试论管理中人的动机激励问题.doc

试论管理中人的动机激励问题摘要：改革开放以来，随着社会主义市场经济的迅速发展，民营经济已成为国民经济发展、促进市场繁荣和社会稳定的重要力量。改革初期，民营企业大多是依靠辛苦打拼，善于抓住时机建立起来的，但随着国有企业改革的深入，市场经济体制的不断完善，加入WTO后“国民待遇”的实施，民营企业的发展环境发生了巨大的变化，各种新问题的不断出现影响了民营企业的健康发展，导致这些问题出现的因素是多方面的，企业激励机制就是其中的一个重要因素，企业竞争力的提升，民营企业稳定健康的发展，都离不开激励机制的建立，纵观民营企业的发展历程，建立一套适合我国国情的民营企业激励机制是很有必要的。本文从激励机制的内涵、激励的根本出发点人的需求和动机入手，简单介绍动机和激励的含义以及行为、动机、需求之间的关系，最后阐述动机激励存在的问题和应对的措施。激励机制是企业人力资源管理的核心内容，合理有效的激励机制不但能有效激发员工的积极性与主动性，而且在人才竞争日益激烈的知识经济下能吸引和保留住一支素质高、具有竞争力的员工队伍。 关键词：管理、需求、动机、激励一、动机激励的内涵（一）需求、动机及行为、人是生产力中最积极、最活跃的因素，如何对人进行激励，我们可以从人的需求和动机出发，进行分析来研究激励问题。论述需求，先要简述一下美国学者马斯洛的需求理论。人是一个生物体，又是一个社会成员，人会对衣食、住行、饮水、婚姻、防御有基本要求。作为社会成员，人必须考虑所在的群体生活与社会发展的需要，如劳动、生产、工作、学习、交往、创造、道德、秩序、文化等社会需要。这些需要就以意愿、动机、兴趣、思想、情感、品质等形式表现出来。马斯洛提出的需求层次理论的主要内容就是说人有这些方面的需求是有层次的；：重于物质方面较低级的需求和重于精神方面的较高级的需求。为了满足某种或几种需要，个人内心产生不平衡于是又将产生减缓这种不平衡行动的企图，这就是动机。动机是直接推动个体活动以达到一定目的的内在动力和主观原因，是个体活动的引发和维持的心理状态。动机是行为的直接原因，能激起人的行为，并使之坚持下去；动机是直接推动人去行动以达到某种目标、满足某种需要的心理驱动力。需要与动机紧密联系，但二者又有区别：愿望在头脑中不付诸行为，这种愿望动机还不能成为动力，当需要激起并维持人的活动时，这种需要就成为动机。动机能激起人的活动并使之长期坚持下去。因此未满足的需要是激励过程的起点，需要的满足是激励过程的结束。行为就是满足需要的活动。从需要的产生到需要的满足，就是一个行为的过程。这种行为，在任何环境中都是一样的。把握需要，认识动机才能创造好激励机制和方式方法，根据动机的表现形式，而人的动机是有不确定性和复杂性的。作为管理者必须首先把员工当成一个人而非仅仅是一种资源，只有把他们当成社会人、文化人，你才能正确理解为什么激励员工必须从员工做事情的动机开始。作为社会人的员工都有思想，有独立人格，有着自己做事情的价值判断和行为标准。激励一个员工必须考虑他的动机，只有发自他们内心的事情他们才真正愿意去做，主动地去做好，只有发自他们内心的事情，他们才能成为事情的主人而非奴隶。因此，无论哪方面的管理，做好人的工作，管理工作才能搞好，而要做好人的工作，激励是一个非常重要的手段，它体现的是一种以人为本。（二）激励机制的内涵现代管理理论认为，动机激励才是激励的切入点和根本点，激励一个人最为有效的方法是激励他做事情的动机。激励机制由“激励”与“机制”两个词组成。“激励”一词来源于心理学，是指利用某种有效手段或方法调动人的积极性的过程。在心理学上，激励可以从三个方面来理解。从诱因和强化的观点看，激励就是将外部适当的刺激(诱因)转化为内部心理动力，从而强化(增强或减弱)人的行为;从内部状态来看，激励即指人的动机系统被激发起来，处于一种激活状态，对行为产生强大的推动力量;从心理和行为过程来看，激励主要是指由一定的刺激激发人的动机，使人有一股内在的动力，向所期望的目标前进的心理和行为过程。机制一词，原指机器的构造和原理，用于对有机体的研究时，指有机体的构造、功能和相互关系:用于经济管理的研究时，泛指一个复杂的工作系统。根据系统学的观点，所谓机制是指系统内各子系统、各要素之间相互作用、相互联系、相互制约的形式及其运动原理和内在的、本质的工作方式。综上所述，激励机制是指在组织系统中，激励主体通过激励因素或激励手段与激励对象(或称激励客体)之间相互作用的方式。换句话说，即指组织中用于调动其成员积极性的所有制度的总和。激励机制的实质，是激发组织成员的动机，使其有一股内在动力，朝着组织所期望的目标努力奋斗与前进的心理活动过程。设计有效的激励机制是组织发展动力的核心问题，一个人可能同时有多种需要和动机，但是人的行为却是由最强烈的动机引发和决定的。因此，要使员工产生组织所期望的行为、就要根据员工的需要设置目标，并通过目标导向激发出员工有利于组织目标的优势动机，并按组织所需要的方式行动。也可以说，激励就是通过对员工动机的激发、强化、改造，改进员工行为，为实现组织目标服务，而激励机制始终贯穿于组织的制度之中。二、 组织管理中员工激励机制存在的问题(一) 激励就是奖励 ，重赏与轻罚目前，很多企事业认为激励就是奖励，因此在设计激励机制时，往往片面地考虑正面的奖励措施，而轻视约束措施和惩罚措施。虽然也制定了一些约束和惩罚措施，却没有执行而流于形式，或者轻罚，搞的不疼不痒；而在奖励方面，采取重赏，搞的你好我好大家好，根本起不到表彰先进鞭打后进的作用，结果导致整体责任意识下降，形成了不好的风气。因此激励同时必须配以约束和惩罚措施，将员工行为引导到正确有利于组织发展的方向上。对不利的行为，要用处罚措施进行约束。(二) 激励模式单一,漠视对员工深层次的激励有的主要是物质激励,忽视了精神激励对员工的激励作用,在一定程度上压抑了员工的积极性,产生激励与需要的错位。有的企业以空洞的精神激励调动员工的积极性,这更难以产生真正的持续激励。企业形成的以物质激励，主要是员工工资和奖金为主,辅之以各项规章制度的执行,但这种激励机制的执行力度与员工的付出、要求有所差距,引起了员工的不满;同时在一定程度上又忽视了精神激励、情感激励。物质奖励与精神激励的不对称，认为同样的激励可以适用于任何人，并没有对员工的需求进行分析，“一刀切”地对所有人采用同样的激励手段，结果达不到预期效果。应对不同类型人进行分析，找到适合他们的激励因素，有针对性地进行激励。如果仅依靠物质来实施奖励，没有精神奖励，这种物质奖励会象是施舍，物质的刺激固然必不可少，但要因人而异，对高层次的技术人员和管理人员，内在精神方面显得更为重要。除提供优厚的物质待遇外，还应注重精神激励（评选技术能手、优秀等）和工作激励（如晋升、授予更重要的工作），创造宽松的工作环境，提供有挑战性的工作满足这些人的需要。对于低层次、简单劳动，创造价值较低，人力市场供应充足，采用物质激励较适用和经济。同时要注意控制激励的成本，分析激励的支出收益比，追求最大限度的利益。(三) 忽视评估体系与激励制度的建立和对激励机制理解不正确、机制不配套、不平衡忽视评估体系激励制度的建立，并非就能达到预期效果，激励制度建立的同时必须辅以科学的评估标准和考核体系，否则会出现不但没有受到激励，反而使员工努力工作的水平和积极性下降了，打击了贡献大的员工的积极性。因此科学有效的激励机制应当与一系列相关体制相配合才能发挥作用，评估体系是激励的基础，有了准确的评估才能有针对性地进行激励。一段时间内,人们曾简单地理解激励就是奖励,员工对物质激励兴趣较大,有一种向“钱”看的趋势。这与民营企业片面理解、执行激励机制有关系,与各种激励机制的不配套和不平衡有关系。一些企业以物质奖代替一切,个别经营者甚至举起百元券说:“只要有它,就好说。”忽视了对员工精神和情感的交流,致使干群关日渐疏远,甚至紧张。此外,很多组织虽然制定了内部激励机制,但是执行力度不够,因而，随意性强。这样失信于员工,往往容易造成员工积极性不高,甚至导致人才流失。(四) “以人为本”思想缺乏，人力资源管理理念薄弱，奖励中轻视再培训的错误观点以人为本就是以人为中心。由于体制、历史和文化等诸多原因，我国行政组织的人事管理仍然没有摆脱传统人事管理观念的影响，没有真正地树立“以人为本”的管理思想。传统的人事管理主要是以事为中心，讲究组织和人员的调配，多注重于事的管理而忽略了人的积极因素，因此多见“人浮于事”。它要求因事择人，过分强调人适应工作，而不重视员工潜能的开发和利用，更忽视了人是一种“资源”的战略意义激励中轻视再培训的错误观点，知识经济时代，知识的更新速度加快。受奖励的人是在某一方面做出比他人更多的贡献，我们应该让他们接受再培训，长知识，增技能，让他们的精神有得以延续的能力和动力。轻视再培训，就忽视人力资源的发展，只知用，不知蓄，违背了“可持续发展”原理。，往往是对其短见而没有节制地利用，却没有为了合理地应用而持续地培养开发。同时，它只重视物质的奖惩，忽视了对人的重视和尊重，忽视了人是管理之本。根据马斯洛的基本需要层次论，人是有多种需要的，自我价值实现是人的最终基本需要，只重视满足物质的需要，而忽视满足企业员工自我价值的需要，必然导致一批有才华、有抱负的员工离开队伍。(五) 负激励操作不规范，沟通反馈渠道不畅通负激励就是对民营企业员工的违规、违法行为进行惩罚，以使这种行为不再出现，使犯错误的员工朝正确的方向转移。但在目前的负激励中，却存在着标准不一致，操作不规范的问题。由于企业各种工作分工的固有特点，横向部门与部门之间以及纵向上级部门与下级员工之间缺乏频繁交流与沟通。在工作生活中的其他问题难以得到及时解决时，员工就很有可能将所发生的牢骚、抱怨、不满情绪带到工作中，从而影响其工作质量和工作效率。同时，由于沟通反馈渠道的不畅通，领导难以了解下面的情况，一些违规执行激励制度的行为难以被及时了解或制止；而管理层的意图也难以完全落实，传达的层级多，难免出现曲解，并且存在为别有用心者误传的可能。三、完善激励机制的应对措施(一) 有效建立公司的激励和考核制度 绩效评估也是企业的一个重要激励手段，但许多民营企业却忽略了这一点,俗话说“无规矩不成方圆”，民营企业建立必要的人力资源管理制度，在工作分析的基础上，结合自身特点设置岗位，明确岗位职能与责任。这样不但可以有效避免工作指派上的随意性，而且能克服招人用人的盲目性，也为员工业绩考核提供了客观公正的依据，有利于充分发挥组织效率。不少企业的内部管理失效，归根到底就是没有建立相应的管理制度。事实上，制度化和灵活性是相辅相成的，关键在于将灵活的机制纳入制度之中。同时，制度必须有利于组织的协调，坚决摒弃“末位淘汰制”之类严重挫伤员工积极性的制度。在当今知识经济时代，管理者对人性的假设是一种现实人性，以正面的自然的激励和员工自发的愿望，促使他们自己提高工作效率为假设，以人为中心，实施人本管理。因此，组织首先要在观念上摆脱传统人事管理观念的束缚，将人力资源管理理念引入企业员工管理，深刻认识到人力资源不仅是自然资源，而且更重要的是一种资本性资源，将员工作为一种稀缺性的资源加以开发利用。树立“以人为本”的管理思想，对不同类型的人采用不同激励方式让员工得到的奖励应该是希望得到的，无论是马斯洛的需要层次理论、赫兹伯格的双因素理论还是麦克莱兰的成就需要理论，都已经说明了这样一个道理：一个员工努力工作，希望得到晋升，结果得到的只是加薪；一个员工希望能做更有乐趣和挑战性的工作，却只得到了几句表扬话；这样的奖励是起不到预期激励效果的。要想真正发挥激励的作用，要有健全的绩效评估，配套的激励机制，员工愿意努力工作，员工的需求得到满足，只有达到这种均衡状态，激励体系才能真正发挥作用，才能保证激励过程的良性循环。在管理中始终把人的因素放在第一位，重视对民营企业员工的培训工作。同时，借助通讯技术的发达和日益完善，加强企业部门横向和纵向的沟通，鼓励员工发表意见，使决策、计划透明化、民主化，扩大决策、计划的参与群体，调动其积极性。(二) 搞好量化，加强评估要对达到的标准制定出明确的目标，尽可能的进行量化和评估。首先，通过对管理目标的量化,为衡量管理达标程度提供精确的尺度。这样不仅能准确地确定其质量等级，说明“好”或“差”，而且能准确地区别同一等级的细微差别，回答“较好”或“更好”。其次，目标的量化为综合考核评定管理工作提供了有效的手段。再次，通过量化，为指导工作提供了可靠的依据。科学的量化，具有可靠性、精确性和统一性，为不断提高管理效益创造有利条件。加强评估就是衡量工作成效，对实际工作成果作出客观评价。通过比较，可以了解检查计划在多大程度上得到了实现，执行中存在什么问题，取得了哪些成绩，还有什么不足，为进一步做好管理工作提供客观依据。评估机制是一项涉及面很广的基础性工作，为更好地有成效地组织好评估，要把管理与发展建设的各项工作综合起来思考，把年终考核与平时考核、单项考核与综合考核、重点考核与全面考核结合起来，进行统一评估和检查。 (三) 做到赏罚分明，赏罚并重、赏罚分明首先应有一套全面的、详细的赏罚细则。对每一次赏罚人的范围、等级有一个明确的标准，做到人人有数。细到针对某一事有不同的对待方法，才有可操作性。只有做到奖功罚过、奖优罚劣、奖勤罚懒，才能使先进受到奖励、后进受到鞭策，真正调动起人们的工作热情，形成人人争先的竞争局面。如果良莠不分、是非不明，势必造成“干多干少一个样、干与不干一个样” 的不良局面。让员工有趣积极地工作，并让员工参与决策，每个人对其工作的内容有高度兴趣，才能创造性地开展工作。对于较无聊的工作，可以加入一些可以激励员工的方法， (四) 有效实施激励的手段、方法和技巧在中小型民营企业,员工的报酬一般采用基薪加奖金或基薪加提成的办法,且带有一定的灵活性。这对于一般员工效果可能比较好,或者在企业发展初期没有太多不足。随着企的发展和人才结构的复杂化,对核心员工来说,报酬不仅是一种谋生手段,或是获得物质及休闲需要的手段,更是一种人们的自我满足和自尊的需要。单一的薪酬体系已不能满足核心员工的多样化需求,原有的薪酬体系必须做出调整。如考虑合理地设计核心员工持股公开同样岗位的市场工资水平、增加外出培训机会、增加额外的保险与福利、或者改善作环境、提供良好的休假以及员工娱乐等。激励机制的整体思路是:以现代企业薪酬管理理论为指导,通过各种方式努力提高员工的内在激励,增强员工对本同职工作的兴趣,以此形成推动力,促使员工充分发挥自己的潜能,这是组织持续发展的根本出路和必然选择。(五) 参与激励让管理者参与管理，这是一种很好的激励方法。易地而处，将心比心，被激励者进行换位思考，更好地理解管理者的决策、计划、方向、目标并为之奋斗，并且明白管理者的思路、心态尤其是难处，可以减少管理者与被管理者、被管理者与被管理者之间的利益分配方面的冲突、工作看法方面的冲突；二来从心里上被管理者觉得自己得到重用，有主人翁责任感，工作态度热情、积极性高，能提高工作效率。如推行的“工人参加管理”的措施来调动工人的积极性，发放小股票激励工人购买，以此宣扬人人都是有产者，都是主人，都是老板，生产就成了为自己，赚钱就是为自己赚钱。从手段和目的上看，都是运用参与激励让工人多劳动生产。四、结束语随着市场经济的发展和人才结构的复杂化,对员工来说,报酬不仅是一种谋生手段,或是获得物质及休闲需要的手段,更是一种人们的自我满足和自尊的需要。单一的薪酬体系已不能满足员工的多样化需求,原有的薪酬体系必须做出调整。如考虑合理地设计员工同样岗位的市场工资水平、增加外出培训机会、增加额外的保险与福利、或者改善工作环境、提供良好的休假以及员工娱乐等。对于员工关键是要留住他们的心，通过各种方式努力提高员工的内在激励,增强员工对工作本身的兴趣,以此形成推动力,促使员工充分发挥自己的潜能。 总之，激励对一个组织的生存和发展有着非常重要的作用，而激励机制的建立和完善对现代企业的发展更为重要。因此，管理中一定要重视对员工的激励，企业要发展离不开人的创造力与积极性，所以，根据实际情况，综合运用多种激励机制，把激励的手段和目的结合起来，改变思维模式，真正建立起有特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系，在激烈的竞争中立于不败之地。参考文献：1斯蒂芬.P.罗宾斯。组织行为学（中译本）M. 北京：中国人民大学出版社。20022 罗宾斯著，孙健敏译管理学（第七版），M.北京：中国人民大学出版社。20033 孙健敏，人力资源管理M.高等教育出版社。20044 刘熙瑞，现代管理学。北京：高等教育出版社。2007.95 刘仲康、郑明身，企业管理概论，武汉：武汉人民大学出版社，2005.9 3、通过活动，使学生养成博览群书的好习惯。B比率分析法和比较分析法不能测算出各因素的影响程度。C采用约当产量比例法，分配原材料费用与分配加工费用所用的完工率都是一致的。C采用直接分配法分配辅助生产费用时，应考虑各辅助生产车间之间相互提供产品或劳务的情况。错 C产品的实际生产成本包括废品损失和停工损失。C成本报表是对外报告的会计报表。C成本分析的首要程序是发现问题、分析原因。C成本会计的对象是指成本核算。C成本计算的辅助方法一般应与基本方法结合使用而不单独使用。C成本计算方法中的最基本的方法是分步法。XD当车间生产多种产品时，“废品损失”、“停工损失”的借方余额，月末均直接记入该产品的产品成本 中。D定额法是为了简化成本计算而采用的一种成本计算方法。F“废品损失”账户月末没有余额。F废品损失是指在生产过程中发现和入库后发现的不可修复废品的生产成本和可修复废品的修复费用。F分步法的一个重要特点是各步骤之间要进行成本结转。()G各月末在产品数量变化不大的产品，可不计算月末在产品成本。错G工资费用就是成本项目。()G归集在基本生产车间的制造费用最后均应分配计入产品成本中。对J计算计时工资费用，应以考勤记录中的工作时间记录为依据。()J简化的分批法就是不计算在产品成本的分批法。()J简化分批法是不分批计算在产品成本的方法。对 J加班加点工资既可能是直接计人费用，又可能是间接计人费用。J接生产工艺过程的特点，工业企业的生产可分为大量生产、成批生产和单件生产三种，XK可修复废品是指技术上可以修复使用的废品。错K可修复废品是指经过修理可以使用，而不管修复费用在经济上是否合算的废品。P品种法只适用于大量大批的单步骤生产的企业。Q企业的制造费用一定要通过“制造费用”科目核算。Q企业职工的医药费、医务部门、职工浴室等部门职工的工资，均应通过“应付工资”科目核算。 S生产车间耗用的材料，全部计入“直接材料”成本项目。 S适应生产特点和管理要求，采用适当的成本计算方法，是成本核算的基础工作。()W完工产品费用等于月初在产品费用加本月生产费用减月末在产品费用。对Y“预提费用”可能出现借方余额，其性质属于资产，实际上是待摊费用。对 Y引起资产和负债同时减少的支出是费用性支出。XY以应付票据去偿付购买材料的费用，是成本性支出。XY原材料分工序一次投入与原材料在每道工序陆续投入，其完工率的计算方法是完全一致的。Y运用连环替代法进行分析，即使随意改变各构成因素的替换顺序，各因素的影响结果加总后仍等于指标的总差异，因此更换各因索替换顺序，不会影响分析的结果。()Z在产品品种规格繁多的情况下，应该采用分类法计算产品成本。对Z直接生产费用就是直接计人费用。XZ逐步结转分步法也称为计列半成品分步法。A按年度计划分配率分配制造费用，“制造费用”账户月末(可能有月末余额/可能有借方余额/可能有贷方余额/可能无月末余额)。A按年度计划分配率分配制造费用的方法适用于(季节性生产企业)