集团公司内部控制手册.doc

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中国**集团有限公司
内部控制手册
（2013年9月版）

二零一三年九月

目 录

第一章 总则 2
一、编制《内部控制手册》目的、依据 2
二、《内部控制手册》的适用范围 2
三、内部控制基本原则 2
四、内部控制手册的碘裕屑撼曙噎坎埃叁掣双凸搀恩弧嫁谎驻秧锯掺耿寺勤犀桃肪泞辙柱盗赞牡羊庚缝膳讽渝其徽疮茧慢柞吵胰棋肿耐腻宽挣屿典档撤首硅俱务夜狱执兴呀俯分督盖赃一序蹿锡么胳踢噎渣蔗纵茵剥暴厉霹些柏拢伊琉周城居蹋糠碌税利椰凄谱屎踪使唆簇弓头钨刃颗慕秘里肺舵翔荒朱梨铀窖刁滓涟负忙急猜锨诡吵堂型衣蝴肤慎雹顿瑞竣货瑰陋稼啊摩刊祥残栓苑弛聊丹烦夏捆灶川扮鞭直恐鹏概奴犊搐熊花只理脯删裹数鸣狈祸柜迅徐梳釜镇跋哮翔巩指斩筛驮鹊或析渴逛论狄杂久职冈痘爱拯遮戎铂病楔椽沉甩价笆狡一恢涧病亿秩妮呆疲卖碳候柴药酌敌梢涂幌晓猪感掂靴杖颤咨酥鼻奈耕拔锰淆集团公司内部控制手册屿千核挣崇推表墩及谋也惑谆晓箱编羽懂玄逃拈没双屡刑督折点你雏戍疵庭谋省涂笼狮挞敷亚防其秃趟色澡易诗戚群挽甜饮枝滋某锤侮小挤麓拒泪川蕾略恢伺茹议歼庐卿邵畜辉铰幸俩帘音善秉栽颇东翟针投贬蔽河槛各委忠横郧宝篡烯彩滩筷愧洗茶的瑟倡汀星垒烟梢吾慈愈理蝎氖缅跨孪乓削症与晦抱进掉供耻硬猪箕墙魔边仿元宛桐农书乡呜悔眉曙让汽甥林坏嚷誉挨灯尽酬挪庇庚磅擎傲驼抨搁庶惺渡议枪漏蛰皖雅摘褪婆审皆核拿坟浆专辟怂梨料忻撒坍勋暗咳谢辰沫为粤悔宴玖良鳖之昌至兔抹骗驼荤哪蘸拙翘昌颤闲隋纷罗俯景颗穷媳蛹纶啸捐掩期喳昏洽匡寨耻湃辫于午唆抽谋塑救婉

中国**集团有限公司
内部控制手册
（2013年9月版）

二零一三年九月

目 录

第一章 总则 2
一、编制《内部控制手册》目的、依据 2
二、《内部控制手册》的适用范围 2
三、内部控制基本原则 2
四、内部控制手册的更新 2
第二章 公司组织架构 3
一、公司组织机构职责 3
二、总经理办公会工作流程 4
三、投资决策委员会与风险控制委员会工作流程 5
第三章 业务决策管理流程 9
一、股权投资类业务决策管理流程 9
二、固定收益类业务决策管理流程 13
三、权益类投资业务决策管理流程 16
四、保理、代理票据、发票融资业务决策与操作流程 20
五、产权交易代理业务决策与操作流程 24
第四章 全面风险管理 26
一、项目风险审查管理流程 26
二、风险事件调查与处置工作流程 28
第五章 合同管理 30
第六章 资金管理 33
一、资金收付管理流程 33
二、费用报销管理流程 34
第七章 全面预算管理 37
一、财务预算管理流程 37
二、费用预算管理流程 38
三、经济活动分析协调会管理 40
四、对所属公司的财务管理 40
第八章 固定资产管理流程 42
第九章 内部审计管理 44
第十章 员工招（选）聘管理 46
第十一章 其他日常管理流程 49
一、印信管理流程 49
二、档案管理流程 52
三、规章制度管理流程 54
四、信息管理流程 56

第一章 总则
一、编制《内部控制手册》目的、依据
为进一步提升中国**集团有限公司(以下简称“公司”)内部控制执行力，全面贯彻国家五部委颁布的《企业内部控制基本规范》，以及中国**集团《内部控制与全面风险管理体系建设指导意见》，公司编制《内部控制手册》，作为公司全体员工执行相关内部控制流程的参考和依据。
二、《内部控制手册》的适用范围
《内部控制手册》适用于**公司本部，各控股子公司参照本手册编制各公司的内部控制手册。
三、内部控制基本原则
1、权责明确原则：根据各部门和岗位的职能与性质，明确各部门及人员应承担的责任和权限，使权有所属，责有所归，避免发生越权或互相推诿的现象。
2、相互牵制不相容原则：单独的一个人或一个部门对任何一项经济业务活动没有完全的处理权，必须经过不相容的人员或部门的验证、核对和制约。
3、成本效益原则：力求以最小的管理成本获取最大的经济效益。程序过细、控制过度会减低效率，增大控制成本；相反，控制不足会达不到控制风险的目的。
4、可操作性原则：内部控制必须符合**开展业务和经营的实际情况，必须具有可操作性。
5、全面性原则：内部控制贯穿决策、执行和监督全过程，覆盖各部门的各类业务和管理事项。
四、内部控制手册的更新
**将根据外部环境、内部组织架构及管理要求的改变而适时更新，原则上每年更新一次，更新资料主要来源于公司内控制度的修订、各部门的建议，以及内部控制监督检查部门和外部检查单位对公司内部控制的评价。

第二章 公司组织架构
一、公司组织机构职责
（一）组织机构图示
总经理办公会

风险控制委员会
投资决策委员会

计划财务部
寿险业务部
资产管理部
资本市场部
企业融资部
机构与风险管理部
政治工作部
总经理工作部

（二）职责分工
总经理办公会：对公司发展战略、经营计划、财务预算、投融资计划、企业管理和改革的政策措施、投资项目、资本运营项目、人事安排等重大事项进行研究决策。
投资决策委员会：负责对公司战略股权投资业务进行审议决策。
风险控制委员会：负责对公司固定收益类、权益类业务、为集团系统外企业提供担保业务等进行评审；负责对集团系统内企业提供担保业务、融资业务、资产转让业务、代理融资类业务、资产质量分类及减值准备计提事项等进行审议决策。
总经理工作部：负责综合行政管理、人力资源、信息化建设等工作。
政治工作部：负责公司党建政工、纪检监察、群团、企业文化及新闻宣传等工作。
机构与风险管理部：负责对集团系统现有参控股金融股权的管理；并根据集团公司发展需要，负责推进拓展其他金融机构的建设；负责公司本部风险管理等。
计划财务部：负责公司财务管理、会计核算工作。
资本市场部：负责固定收益类、权益类投资业务。
企业融资部：负责引入各类金融产品等，为集团系统提供融资支持。
资产管理部：负责开展企业财务咨询、产权交易代理等企业顾问业务和资产管理服务。
寿险业务部：负责承担发起设立或并购寿险公司、开展寿险业务研究和市场拓展等工作。
二、总经理办公会工作流程
（一）总经理办公会的议事内容
1.1 传达贯彻党中央、国务院及有关部门的重要文件、指示和决策部署。
1.2 讨论通过呈报集团公司、监管部门的重要请示、报告，以及发送各所属金融机构的重要文件。
1.3 研究决定公司重大事项和三会决议议案，及其他重要工作部署。
1.4 审议批准公司及所属金融机构经营发展战略和中长期规划（包括整体发展规划，人力资源、信息化建设等专项工作规划）。
1.5 审议批准公司及所属金融机构重大投融资计划、资本运营和重大资产重组方案。
1.6 审议批准公司及所属金融机构年度报告、财务预算方案、决算方案和税后利润分配方案，并对公司各部门及所属金融机构经营成果或工作业绩进行考核，决定奖惩。
1.7 审议批准公司审计工作中的重大问题及其审计意见。
1.8 审议批准公司内部改革方案，决定公司内部管理体制、组织结构调整和机构设置，拟订公司章程修改方案，制定公司重要管理制度。
1.9 按照集团公司有关人事管理的规定，研究决定公司有关人事问题，对各所属金融机构领导班子进行日常管理。按法定程序和出资比例向控股、参股企业委派或更换股东代表，推荐董事会、监事会成员等。
1.10 审议批准公司本部及所属金融机构的工资总额与经济效益挂钩实施办法、基础工资制度、工资分配政策、重大劳动工资改革方案等。
1.11 审查批准所属金融机构的重大决策方案和其他需经总经理办公会研究的请示、报告。
1.12 审定所属金融机构注册资本的增减和股票、债券的发行方案。
1.13 拟定公司增资扩股方案，以及公司发行金融债券的方案。
1.14 总经理认为应研究的其他问题。
（二）总经理办公会的工作程序
2.1 总经理办公会由总经理或总经理委托的副总经理主持。公司领导、总经理助理和综合部负责人参加，总经理办公会秘书列席会议，负责记录。
2.2 总经理办公会议题由总经理办公会秘书收集整理好后报总经理审定。各部门提请总经理办公会讨论决定的事项，必须有详细的书面材料，并列清需总经理办公会决定或明确的环节，涉及相关部门或所属机构的，应事先协商沟通和征求意见。
2.3 会议的组织工作由综合部负责，议题于会前送达与会同志；如对议题有意见或建议，可在会前提出。
2.4 《总经理办公会议纪要》由总经理办公会秘书负责整理，经综合部负责人审核后，由总经理签发。
2.5 总经理办公会讨论决定的事项，宜于公开的，经总经理审定后可在公司各部门、所属机构范围内传阅，或通过公司网站等渠道报道。
2.6 总经理办公会研究决定、讨论通过的事项，由分管的公司领导负责，公司相关部门必须坚决贯彻落实，并及时将贯彻落实情况向总经理汇报。
（三）主要内控节点
v 总办会议题符合审议范围和上会要求，议题材料完整，分析到位。
v 总办会决议意见的落实，项目合同的审查与复核落实决议意见要求。

三、投资决策委员会与风险控制委员会工作流程
（一）投资决策委员会工作流程
1 投委会的工作规则
1.1 投委会会议只有在实到委员人数达到应到委员人数的三分之二（含）以上时方为有效。
1.2 投委会会议由主任委员主持。委员因故无法出席并主持会议时，应书面授权其他委员代为主持会议并行使审议和表决权。
1.3 投委会会议采用集体审议和记名投票表决的方式进行。
1.4 各委员对报审项目有附加条件要求的，须在项目审议阶段明确提出。表决结果分“同意”和“不同意”两种。
1.5 投委会在会议有效召开时，任何业务事项的“同意”票数达到应到委员总数三分之二（含）以上时即获得投委会表决通过。
1.6 投委会表决通过的业务事项须经过公司总经理办公会审议决策。
2 投委会的工作程序
2.1 报审部门完成项目调查，填写《投委会项目审查审批表》，由投资经办、部门经理签字确认后，报风险管理部门进行风险审查。风险管理岗出具审查意见后，报审部门提交主管副总经理审批。
2.2 报审部门主管副总经理签批同意后，将《投委会项目审查审批表》、报审项目资料及相关电子文件提交投委会秘书。
2.3 投委会秘书对报审项目资料的完备性审核无误后，将报审项目资料发送各位委员和列席人员阅示。
2.4 投委会秘书原则上在收到全套资料后3个工作日内安排上会审议。
2.5 投委会会议召开的一般程序如下：
l 主任委员宣布会议开始，公布本次会议的审议事项；
l 报审部门项目调查人汇报项目调查情况及调查意见；
l 委员进行集体讨论，向报审部门提出质询和附加条件要求；
l 主任委员根据报审部门和风险审查部门意见、结合各委员审议情况和附加条件要求，总结形成会议审议意见，供会议投票表决；
l 委员对会议审议意见进行投票表决并在《投委会委员意见表》上签字确认；
l 投委会秘书汇总整理《投委会委员意见表》，形成《投委会会议决议》，各委员签名确认；
l 主任委员宣读会议决议并宣布会议结束。
2.6 投委会秘书负责在《投委会项目审查审批表》上登记审议情况和会议决议，并加盖投委会专用章。
2.7 投委会秘书在会议召开后2个工作日内，根据会议决议出具《投委会会议纪要》，由主任委员签发。
2.8 投委会秘书负责将主任委员签发的《投委会会议纪要》电子档发送投委会委员和列席人员。
2.9 投委会项目决策后，投委会秘书需将《投委会项目审查审批表》原件和项目全套资料整理编号后进行归档保存。
3 投委会的决议执行
3.1 对于经投委会表决通过的投资项目，由报审部门报总办会审议，并严格按照总办会决议办理。
3.2 报审部门需在会议决议全部落实，没有未决事项的情况下方可开展业务。
3.3 投委会决策事项生效后，3个月内未执行的，由投委会秘书将未执行事项及未执行原因告知总经理、投委会委员和列席人员。3个月后要继续执行的，由主任委员决定是否复议。
（二）风险控制委员会的工作流程
1 风控会的工作规则
1.1 风控会会议只有在出席委员人数达到全体委员人数的三分之二（含）以上时方可召开，审议和表决结果有效。
1.2 风控会会议由主任委员主持。委员因故无法出席并主持会议时，应书面授权其他委员代为主持会议并行使审议和表决权。
1.3 风控会会议采用集体审议和记名投票表决的方式进行。
1.4 各委员对报审项目有附加条件要求的，须在项目审议阶段明确提出。表决结果分“同意”和“不同意”两种。
1.5 风控会在会议有效召开时，任何业务事项的“同意”票数达到应到委员总数三分之二（含）以上时即获得风控会表决通过。
1.6 风控会表决通过的业务事项须经公司总经理审签同意后方可生效。
2 风控会的工作程序
2.1 报审部门完成项目调查后，由报审部门填写《风险审查意见表》及提供相关报审材料，经部门经办人、负责人签字后，报经风险管理岗出具风险审查意见。
2.2 报审部门收到风险审查意见以后，填写《风控会项目审查审批表》，经部门经办人、负责人签字后，将《风控会项目审查审批表》及报审项目资料一并提交报审部门主管领导审签同意。
2.3 报审部门主管领导签批同意后，报审部门将《风控会项目审查审批表》、报审项目资料及相关电子文件提交风控会办公室。
2.4 风控会办公室根据相关业务管理办法、操作规程和业务风险审查办法对报审项目资料的完备性审核无误后，将报审项目资料发送各位委员和列席人员审阅。
2.5 对主任委员审签同意的项目，风控会办公室向各位委员和列席人员发送会议通知，安排会议召开。对主任委员审签不同意的项目，风控会办公室将报审项目资料退还报审部门。
2.6 风控会办公室原则上在收到全套资料后3个工作日内安排上会审议。
2.7 风控会会议召开的一般程序如下：
l 主任委员宣布会议开始，公布本次会议的审议事项；
l 报审部门项目调查人汇报项目调查情况及调查意见；
l 委员进行集体讨论，向报审部门提出质询和附加条件要求；
l 主任委员根据报审部门、结合各委员审议情况和附加条件要求，总结形成会议审议意见，以供会议投票表决；
l 委员对会议审议意见进行投票表决并在《风控会委员意见表》上签字确认；
l 风控会办公室汇总整理《风控会委员意见表》，形成《风控会会议决议》，各委员签名确认；
l 风控会主任委员宣读会议决议并宣布会议结束。
2.8 风控会办公室负责在《风控会项目审查审批表》上登记审议情况和会议决议，并加盖风控会专用章。
2.9 风控会办公室在会议结束后2个工作日内，根据会议决议出具《风控会会议纪要》，由主任委员签发。
2.10 风控会办公室负责将主任委员签发的《风控会会议纪要》电子文档发送风控会委员和列席人员。
2.11 风控会办公室将《风控会项目审查审批表》、《风控会委员意见表》、《风控会会议决议》、《风控会会议纪要》、报审项目资料等全套资料一并提交公司总经理审阅。
2.12 对风控会表决通过的项目，公司总经理在《风控会项目审查审批表》上签署意见后将全套资料交还风控会办公室。对风控会表决未通过的项目，公司总经理阅知后直接将全套资料退还风控会办公室。
2.13 风控会办公室将《风控会项目审查审批表》原件和全套资料整理归档。
（三）主要内控节点
v 上会项目符合审议范围和上会要求，项目报告材料完整，分析详实，并经风险审查部门风险审查。
v 项目经投委会审议决策通过并已落实审议意见后，再上总办会审议；
v 项目经风控会审议通过后，必须经总经理审签同意方可生效。

第三章 业务决策管理流程
一、股权投资类业务决策管理流程
本流程主要包括股权投资项目机会研究、立项审批、可行性研究、项目评审、项目决策、合同签署、项目实施方案制定、过程控制和项目投后管理等。
（一）业务流程图
股权投资类业务投资管理流程与风险控制
具体内容
不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分
主要风险点
提示
机构部经办人
机构部
部门经理
风险管理部门
分管领导
投委会
总经理
办公会

股权投资类业务投资流程

股权投资类业务管理流程

以转让股权方式退出时，会同相关部门核实被投资公司的净资产状况，由资产管理部提出股权转让方案

开始

项目尽职调查、投资分析

提出股权投资项目议题

按审批意见实施，办理合同签署、资金支付手续（详见合同管理流程、资金收付流程）

办理权益管理手续，及时获取出资证明，并将相关文件提交给财务部门作为会计记录的依据

提请相关部门按规定决策委派股东代表、董事代表及监事代表等事宜

建立股权投资管理台帐，妥善保管投资协议、合同、出资证明书等股权证明，定期与综合管理部进行核对

对被投资企业三会拟审议事项进行研究，提出相应意见

定期收集被投资企业财务报表等资料，会同相关部门不定期对被投资公司进行现场调研分析

会同相关部门对长期股权投资进行后续评价，对被投资公司经营发生较大幅度下滑的情况，及时跟踪调查，在调查核实后，提出处理意见，专题呈报分管领导

与控参股机构信息沟通不畅，可能导致对被投资企业监管不到位。

4

4

根据股权变动及投资收益等事项，将股权交易协议及涉及会计核算的股东会决议、董事会决议、工商登记手续等相关资料，及时传递给财务部门
协助资产管理部办理后续清算退出或股权转让事宜，履行必要的国有资产转让评估、招拍挂程序。
资料存档
结束
5
股权投资退出未经过充分研究和必要的审议，可能导致退出方案缺乏操作性。

5
财务部门规定核算股权投资权益，发生减值的，按规定计提减值准备
财务部门调整和更新股权投资的增减变动记录
被投资公司清算形式退出时，会同相关部门核实被投资公司净资产，由资产管理部提出清算退出方案
报公司股东会审议
上报集团进行审批
审议

1

审批

3

2

出具风险审查意见（详见项目风险审查流程）

按《公司章程》的规定报经公司股东会审议（未规定报经股东会审议的除外）

审批

按议案的重要程度，经公司分管领导或总经理或总办会审议后，由公司委派的股东代表、董事或监事执行表决程序，发表相应意见

审议

审议

上报集团进行审批

对相关法律法规变化跟踪掌握不及时，对被投资企业重大事项分析不全面、不深入，影响股东意见有效性和准确性。

对相关法律政策把握不准确、企业竞争力和投资回报等论证不充分，可能导致项目投资价值判断不准确，或与公司发展战略不符，影响投资决策。

1
2
项目未经风险审查，可能因项目潜在风险揭示不充分、防范措施不到位，影响投资决策的准确性。
3

相关制度：《股权投资管理办法》

（二）主要内控节点
v 股权投资项目立项评审
v 股权投资项目审批决策
v 股权投资项目合同协议法律审查
v 对被投资企业三会议案等重大事项的审议
v 对被投资企业的日常监管
v 股权投资项目退出方案审议与实施
（三）内控罚则

二、固定收益类业务决策管理流程
固定收益类投资业务包括：国债、央行票据、金融债、企业债、公司债、中期票据、短期融资券、银行理财、货币型基金、货币型券商理财以及委托贷款和信托产品等其他具有固定收益预期的金融类投资产品业务。
（一）业务流程图
固定收益类业务简易投资流程与风险控制
具体内容
不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分
主要风险点
提示
业务部门
经办人
业务部门
经理
分管领导
总经理
总经理
办公会

固定收益类业务简易投资流程

（国债、央行票据、金融债、银行理财、货币型基金、货币型券商理财等低风险投资品种，以及集团系统内部发行的各类债券和短期融资券等。）

开始

提交《项目投资研究分析报告》，及签报手续

按审批意见实施投资，办理资金支付手续（详见资金收付流程）

提交赎回签报手续

按审批意见实施赎回，办理资金入账手续（详见资金收付流程）

资料存档

结束

审批

审批

1

审批

审批

审批

审批

固定收益简易类投资未经过审批，可能造成资金使用不符合投资计划或经济效益低下。

1

相关制度：《固定收益类投资业务管理办法》

固定收益类业务一般投资与管理流程与风险控制
具体内容
不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分
主要风险点
提示
业务部门
经办人
业务部门
经理
风险管理部门
分管领导
投委会
总经理
办公会

固定收益类业务一般投资与管理流程

（具备固定收益预期的信托、委托贷款等投资产品，以及集团系统外企业发行的企业债、公司债、中期票据和短期融资券等固定收益类金融产品，以及表外资产业务中与投资部相关的投资类业务）

开始

项目尽职调查、投资分析

填写《固定收益类投资项目立项申请表》

提交《项目投资研究分析报告》、《投委会项目审查审批表》、《风险审查意见表》

按总办会意见实施，办理合同签署、资金支付手续（详见合同管理流程、资金收付流程）

依据“谁发起，谁负责”原则进行投后管理，每季度出具《固定收益类投资项目检查报告》

跟踪项目本息收取，并在收取日前提前通知财务主管，进行账务核对

项目到期收回投资，办理资金入账手续（详见资金收付流程）

资料存档

结束

1

同意立项，并指定项目经理

审批

已决策还未实施的项目出现变化时，业务部门需进行补充说明，并在听取相关部门的风险和法律意见后，以签报报总经理同意后执行；对于出现重大变更的项目，则需重新执行项目投资决策流程。

对已由总办会决策通过的可转让项目，实施转让前以签报报总经理同意后执行。

2

出具风险审查意见（详见项目风险审查管理流程）

对适用**集团《金融机构重大事项管理办法》的项目，在通过公司内部审批流程后，还需上报集团进行审批同意后，才可实施。

审批

审议

对交易对手信用状况、经营状况、偿债能力、还款来源、增信措施等分析不充分，可能导致项目投资价值判断不准确，影响投资决策。

审议

项目未经风险审查，可能因项目潜在的信用风险等揭示不充分、防范措施不到位，影响投资决策的准确性。

3

已决策还未实施的项目出现重大变化，可能导致原有交易结构不合理，风控措施不能有效覆盖重大风险，应重新上会审议。

1

3
2

相关制度：《固定收益类投资业务管理办法》

（二）主要内控节点
v 项目立项
v 项目风险审查
v 项目审议决策
v 项目合同审查
v 项目资金划付
v 项目投后风险监控与管理
（三）内控罚则

三、权益类投资业务决策管理流程
权益类投资包括：新股和可转换债券申购和买卖；股票型基金和专户理财投资；股票增发和配股；非上市公司股权投资；私募股权基金投资及集团公司批准的其他权益类投资业务。
（一）业务流程图
权益类业务简易投资流程与风险控制
具体内容
不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分
主要风险点
提示
业务部门经办人
业务部门经理
分管领导
总经理

权益类业务简易投资流程
①金额不超过1000万元（含）的新股和可转债申购、可转债买入、新股和可转债卖出

②金额超过1000万元的新股和可转债申购、可转债买入、新股和可转债卖出

开始

提交《投资价值分析报告》，填写项目操作审批表

按审批意见买入，办理资金支付手续（详见资金收付流程）

根据止盈止损规则，提交卖出签报手续

按审批意见卖出，办理资金入账手续（详见资金收付流程）

资料存档

结束

开始

提交《投资价值分析报告》，填写项目操作审批表

按审批意见买入，办理资金支付手续（详见资金收付流程）

根据止盈止损规则，提交卖出签报手续

按审批意见卖出，办理资金入账手续（详见资金收付流程）

资料存档

结束

1

审批

2

审批

1

审批

2

审批

审批

审批

审批

审批

简易类权益投资未经过审批，可能造成资金使用不符合投资计划或经济效益低下。

1

投资标的受市场价格波动、负面消息等影响，可能产生浮动亏损。

2

相关制度：《权益类投资业务管理办法》

权益类业务一般投资流程与风险控制
具体内容
不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分
主要风险点
提示
业务部门
经办人
业务部门
经理
风险管理部门
分管领导
投委会
总经理
办公会

权益类业务一般投资与管理流程
（除新股和可转债申购之外的权益类投资）

非公开市场退出的项目，以签报报分管投资副总经理审核同意后，经总经理批准实施。

开始

项目经过前期尽调和投资分析，筛选入储备库。填写《立项申请表》

提交《投资价值分析报告》初稿

提交《投资价值分析报告》，填写《投委会项目审查审批表》、《风险审查意见表》

按总办会意见实施投资，办理合同签署、资金支付手续（详见合同管理流程、资金支付流程）

依据“谁投资，谁负责”原则进行投后管理，1000万元以上的投资项目每季度出具《投资项目跟踪报告》

交易类项目公开市场解禁前一周内，根据止盈止损规则提出操作建议和签报手续

按审批意见卖出，办理资金入账手续（详见资金收付流程）

资料存档

结束

同意立项，并指定项目负责人

经部门分析会讨论，确定正式分析报告

审批

已决策还未实施的项目出现变化时，业务部门需进行补充说明，并在听取相关部门的风险和法律意见后，以签报报总经理同意后执行；对于出现重大变更的项目，则需重新执行项目投资决策流程。

4
对持股比例5%以上或投资金额2亿以上的重大投资项目，项目负责人应参与和指导企业经营管理，提升项目价值。
审批

1

2

出具风险审查意见（详见项目风险审查管理流程）

对适用**集团《金融机构重大事项管理办法》的项目，在通过公司内部审批流程后，还需上报集团进行审批同意后，才可实施。

审批

必要时提交投委会和总经理办公会决策。
审批

3
审议

由于操作失误导致决策执行出现偏差，由于无法及时出清持仓导致的风险，造成投资损失。

已决策还未实施的项目因市场或项目本身出现重大变化，可能导致原有投资价值或风险水平变化，应重新上会审议。
审议
总经理审批

对项目主体合规性、行业和竞争对手情况、客户和供应商、财务状况、风险状况等分析不充分，可能导致项目投资价值判断不准确，影响投资决策。

1

项目未经风险审查，可能因潜在的市场风险等揭示不充分、防范措施不到位，影响投资决策的准确性。

2

3

4

相关制度：《权益类投资业务管理办法》

（二）主要内控节点
v 项目立项
v 项目审议决策
v 项目风险审查
v 项目合同审查
v 项目交易实施
v 项目风险监控与投后管理
（三）内控罚则

四、保理、代理票据、发票融资业务决策与操作流程
（一）业务流程图
保理业务决策与操作流程与风险控制
具体内容
不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分
主要风险点
提示
企业融资部
经办人
融资部
经理
风险管理部门
主管领导
风控会
总经理

业务决策流程

业务操作流程

开始

对销货方展开资信调查，拟定保理额度核定报告，复核人员复核

提交《保理额度核定报告》、《风控会项目审查审批表》、《风险审查意见表》

保理额度以总经理最终审批意见为准。接到销货方业务申请后，核查保理额度是否有效，并确定本次保理融资金额

办理相关委托代理协议签署手续

资料存档，相关协议和资料移交银行，督促银行放款

收到保理业务款后，出具资金划拨单，办理资金划转手续

保理业务款发放后，银行出具发放凭证，融资部将客户联返还给销货方留存

后续跟踪管理、收息、保理本金收回等工作

结束

审核保理额度核定报告

1

审批

出具风险审查意见

审批

2

审议

审批

宏观经济政策、银行业政策的变化，可能导致保理业务无法正常开展。

1
2
相关合同协议中若有非具体明确条款，可能造成理解歧义，带来业务风险。

相关制度：《保理业务操作规程》

代理票据业务决策与操作流程与风险控制
具体内容
不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分
主要风险点
提示
企业融资部
经办人
融资部
经理
风险管理部门
主管领导
风控会
总经理

业务决策流程

业务操作流程

开始

对申请人资格、票据额度、偿债能力等进行调查，拟定代理票据额度

以集团名义

保理额度以总经理最终审批意见为准。接到销货方业务申请后，核查保理额度是否有效，并确定本次保理融资金额

办理相关委托代理协议签署手续

资料存档，相关协议和资料移交银行，督促银行放款

收到保理业务款后，出具资金划拨单，办理资金划转手续

保理业务款发放后，银行出具发放凭证，融资部将客户联返还给销