项目管理制度20130227.doc
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1、项目管理制度KYCXXME02-01第 30 页 共 30 页南京科远自动化集团股份有限公司第E版第2次修改 南京科远自动化集团股份有限公司企业标准程序编号:KYCXXME02-01项目管理制度编 制: 周 洋_ _ 审 核:_ 曹瑞峰_批 准:_ 刘国耀_ 受控状态:_ 受 控_ _2012-02-10实施2012-02-10发布南京科远自动化集团有限公司发布项目管理制度目录1、目的和范围62、引用文件63、职责64、术语65、工作程序75.1合同信息管理75.2项目立项管理85.2.1项目立项流程85.2.2项目经理权责95.3项目计划管理105.3.1 项目计划制定105.3.2 项目实
2、施分解115.3.3 集成类物资采购115.3.4项目制造管理135.3.5项目静态调试135.3.6项目质量控制135.3.7项目出厂验收145.3.8项目包装发货155.3.9项目现场调试165.3.10项目现场检查及满意程度调查175.3.11项目投运报告175.3.12项目收款工作175.3.13 项目异常情况处理205.4项目监控管理245.4.1项目计划检查245.4.2项目计划调整245.4.3 问题管理及纠正255.5项目风险管理255.5.1项目风险管理流程255.5.2风险识别255.5.3风险管理265.6项目结项管理265.6.1项目结项265.6.2项目绩效265.7
3、项目售后服务管理275.8项目实施安全管理285.9车间现场管理285.10废弃物管理296、模板29各版本建立及修订履历版本号建立/修订履历申请人/日期审核人/日期批准人/日期A00B00修改完善文件中的相关内容胡守健2009.3.20刘建耀09.3.25刘国耀2009.3.28B00C00程序文件的范围及内容调整和增加。代替原来的生产管理程序胡守健2009.7.25刘建耀09.7.27刘国耀2009.7.29C00D00集团组织机构大幅调整,各部管理职责变化相应调整控制系统程序文件;胡守健2010.01.30曹瑞峰2010.03.30刘国耀2010.03.30D00D011、 调整了项目管
4、理部、机柜组、售后服务组的相关执行程序及工作职责。2、 增加安全环境管理体系的相关内容。王志军2011-04-15曹瑞峰2011-04-22刘国耀2011-04-25D01D02组织机构调整,根据新的组织机构及职能划分对相关内容进行修订。代磊2011-07-06D02D03组织机构调整,在控制系统工程中心内成立制造部,将原来项目管理部下设的计划与物料控制组、库房组、采购组和机柜的组装、调试等职能调入制造部;代磊2011-09-05D03D04组织机构调整,辅控部更名为控制三部。代磊2011-11-29D04D05组织机构调整,制造部更名为生产三部,成立计划管控中心,下设采购部、仓储物流部、计划
5、表,生产三部和生产一部划归计划管控中心。代磊2012-02-06D05E001、 组织机构调整,电控设计部和自控成套部合并为成套设计部;2、 增加项目人员出差借款原则;3、 增加5.3.11项目收款工作流程;4、 增加5.3.12项目异常情况处理流程;5、 增加5.5项目风险管理。6、 增加项目实施成本变更申请单。周洋2012-02-10曹瑞峰2012-02-10曹瑞峰2012-02-10E00E011、 组织机构分工调整;2、 增加物资退库管理办法;3、 增加项目合同暂停或终止办理流程;4、 增加集成设备采购流程;5、 应收款异常处理办法及催收等级;6、 控制工程中心研发项目立项与结项流程冯
6、静2012-12-10周洋2012-12-10曹瑞峰2013-01-03E01E021、 修改了项目暂停及终止办理流程;2、 增加了暂停项目启动办理流程;周洋2013-01-22周洋2013-01-22刘国耀2013-02-271、目的和范围 目的:针对控制系统工程中心及各事业部所有项目部所属的项目管理、过程监督执行、项目评价考评等方面进行规范,指导各项目部按照程序文件要求执行,项目管理部执行测量监督职能,确保各项目优质、高效、安全、受控状态下执行及实现,提升执行力,测量及提高员工及用户满意度。此外,对每一个项目可能产生的环境因素和危险源进行及时评价和辨识,防止因项目实施而产生对环境和员工的职
7、业健康产生的负面影响。适用范围:本程序适用于集团公司项目管理制度,各作业规程及指导书的制定及实现应在此程序文件的指导下开展;适合范围覆盖集团公司控制系统工程中心下设的所有部门。2、引用文件 l QEO管理手册3、职责角色职责事业部经理全面负责事业部整体项目管理及技术支持、指导工作。项目管理部负责事业部范围内合同管理、客户培训及用户满意度调查;项目绩效监督确保项目执行过程符合体系建设要求,并负责相关作业制度流程建立与维护;负责事业部范围内售后服务及服务满意度调查、售后服务绩效管理等工作;平台搭建、硬件通道级测试工作,做好硬件平台保证。各项目部以产品方向为基准,各部门接受计划管控中心所分解项目任务
8、,负责项目具体组织、策划、实施、质量控制、环境因素评价、危险源辨识、人员培养、用户满意度维护及项目收款等工作;负责项目集成物资的选型。计划管控中心负责公司范围内产品计划、产品质量监督及产品制造等工作。负责按照项目部所提出硬件成品所必须的硬件采购、调拨、领料及发货等流程办理;负责硬件的安装接线、负责公用物资的选型;销售区域负责配合项目经理与客户沟通,传递客户需求和建议,但不干预项目经理工作;负责配合办理C类合同、紧急放行等异常项目流程办理。营销管理部负责协调销售区域和项目实施部门的工作,分解任务;负责销售合同的信息传递和流程办理。4、术语无5、工作程序 项目管理流程图5.1 合同信息管理(1)项
9、目招标通知中标后,由于正式合同签订存在周期,营销管理部结合销售信息判断项目紧急与否,紧急状况下,须办理C类合同并在ERP上将该项目由“谈判和签约销售机会”转为“成功销售机会”,并将项目资料传递至计划管控中心;若合同交期满足加工周期,可等正式合同签回后,在ERP完成“成功销售机会”转变;(2)项目登记时,营销管理部负责收集该项目资料(包括招/投标文件、合同文本、技术协议、澄清文件等)按照资料归档要求在ERP上面完成归档申请,将电子和纸质资料在档案室归档并将电子版资料传递至计划管控中心;(3)计划管控中心合同管理员接收到项目资料后,必须在1个工作日内将资料及信息分解至执行部门领导,信息反馈营销管理
10、部;执行部门同时完成ERP项目中“实施项目信息”的填写分管领导填写、并将项目状态转入“生产中”。(4)涉及需事业部资源完成现场服务需求的销售合同,由项目管理部归口分配到相应项目部门执行。5.2 项目立项管理5.2.1项目立项流程(1)项目经理为项目执行负责人,全权负责项目增补、项目回款、客户满意度,其他项目执行团队成员(项目分管、项目经理、销售经理、技术支持、销售总监)负责配合;(2)项目经理必须要主持召开设计联络会,掌握项目进度,控制库存,参与技术协议签订,参与兑现用户承诺; (3)各项目部门经理结合计划管控中心项目分解,负责确定项目经理及项目组组建,并将ERP项目分管领导、项目经理信息填写
11、完整。;(4)各项目经理负责组织完成合同资料消化,并合理组织项目立项会,充分分析识别项目运作风险;(5)项目执行团队负责对风险开展分析和分解,并制订相应解决方案及措施,项目管理部负责追踪及监督措施落实情况;(6)计划管控中心对项目组所提出的设备及成品需求时间进行确认并满足;(7)项目立项、计划内容与会者签字确认,提交项目管理部项目管理专员处存档;(8)控制系统工程中心范围内的研发项目立项,参照技术中心研发项目立项申请报告,在项目结项时,提交结项报告并附所有输出资料(项目研发过程的资料),召开项目结项会议,发布研发成果,由项目管理部负责核算研发项目定额。立项会议范围及要求参见项目立项报告模板。5
12、.2.2项目经理权责项目经理作为项目执行主体,对项目运作具备独立的权责。主要权利:(1) 对于项目成果绩效发放具备支配权;(2) 对于项目组成员工作具有任务分配及考核权;(3) 对于项目组内部事务具有决定权;(4) 享受所带团队人员成长、用户满意等各项荣誉成果;主要责任:(1)负责按照作业规范要求组织项目组开展相应的工作,包括项目资料消化、立项、计划、项目过程实施、项目总结及绩效评定等各方面;(2)对项目出厂验收合格率及交货期负责;(3)对团队人员培养指导及用户满意度负责;(4)对于项目运作成本负有直接责任; (5)立项报告回款责任人是项目经理,则对于项目收取预付款、到货款、调试款及质保金负责
13、;最终用户和采购方不是同一单位的则负责提供付款条件证明,例如:设备签收单、调试合格单等。(6)对项目设备总成本负责,负责与客户协商进行设备调整,争取合同增补,增加利润。(7)了解项目进度,掌握设备采购时间,减少库存,防范风险。(8)确认项目上所用集成物资的到货款、调试款和质保金的支付。(9)负责与客户的联络,主持设计联络会,了解客户主项目进度,与客户确定我方承担项目实施计划、技术方案、现场调试方案等。5.3 项目计划管理5.3.1 项目计划制定(1)项目立项完成后,项目进度由项目经理把握,结合实际需求及时填写ERP项目管理中所属项目“计划交货时间”,并围绕此目标开展项目计划制订工作;(2)考虑
14、到项目实施周期长短不同,由此导致项目组一次完成项目所有工序作业计划难度增加,且项目存在诸多不确定因素。原则上规划要求项目组严格按照项目实施客观规律,必须在下道工序工作开展之前完成该工序作业计划,并严格按照计划执行;当出现计划偏差后,作业计划进行调整,并简要记录调整原因,汇报项目分管领导;当计划顺利完成,项目组填写项目作业工时等数据统计,并再制订后道工序作业计划,依次形成计划制订执行反复,直至计划完成。(3)项目计划的执行效果及调整状况,都必须将信息及时汇报至项目分管领导;且整体计划必须包括工程所必须的所有工序项;(4)项目基准计划作为项目过程工序卡形式体现,始终贯穿项目实施全过程;在实施过程中
15、,项目组需定期在ERP上更新过程计划,项目分管及项目管理专员项目管理专员定期检查,实现过程监督和项目例会素材;项目管理专员项目管理专员;(5)设备采购及硬件成品项目组提交物资需求表至项目管理部及计划管控中心,由计划管控中心按照项目组设备需求清单完成设备采购工作,时间要求满足项目组需求时间。NT6000系统范围内设备及标准物资需结合前期下达至生产部的生产计划进行核对,及时补充调整下期生产计划量,确保生产计划满足项目设备需求;非标物资项目组负责完成采购选型工作,计划管控中心负责落实采购。5.3.2 项目实施分解各项目部门分别负责本部门执行项目的资料消化、联络准备、工程设计、项目个性设备请购、软件组
16、态、静态调试、内部验收、现场调试、系统投运、项目收款配合、售后服务等工作;各项目部门对项目软件工作、非标准设备请购及付款整体负责。计划管控中心负责各项目部所属项目的机柜设计、机柜采购、组装接线,设备领料、机柜搬卸及包装发货等工作;项目组针对V3系统只需提出项目硬件成品设备和时间需求,后续工作全由计划管控中心实现成品后,通道测试组负责系统平台搭建、通道测试完成后再移交给项目组进行静态调试。计划管控中心对NT6000标准硬件成品实现的及时完整性负责。计划管控中心对控制系统工程中心所提出符合采购周期的设备及时到货负责,并极力配合项目中所需设备,保证项目所需物资及时到货,满足项目制造及发货需求;同时负
17、责项目包装发货工作所需要的包装材料、人力资源支持工作,确保设备安全、完整、及时送达用户,并提供设备签收单至项目管理部合同管理员。5.3.3 集成类物资采购5.3.3.1设备采购(1) 成套集成类项目的采购在成套设计部内部完成。(2) 项目经理全面开展所负责项目的采购工作。(3) 其他项目部门集成类物资部门内部选型,计划管控中心落实采购;(4) 具体采购流程参照集团公司采购制度。5.3.3.2采购付款(1) 项目经理对负责项目范围内所有集成设备的付款进度负责。(2) 项目经理关注现场进度,采购到货进度和项目进度要匹配,并按照项目进度提交付款需求,由采购平台人员按照公司要求收集汇总付款计划,提交财
18、务部。(3) 针对每笔付款必须要具备采购合同的约定的条件,对于预付款、提货款的支付项目经理必须严格跟踪项目进度,避免提货后货物积压超过30天;(4) 对于调试款、质保金一定要经过项目经理在对应表单上确认。(5) 无法按照销售合同走的异常合同付款,由商务审核收集相关信息汇报公司领导,确认是否可以付款。如销售合同未收到预付款,而项目进度比较紧急,采购确实需要付款的情况下,需要提交“其他特殊付款申请表”。5.3.3.3采购管控(1) 计划管控中心负责集成类采购的流程监管。(2) 成套设计部加强供应商管理,与供应商建立战略合作关系,使供应商与我公司签订合同时,与销售合同付款方式相同,能在我们合同异常终
19、止时可以退换货,共同承担风险;(3) 成套设计部应加强项目财务风险分析,合同出问题后,会带来多大的损失,来衡量项目成本。(4) 法务专员需在采购合同文本中要考虑规避风险,把风险转嫁给供应商;在合同条款中增加“因不可归责于需方的原因造成XXX项目暂停的,需方可书面通知出供方暂停本合同项下相关设备的生产和交付,供方人在收到买受人的书面通知后继续生产或者交付,因此造成的损失由供方自己承担;”条款。(5) 针对项目停产或推迟的,由营销管理部与计划管控中心对接,营销管理部负责信息的传达和跟踪。(6) 项目停止或推迟的信息一定要以邮件的方式发送或抄送计划管控中心,以便于追溯。如果是传真件的形式,营销管理部
20、保存原稿,将复印件进行传达。(7) 计划管控中心主导建立完善供应商管理体系,成套设计部严格按照要求执行,行政人资部协助建立并对执行规范性情况进行监督。(8) 对长期合作的供应商,付款上面应给与一定优惠政策,采取预留一定比例的资金(如总的应付账款的30%)用于项目风险控制外,每月盘点超出部分可以予以灵活支付。(9) 计划管控中心主导建立完善的采购流程监管体系,所有的询价、比价文件同时抄送商务审核,商务审核人员加强采购过程的监控。5.3.3.4设备到货检验(1) 物资到货后由仓库负责确认物资数量、类型是否与采购信息相符,并检查材料包装是否完整,确认没有问题仓库办理接收,存放于待检区域,并通知采购到
21、货信息;(2) 采购收到到货信息后,确认到货物资与采购要求是否相符,确认无误后通知相关质量检验人员。(3) 少量、简单产品由质量管理部质量检验人员进行到货检验;其它产品检验由质量管理部质量检验人员牵头,通知成套设计部予以配合完成。(4) 质量管理部质量检验人员根据检验情况出具来料质检报告。(5) 来料质检报告是对到货物资检验情况的记录,并对物资做出合格、不合格的判定。不合格物资由项目组跟踪供货商整改或退换货的方式直至到货物资可以接受。(6) 到货物资检验结束,项目组对项目物资进行归类整理,规划物资的包装。(7) 对于直发现场物资由项目组组织到供应商公司、用户现场验收或委托客户验收,在调试验收报
22、告体现设备的验收情况。5.3.4项目制造管理 控制项目常规包括软件及硬件两部分,项目软件组态工作由各项目部门自行完成,并负责检查;项目组负责非NT6000系统标准范围设备的请购工作,且提供机柜设计说明给计划管控中心;由计划管控中心负责针对说明的要求实现相应功能,范围包括机柜及柜内所属设备请购,并完成机柜设计、组装接线工作,将硬件成品提交给通道测试组展开系统平台搭建及通道测试工作。具体见“机柜设计作业指导书”、“通道测试作业指导书”。5.3.5项目静态调试项目软、硬件完成后,项目组负责开展静态调试工作,调试范围涉及系统网络、设备及逻辑仿真、系统功能调试、硬件回路等,结合项目技术协议相应功能要求完
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