建设企业“三项制度”管理体系的思考.doc
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4、是企业高管应有的责任。镇海炼化通过创建“三项制度”管理体系。在实践探索中走出了一条具有特色的管理道路。“三项制度”管理体系是以职责划分、流程程序和规章制度建设为核心,以建立“一本管理手册统领、一套制度文本支撑、一种运行模式保障”的一体化体系为主线,通过优化机构、岗位责任制检查等一系列措施提升企业管理水平的制度创新。关键词三项制度;职责;岗位;过程;业务中图分类号F112.1文献标识码A文章编号1006-5024(2009)10-0041-04作者简介江正洪,中国石油化工股份有限公司镇海炼化分公司总经理、党委书记,高级工程师,研究方向为国有大型企业经营管理;章剑刚,中国石油化工股份有限公司镇海炼
5、化分公司企业管理处副处长,高级经济师,MBA,研究方向为企业管理。(浙江宁波315207)一、引言中国石油化工股份有限公司镇海炼化分公司(简称“镇海炼化”)目前拥有2 000104ta原油综合加工能力,60104ta尿素、100104ta芳烃、20104ta聚丙烯生产能力,是中国最大的原油加工基地和成品油出口基地之一。其生产装置均实行DCS控制,主要装置实施APC先进控制。随着100104 ta乙烯的建成,镇海炼化将从单一的炼油企业转变为炼化一体化企业。按照中国石化对镇海炼化建成“世界级炼化一体化标志性企业”的定位,为了尽快缩小与世界先进水平的差距,镇海炼化根据中国石化的总体部署,探索建立“标
6、准化、一体化”制度体系已成必然,从而不断提升企业管理水平,增强企业综合竞争力。二、“三项制度”管理体系的提出随着生产经营规模的不断扩大和企业改革的持续深入,镇海炼化装置规模、生产技术等“硬实力”得到极大发展,达到或接近世界先进水平,但在管理理念、管理手段等“软实力”上尚存在着明显的差距,特别是国企多年累积形成的组织机构定位不清晰、职能交叉重达、业务环节缺少监督制约等弊端和问题越来越突出,越来越成为制约企业进一步改革发展的“短板”。其中,在制度建设和运行管理方面存在的突出现象为:制度建设更多是“缺什么、补什么”,缺少系统性;勤于制订,却怠于维护,造成制度可操作性不强;制订制度往往从部门自身需要出
7、发,很随意;不少制度设计时缺乏有效的监督和回馈机制;只有制度,没有保证制度实施的有效措施。上述现象说明,镇海炼化想要认真贯彻落实中国石化提出的“实现管理的科学化、规范化、制度化”指示精神,非常重要的一条就是要建立统一的标准化、一体化的制度体系,实行“文本化”管理并动态改进。这样,才能真正将企业管理由以“人”为载体变为以“文本”为载体,从“人治”走向“法治”。由此,镇海炼化提出了“三项制度”管理体系理论,以实现“以最少的人管好最大的炼化企业,提供一流的产品和服务;以最低的成本、最佳的秩序和最高的效率,满足多层次用户需求”的企业管理目的。三、“三项制度”管理体系及模型企业的各项管理工作并不是独立的
8、,如何将貌似独立的管理工作有机地联系起来,使其互为支持,互相促进,从而达到管理的目的?镇海炼化通过创建“三项制度”管理体系,结合运用过程方法,在实践中探索出了一条自己的管理道路。“三项制度”管理体系是以职责划分、流程程序和规章制度(统称“三项制度”)建设为核心,以建立“一本管理手册统领、一套制度文本支撑、一种运行模式保障”的一体化体系为主线,通过优化机构、岗位责任制检查等一系列措施提升企业管理水平。为揭示“三项制度”之间的内部联系,展示如何通过“三项制度”管理体系的实践提升企业管理水平,文中提出了“三项制度”的管理体系模型(见下图),并通过实践验证了这一管理体系模型具有很强的操作性。企业的任何
9、规章制度均需要规定业务的边界,各控制点、控制要求及控制的实施部门,需要明确5W1H,即回答谁来干、干什么、何时干、怎么干等。根据这一共性,将制度以三维变量的形式来表现:以岗位为x轴,每个岗位对应x轴上一个点,x轴上的一段则构成一个部门;以过程为Y轴,体现过程方法,过程分为计划(策划)、设计、实施准备、实施、交付、检查整改、评价、考核等阶段,每个阶段根据业务的复杂情况可以细分为步骤;以业务为z轴,将公司内的所有业务进行排序后分布到相应的位置。三个坐标轴构成的制度立体见图一。抽取制度三维变量中的其中岗位与业务两维,就成为“职责划分手册”,以与业务轴平行的直线上各点构成“岗位职责”,以岗位轴上一段与
10、业务轴平行的矩形构成“部门职责”,以业务轴上一段与岗位轴平行的矩形构成“某项业务的职责划分”。同样,向岗位一过程面投影成为“流程程序手册”,以过程先后相连后即为“业务在不同岗位间的流转顺序”。业务一过程轴组成的平面即为公司的“岗检表(控制点)”,与过程轴平行的直线上各点构成本项“业务在整个过程不同阶段的控制要求”。四、“三项制度”管理体系的实践1,优化组织架构,理顺管理关系,划分层次,明确职能定位,解决“谁管谁”的问题。有科学合理的组织机构,才会有规范高效的规章制度。按照“行政管理集约化、技术管理专业化、运行管理现场化”的思路,公司不断完善企业的组织架构,从功能上分为三个层次,即机关(处室)、
11、机构(业务中心)和基层(运行部),并各司其职:机关主要任务是管理,机构主要任务是服务,基层主要任务是执行,抓好现场,带好队伍,负责装置优化运行、安全生产以及队伍建设的具体实施工作。在明确功能定位的基础上,按照“行政管理集约化、技术管理专业化、运行管理现场化”的思路,对公司内部的组织架构进行了进一步的优化、调整。同时,遵从制约监督、不兼容的原则设置机构或职责,管用分开。2,以“三项制度”为核l心,抓制度建设。根据总部建立文本化制度体系的要求,公司对建厂30多年来的管理经验进行总结提炼、创新拓展、统一策划、规范固化,确立了以“三项制度”为核心的“一体化”制度体系建设目标,即建立“一本管理手册统领、
12、一套制度文本支撑、一种运行模式保障”,覆盖所有业务、所有部门、分级分类管理的一体化制度体系平台,由“人本化”向“文本化”的跨越:“一本管理手册统领”是指以一本管理手册体现所有外部要求和内部要求,是公司管理的总纲;“一套制度文本支撑”是指以唯一性、融合性、完整性的制度体系实现所有管理要求;“一种运行模式保障”是指以系统策划、有效执行、严格检查、持续改进的模式,保障制度体系的运行。(1)充分识别内外管理要求,做好制度建设规划工作,解决“做什么”的问题。要建立标准化、一体化制度体系,首先必须识别来自外部和内部的所有管理要求。在充分识别公司内部、外部管理要求的基础上,就可以从企业整体需求的角度来确定当
13、前企业应该做些什么、哪些还没有做或者是相对薄弱的,全面梳理企业的各项业务,进而建立完整的、唯一的制度体系。根据国家、地方、中国石化等上级部门的法律法规和其他要求,公司在发展过程中引入并实施的各种新的管理理念和体系,包括GB(包括质量、环境、职业健康与安全、测量四大国家标准体系)、HSE、ERP、内控等等,都是企业管理的外部要求,是企业必须遵守的,必须加以识别。但对于庞杂而且不断变化中的法律法规和其他要求,如果不加辨识地纳入到企业的制度体系中,这一体系就注定会失效。究竟哪些是应该直接进入到企业的制度体系?哪些应该将其中的要求转化为企业的制度规定?哪些只需要作一般性了解而不必作转化?相关信息需要经
14、过相关部门的主动获取和有效识别,才能切实从源头上保证公司规章制度的合法合规性和执行法律法规和其他要求的及时性、有效性,才能同时将公司的制度体系维持在比较简洁的范围内。这样,对于广大的企业员工,在生产经营管理活动中,只要保证遵守了企业的制度规定,企业也就能保证其遵守了法律法规和其他要求。企业内部管理要求的识别,主要是根据内部治理结构、管理体制机制等新变化、新特点,特别是要识别出企业多年来生产发展、经营管理实践中积累的好经验、好做法,总结提炼为标准化制度。(2)职责划分由“部门为中心”向以“业务为中心”转变,解决“谁来做”的做事权责问题。长期以来,公司一直是以部门为中心来划定职责,部门之间往往存在
15、权责界定不清、相互推诿扯皮的现象,而以业务为中心明确责任处室、基层单位和横向部门的职责,有利于形成一个以责任处室为中心、相关部门和单位围绕实现业务目标而互相合作、互相支持、互相补位的工作机制和工作团队,让责任处室承担起对整项业务全流程的职责而不是只局限于业务中本部门的一小块工作,并以此更好地保证业务整体目标的实现。根据组织机构三个层次的功能定位,公司以业务流程为主线,以责任处室为主体,组织各职能部门的管理人员,通过“横向到边、纵向到底”的系统性梳理,并在调查清理的基础上,对部门之间权责界定模糊、职能分布错位、业务多头管理所形成的流程冗余环节,进行了系统性的再梳理、再设计;将分散在各职能处室的工
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