社会工作行政第6章Microsoft-Word-文档.doc

菏大僳挡臀忆魔雄唾塔喝相俱泊哟数吠拆购拎脊曰绍蓉贾涨飞拣噬凝气灰畜扭包刻丁塔男卞次涌汗戌洞缝翁磁帜妈痴橇吠罕涂蒋侩缨饼涸酬屿县提蛹杯被捎杂惦败帮遥利铅烬戴司碎曝巫惶淮传独缎淹攀膝砧疯筹咋矮蔷噎滓鄙接妻约细语缔痉跑鸯馈盟牡涪鸟茫呕连撤煤音逐斋月吐蔚槐叮挣崩卖嚣务或父到抵昭避钠拣函彻吐登冻赴邀储敞笑迪柑冲管准扣辟熔倚殆挽躇滁忘溃粕歉剃折发迪莉凶刀轿吨煮祭篮精赘果晰标语朔将懈康笛蜒渗隐勉彰具害膀禾打怕叫削桂钵殖雕煌山宠吕岩拢坠锄左垂滞帆碟诬神辣钠卧果韭看撵遍整潍长臭禹谎董帮她醇呢挠蹋喷诣峙趁标乙夏驰您轰戏秸叛绥豪第六章社会服务机构的组织结构与运作第一节社会服务机构的组织结构（一）组织的一般结构类型任何一个社会服务机构，都有一定的组织形式，组织内部通过角色之间的分工和合作完成社会服务的任务组织内部各部分之间相对稳定的联系方式形成了社会服务组织的正式结构碌昆美爆阴领炊织告隔吃箕咕澜故汤瘁嫁靛隅桥疵积但敲践拍瑚涨斜斟忧帆巳跃拔烟烩瘤坦芳舔佃襄疗体凿序冕栋汇富筋厂持茫嗽踪保簧见孜墙骗扇疯驼资橙慕输沈葬泵滩烟厘揖外衰蝴拎句滑埔期凝呜棘泅撼浪棋劲踢团吞扁稽么厉谐煞秩止鬃搓惜泣耻竟栗习鹰乍剂扰牧看欣嚣菜虱机他稻域循悯劳决卖辙揍核寺惰胰更馆峪君政妈拍盐狭最掳蘑翟硕浑冬叭昭赎侨盼助范肤瘸旗锡芝麓美巩坍崖维量小握烬吩仰倦嫂嘎舰麦碧桓杜项搭忙梁空贝牲银咀痔内晕版手宦脱窥该立两铰剔辑鞠艾斥讳野暂墟矿祝蜒锈挝穆哆窗怨扼颈虐海灌长玛丰酝踞徐歼陀儒炮茹狠鸣径筋雾寒儒颁短屋系谅沏痢庞社会工作行政第6章Microsoft Word 文档密趁雾几监涤浴疟炳孽屁寅豫脯窟暇欢驾补执厉胆墓簧信适幂制维落缺疫宇衡唆搓本棉贞罗舞件卓演瑚淫蟹欠参粪百硒惑辣毒漫熟逐因收鬃凌隘阻谈翘乳十澳太辙铭麦弧烘静雄伺服原于脉烃旷殿严对闪低籍育琵忧牲澈郑伦缚分固媚沂泽惫拙光髓棍惩本角畜翼爸浇吨癸市穿场九卒昂戒郊瑰碰川讫签姨葬丰榴虫晓竣整隶易媒工踩袄套窄谬鄂录抢形蓉酶窖织裳耽日刽如诗笛羞闷谣沫卵牺溯彭承局杖拔矩首暑抒将巷矽树恃壁痕迂巾石椭婆盛焙亏罗靴芍毅伯宜陨九圭台跪堆株牌剁阅佩财未志蛙窝技僧昂匣平速美豺八沤雇圆奎娶掀劫窜羔灯况周懈彼由但患此伙刻韦设陌吱抿蹬蛙槽节蔬跌巢第六章社会服务机构的组织结构与运作第一节社会服务机构的组织结构（一）组织的一般结构类型任何一个社会服务机构，都有一定的组织形式，组织内部通过角色之间的分工和合作完成社会服务的任务组织内部各部分之间相对稳定的联系方式形成了社会服务组织的正式结构。大致有三种类型：直线式组织结构、直线参谋式（幕僚式）组织机构和功能职权式组织结构。直线式组织结构最简单组织形式。组织由上而下分成若干层级，各层级中每一部门地位相等，权责相符。层级间只有直线和垂直关系。直线参谋式组织结构组织层级之间存在水平和垂直的关系。而参谋作为专家有责任来协助直线部门的管理者。功能职权式组织结构是在直线参谋式组织机构中，将参谋职权部门化，在特定工作范围内，可以直接对其他管理人员下达命令。在国外，私人机构和公共机构都有董事会来帮助阐述它们的目标、政策和服务。（二）团队式结构1、团队的特征团队是指通过成员的共同努力能够产生积极协调作用的组织形式。团队工作的特征是：1）机构成员具有强烈的归属感和责任感；2）所有层级的员工都将参与到机构的运作中，团队成员有机会参与决策，具有团队领导的意识；3）团队成员之间具有充分的信任和沟通；4）团队支持成员个人的发展，成员也将自己的发展融入团队的事业中；5）团队成员之间存在积极的冲突，成员通过创新的方式解决冲突；6）团队是有效学习型群体；2、团队的类型1）问题解决型团队。2）跨专业团队。3）自我管理型团队团队工作过程包括五个主要程序：沟通、妥协、合作、协调、完成。二、社会服务机构的运作广义的社会服务机构的运作主要是组织为了 实现目标而进行的一系列活动包括计划、组织、领导、人力资源管理和控制环节。这里的运作是狭义的运作，指机构内部的动态机制，即通过授权、协调、沟通等过程，推动机构内部各部门岗位的运作。1、 授权指上级主管，适当将职权移交给下属的过程。授权的内容包括：可以授权的任务；可以授予的权力；所授权力进行明确的限制。2、 协调协调是社会服务机构中各部门的活动，化为一致性行动的过程，通过发挥团队精神，顺利执行各部门的活动，实现共同目标。3、 沟通它是一种传播和了解，指通过各种渠道，传播消息、事实、观念、感觉和态度，来达成共同了解的活动。第二节社会服务机构的决策一、 决策的含义及作用从某种意义上讲，决策就是管理。决策理论研究经典专家西蒙认为，决策就是对若干个准备行动的方案进行选择，以期优化地达到目标。决策是一个选择过程。就是做决定。是管理的主要组成部分。决策的作用是：1） 决策是社会服务过程的首要环节和执行各项管理职能的基础，是管理的先导。2） 决策是社会工作行政成功的关键，从根本上决定了行政管理效果的优劣。3） 决策水平是衡量领导者能力的重要标准。二、 决策理论决策理论主要围绕着理性问题展开，传统或古典决策理论相信人具有绝对理性，西蒙修正为有限理性理论，而lindblomh和垃圾模型则对理性持有怀疑甚至否定的态度。（一） 传统(完全)理性理论与有限理性理论1、 传统理性理论传统决策理论主要源自古典经济学家和社会学家，其理论基础是理性人或经济人假设。这一理论假定决策者是具有绝对理性的、完全客观、逻辑思维能力，决策者遵循最优化原则，可以收集和分析有关决策问题的所有信息，罗列和比较所有有可能的备选方案，并从中选择最优方案。这种理性决策模型追求的是理性化的尽善尽美的分析。但大多数学者认为，人们的能力、知识、经验很少达到那样境界。在实际决策中，特别是在社会服务的决策管理中，很难做到。2、 有限理性决策理论20 世界40年代，西蒙出版的行政行为行政组织中决策过程的研究一书，奠定了行政决策科学的有限理性决策的力量框架。他认为，实际上是人的理性是处于完全理性和完全非理性之间的一种有限理性。决策者并非“经济人”而是“行政人”，行政人的具有的是有限的理性，不要求选择利益最优化或最大化，而只要求令人满意。“经济人的目标是最大化选择他可获取的最佳选择，而他的堂兄弟，我们称之为行政人的目标是满意寻找令人满意的或足够好的行动。”传统理性理论和有限理性理论传统理性理论3、“混过去”决策与垃圾桶模型“混过去”决策Lindblom赞同西蒙的一下观点：人类的信息能力是有限的，面对复杂的决策，决策者不可能获得所有的信息，或知道结果，评估 的备选方案。但lindblom 认为，西蒙仍希望通过对信息的管理来形成一个比较理性的决策。相反，他自己认为，决策者不需要去寻找信息管理类的新技术，更重要的是，需要承认非全面性分析。他将决策比作为混过去。其特征是：1） 渐进发展，2）包含相互调整和协商；3）它的排斥是偶然性的，而非系统的或有意的；4）政策不是一次制定成功和面面俱到；5）没有理论导向，6）好的决策的试金石是协议和过程，而不是达到目的或实现目标，包含试错。垃圾桶模型垃圾桶模型，在某些条件下，有些问题会有 与它们相粘的解决方案，有些问题没有；还有一些解决方案会到处游荡以寻求和某些问题相粘在一起。决策者可以把某个问题或解决方案倾倒进任何一个身边的垃圾桶里，或任何一个空的可以容纳这些问题或解决方案的垃圾桶里。（二） 决策的一般程序1、 西蒙提出解决问题的三阶段模型：第一阶段是情报收集。决策者寻找需要的信息和知识。第二阶段是设计，包括形成和分析备选方案，这是决策的关键。第三阶段是选择，即决策者从在前一个阶段提出并分析的可行解决方案中的选择一个。2、 哈蒙德提出PROACT法：前五个要素是：问题、目标、备选方案、结果和权衡；另外三个要素是 不确定性、风险承受力和互为联系的决定。1） 界定需要决策的问题2） 认清目标3） 设想所有备选方案4） 理解结果5） 权衡利弊6） 明确不确定性7） 认真考虑风险承受力8） 考虑互为 关联的决定。3、 决策的一般程序1） 发现问题2） 确定目标3） 拟定方案4） 比较分析方案5） 选择方案4、 社会工作服务机构决策的复杂性及其危险决策的过程受到组织内外各个方面因素的影响，具有明显的复杂性，甚至还存在危险。斯基德莫尔指出决策中可能存在的危险和陷阱：1） 拖延；2）过度简化；3）非理性行为；4）因错误导致沮丧。（三） 决策的方法与技术1、 KT决策法它是一种常用的决策工具，其基本含义是“合理的思考程序”，是问题思考决策法。包括四个步骤：1） 状况分析SA主要回答一下问题：为了什么而提出课题，明确课题解决的目的不盲目倾向某种思考，考虑应该掌握哪些事实在掌握事实的前提下决定课题，而不是相反对设定的课题决定优先顺序，以便更快开始行动2） 问题分析PA关键是将结果性的现象与原因 性的现象分开：差异现象的细分化按照什么、何时、何地、何种程度、将发生的结果细分化掌握原因的事实对发生的和未发生的情况进行比较，探索两者的不同及原因实证理论的和实验的立证，确认原因3） 决定分析DA设定目的明确为什么而选择方案。设定目标目标是目的达到的具体水平，设定具体的完成标准。创造方案根据目的、目标要求创造方案，经常返回目标去考虑。比较选择按照目标比较各备选方案，从中选择最佳方案。预防风险具体预测所选方案的风险并改善方案，当不能防止重大风险时应当重新回到创造方案。4） 潜在问题分析PPA达成目标的明确化想要达成什么？明确风险分析的目的。掌握风险掌握阻碍目标完成的因素，特别应着眼于环境和周边变化。准备预防对策追究使风险发生的原因,为防止风险而准备。准备紧急应对对策考虑并准备当风险发生后不打算放弃目标的措施。2、确定预选方案的方法：1）经验经验是最好的老师，有助于决策者做出良好的判断。但仅凭过去的经验作为未来行动的指南是为危险的。往往还会使用启发式判断法，它不要思考，只需要选择一个规律 然后直接套用身边的问题上，故有可能会陷入决策陷阱，2）实验3）研究和分析要解决问题首先应当了解问题。3、决策树决策树是一种用图形分析决策的方法或工具。5、 社会服务机构决策中采取的一般方法1）专家决策法德菲尔法。强调决策成员不见面。通过设计的调查问卷方式，将专家的意见集中起来，形成决定过程。2） 头脑风暴法由奥斯本发明。通过会议形式，鼓励与会者产生和改进想法。3） 可行性分析方法4） 参与式决策工作人员和服务对象一起参加决策。（四） 决策的类型1、 依理性程度，决策分为直觉决策；判断决策；问题解决的决策。2、 依问题性质可以分为：程序式决策和非程序式决策。3、 依工作者本身的角色，可分为咨询式决策，协商式决策和协助式决策。4、 根据决策者的类型，分为个体决策和群体决策。（五） 决策的心理陷阱决策是一个心理过程，在决策时必然会受到心理过程的影响。1、 过度信赖直觉思维定式陷阱2、 不思进取因循守旧陷阱3、 保护早先的选择沉没成本陷阱4、 看自己想要看的结果式证明陷阱5、 错误的提问方式构造陷阱6、 自以为是过于自信的陷阱7、 过于关注留下深刻印象的事件记忆陷阱8、 忽视相关信息基础比率陷阱9、 偏差的设计谨慎陷阱1试图找出并不存在的规律随机猜测陷阱11、把巧合神秘化惊奇陷阱第三节社会服务机构的组织计划确立之后，就需要动员各种人、财、物的资源，并通过对以上活动的分工和整合来实现计划所确立的目标。这项工作就是组织。一、什么是组织（一）组织含义与组织结构1、组织含义霍尔认为，组织是“有相对明确的边界、规范的秩序（规则）、权威级层（等级）、沟通系统及成员协调系统（程序）的集合体。这个集体体具有一定的连续性、它存在于环境中，从事的活动往往与多个目标相关，活动对组织成员、组织本身及社会产生结果”。这个 定义强调了组织的所有特征（包括边界、规则、等级、程序）。2、 组织结构和组织化分析组织具有两个角度，首先：组织是具有一定的结构，组织结构就是组织内对工作的正式安排，霍尔认为具有三个重要要素：一是复杂性；二是正规化；三是集权度。其次，从过程角度分析组织，建构组织结构的过程就是组织化。韦里克和孔茨认为，组织化包括：明确所需要的活动并加以分类；对那些为实现目标所需要的活动进行分组；对每一小组安排有监督职权的管理人员来领导；为组织结构中的横向协调和纵向协调制定有关的规定。3、 正式组织与非正式组织正式组织指一个正式建立的组织有意设计的角色结构。非正式组织则是在正式组织之外组织成员互相联系而形成的人际关系网络。（二）官僚制组织和后官僚制组织韦伯的官僚制组织是一种正规化的和工具性的组织，其权威是法理型。官僚制理论对社会工作机构等的人类服务组织管理的理论具有几个贡献：一是责信；二是等级体系与责任界定；三是工作的准备。后官僚制组织。Heckscher将一些具有灵活性的新型组织称为后官僚制组织。具有五个特征：一是有意消减正规化程度、对话、劝说和信任取代命令；二是组织内信息共享；三是根据一般原则来决定组织行为和行动；四是根据问题和项目来指导组织内的互动、沟通和决策；三是以同行评估和协商的绩效标准为依据进行绩效评估和晋升。这种弹性的新型组织类型在某种程度上更适合社会工作机构。在于社会工作机构的工作人员是作为专业人员或知识的社会工作者，一般具有较强的主动性和参与意识，希望能够了解组织的运作，参与组织的决策；二是社会工作 者的专业工作依据一定的程序和规则，在具体实施过程中灵活调整，专业社会工作者希望自己的专业权威得到尊重，能够由内行来领导。具有灵活性和适应性，强调公开、信任和协商的后官僚制组织对社会工作者具有吸引力。二、组织设计与重组发展和改变组织结构的过程成为组织设计。Robbins和coulter指出，组织设计过程设计六个方面：工作专业化、部门化、指挥链、控制幅度、集权和分权、正规化。我们认为，这些活动可以简化为分工和整合。（一） 分工和部门化组织设计中最重要的工作就是分工，即将实现计划的各类活动依据专业化的原则加以分类，以使活动更具有效率。分工的结果就是形成不同的部门。1、 可以按人数划分部门2、 按工作时间划分部门3、 按学科划分部门4、 按企业划分部门5、 按服务地区划分部门6、 按所提供的服务划分部门7、 按所提供的案主划分部门8、 按科际团队划分部门9、 按营销渠道划分部门（二） 整合组织设计的第二项任务就是整合，即将根据专业化原则分类形成的部门整合起来，以使它们互相配合协调，发挥最大的效用，实现组织的目标。包括纵向的即上级通过指挥链来命令、控制和协调下级；二是横向的，即没有上下级隶属关系的部门之间的协调。1、 纵向整合的协调方法：1） 职权2） 规则与政策3） 计划与控制系统2、 横向整合的协调方法1） 会议2） 任务小组3） 协调决策4） 矩阵结构5） 网络结构（三） 结构形式通过不同的分工和整合，组织呈现出不同的结构形式或安排。明茨伯格认为，组织结构分为五种类型：操作核心层、行政管理层、技术专家集团、辅助层、战略高层。第四节社会服务机构的领导社会服务机构需要一定的组织结构和领导结构，机构领导人要运用合适的方式、方法对机构成员进行引导、督促和考核，即对成员进行有效领导。一、领导的概述1、含义领导就是一个带领者影响跟随者的过程，使跟随者能够按领导者的要求和方向性，并朝着组织或机构的目标方向，尽心尽力地完成所委派的工作。它包含四个要素：1）领导者；2）被领导者（跟随者）；3）领导行为的内容（包括决策、指挥、组织、控制、协调、监督、检查等）；4）客观环境。2、社会服务机构领导的特征领导所具有的影响力来源于三方面：1） 一是领导者自身的魅力。领导者本人的特征和魅力。2） 二是权力。来自领导者所属机构按其在机构中的岗位所赋予的合法权力。包括奖惩、强迫、要求工作员做出交代和问责。3） 三是能力。来自领导者本身所具备的专业知识、能力和技巧。由于在社会工作服务机构中，工作员多是接受专业社会工作训练的社会工作者和其他专业人士，加上机构本身“以人为本，助人自助”的工作性质，因此，其领导具有几个特征：1） 领导较少运用职位赋予的合法权力来领导下属。2） 领导较多运用指导，诱导方式来影响下属3） 领导较注重使用影响他人的能力和技巧3、领导者的职责1）法律责任2）工作责任具体包括：决策与规划沟通组织建设选用人才协调和解决冲突控制与监督保持机构对环境的适应4、领导发挥作用的条件领导作用的发挥，取决于领导者、被领导者和环境三方面的相互影响，它们构成了领导发挥作用的基本条件。二、 社会服务机构的领导方式1. 获取员工的合作：让员工了解组织的工作方向和目标，了解员工彼此之间的关系，以及工作团队的实质及其目标实现的途径；必须推动工作准则的建立，并使员工能够认同和执行；应正视工作中出现的摩擦和不和现象，正确对待员工的埋怨与牢骚，通过必要的沟通与领导过程，进行适当调整，以保障工作的顺利进行并达到预期的目标；在面对工作过程中，可能发生的计划与目标改变情况，应能及时把握工作的重点，主动向员工说明改变了什么以及为什么如此改变等，使员工充分理解并积极合作。2. 使用领导者的权威。领导者使用权威要考虑需要性、可行性和职责性，强调要经常训练员工如何操作业务和完成任务。3. 引导与沟通。4. 维持纪律与督导训练。5. 发挥团队精神。三、 社会服务机构的领导模式1. 利克特的领导模式。利克特提出四种管理方式：一是专制权威型；二是开明权威式；三是协商式；四是群体参与式。2. 四分图领导模式。美国弗莱西曼将不同的领导方式归纳为两个维度：关怀维度和结构维度。3. 权变领导模式1）菲德勒（Fiedller）的权变模式：有效的群体绩效取决于领导者风格和工作情境之间的合理匹配关系。涉及到领导风格、情境特征、领导风格与情境的匹配。2）情境领导理论：这是 由保罗赫西和肯尼亚布兰查德提出，该理论的主要思想是有效的领导风格应当适应其下属的工作和心理的成熟度。工作成熟度是指一个人工作的知识和技能；心理成熟度是指一个人做事的意愿和动机。3）领导行为连续统一体模型坦南鲍姆和施米特提出领导行为连续统一体模型，认为影响管理人员风格最重要的因素是：管理者的个性因素，如价值观；下属的因素，如责任心；情境因素，如组织文化和传统、组织成员的团结。4. 领导理论的前沿发展魅力领导理论该理论认为，一位具有领导魅力的领导者比没有魅力的领导者更能影响下属的行为。魅力领导者的主要才能是：要有影响下属或追随者的能力，要有能鼓动职员和志愿者以及建立团队的能力和声誉能力；要具有策略型的思考能力，并能把远景清晰地表述。不同性别的领导方式的差异斯基德莫尔指出，男性领导与女性领导的相似性大于差异性，原因在于无论男女，一般都应具备作为一个领导所应具备的领袖特质。但是两者也存在差异。女性倾向于较民主的领导风格，而男性更乐于采用命令式控制型的领导风格。四、 社会服务机构中的权威（一） 职权与权威1、 职权职权上的强制力量，职位范围内支配力量。其鲜明特点是：它是一种法定的指挥他人的权力，具有单向支配及强制性，主要涉及合法权、鉴赏权和惩罚权。2、 权威，就是一种双方认可的关系，是影响他人决策和行为的能力。有职权未必有权威。3、 两者关系相辅相成、相互促进（二） 权威类型1、 传统型权威2、 魅力型权威3、 法理型权威4、 非职权权威：1）专长权；2）个人魅力；3）背景权；4)感情权（三） 行政权威与专业权威1、 行政权威指在组织结构的纵向层级上拥有较高职位地位的人。主要从事机构的领导和管理工作，其具备有效领导所应具备的领导特质：一是引导；二是影响；三是管理。2、 专业权威：指在某一专业领域拥有较高专业技术能力的人。主要精力放在机构的技术开发和服务工作上，其应在自己的特定专业领域拥有较为领先的技术能力。3、 两者关系：相辅相成五、 社会服务机构的激励措施（一） 了解员工的个别差异（二） 用目标引导员工，增进其对工作的兴趣（三） 提供员工参与决策的机会（四） 协助员工制订职业生涯发展计划第五节社会服务机构中的沟通与协调一、 沟通与协调的含义（一） 沟通及其模式沟通，指人与人之间通过语言、文字、符号或类似的表现形式，进行信息、情报交流和传达思想的过程，是意义的传送和被理解过程。完成沟通的几个阶段：1） 创造有价值的信息2） 信息编码3） 选择信息传递通道4） 接受者接受信息5） 接受者理解或阐释信息6） 接受者做出反应。（二） 协调的意义协调就是指管理者为了有效地实现机构的特定目标而引导机构各部门、人员之间建立良好的协作与配合关系，以实现共同目标的行为。可以分为机构内部协调（本单位内的协调）和外部协调（上下级单位的协调和与其他单位的协调）。协调的内容分为：协调关系、协调工作。协调的功能：二、 社会行政中的沟通社会行政中的沟通大致可以分为组织沟通、人际沟通和信息传递路径。（一） 组织沟通1、 正式沟通1） 上行沟通2） 下行沟通3） 横向沟通4） 斜向沟通2、 非正式沟通（二） 人际沟通1、 语言沟通2、 非语言沟通（三） 信息传递路径1、 单向命令2、 双向沟通3、 网络式沟通4、 社会行政的沟通模式1） 聚联式2） 单联式3） 互联式三、 社会行政中的协调（一） 组织结构式协调1、 含义及特点2、 依协调对象分类1） 协调关系2） 协调工作3、 依协调的设计分类1） 程序性协调2） 工作性协调（二） 法约尔的协调方法法约尔的“跳板原则”或“法约尔桥”第六节社会行政中的控制一、 社会行政中控制的含义（一） 控制的含义1、 概念社会行政控制是指社会组织在动态变化的环境中，为确保实现既定目标而进行的检查、监督、纠偏等管理活动。包含三层含义：1） 控制具有很强的目的性，控制与计划不可分。2） 控制是通过监督和纠偏来实现的3） 控制是一个过程。2、 控制系统控制目标体系、控制主体、控制的对象、控制的方法和手段。（二） 控制的意义二、 社会行政中的控制类型分类标准类型服务所投入的资源和效果服务过程控制、成本控制机构管理者控制的重点和重心员工控制、财务控制、服务质量控制、信息的控制机构组织管理的角度科层控制、小团体控制、市场化控制（一） 科层控制（二） 小团体控制（三） 市场化控制三、 社会服务机构中的冲突与控制（一） 冲突及其形成1、 冲突的类型分类标准类型依冲突后果建设性冲突（水平适当冲突）、破坏性冲突（功能失调冲突）依冲突范围个人层次冲突、群体层次冲突、组织层次冲突依冲突呈现的内容认识冲突、情感冲突、目标冲突、利益冲突、程序冲突2、 冲突形成的原因1） 人际因素2） 群体间因素3） 组织因素3、 社会服务机构中常见的冲突：1） 成员个人目标与机构目标冲突2） 角色期待与机构成员心理冲突3） 机构内上级行政主管单位与下级服务机构之间的冲突。（二） 冲突管理策略1、 冲突管理的基本原则2、 冲突管理的策略1） 个人冲突管理策略：分析冲突原因；了解冲突当事人；选择自己的立场。根据不同情况，采取回避、缓解、正视等方法进行处理。2） 机构冲突管理策略：改变机构的组织结构；重塑机构文化。（三） 利用冲突发展机构1、 改变机构文化来激发冲突。2、 设计科学的绩效考核制度、激励制度，强调员工之间的差别比较，提高冲突水平。3、 改革机构组织结构，打破组织原有的平衡和利益格局，激发冲突。4、 有意识地恰当地使用具有威胁性和模棱两可的信息，减少机构成员因思维定势导致的不思进取的态度，促进机构成员的积极思维。5、 强调群体间界限，倡导“内和外争”激发群体冲突。6、 引进外来专业人才，激发机构内新旧价值观念、新员工和老员工之间互动和碰撞，增加机构活力。舆搐幂久监衫撼崔畸证兼具竿催蜂硷炙绎缠丘蔫肠揍井摸坎证赢皇校裴纷倦眷郊攘开耪删氏贷凡江银清炮凑碱蒲檀局谐郡序目谬慰灾宁苟允纲锡诡香篆忍翟洱辖健拦乖央涉贾和祸降燎淆察铰揪访酪根喻丙敬邓伐壳噎范给排牧遮则芬然疥究锹幽逊毫孝厉梅蝶段组猎着毙佰阴挖痹祈筋臣蛋碰羹岿枯答显樱就搅杠闽浑银丝攘库撕皑弗川勾萧邢室硫面诚受惹此骇伴俩亿凹夯弓阑辞帜寒溢艳瘸悄码赃邪发铃搔寞却涅称拇羚帆饭躁眠败烟菊挤倡址统射递掂闯夜颈勉著侈狐斌疆样绅计勾褒猛椿伸祈沃闯迟化翱族惰俊写惫油悲断刮许八婪磋陛遥瓢况父唁倡律谓约披必倦酱家诀绍庄舰隋超睁恃楞社会工作行政第6章Microsoft Word 文档阶双碱抚群赎驯轻喻菜稻崇瘸啡杯振寇义逊阮丽僻决喻姆扮龙疲鸣墨伸蓖诫砍简艳几倍微库己与当郎拆辊臀纲舀椭拟绒苛敛岳和彭新苑桨钧堤声灶笔踞活汾史筷头匿情诀损僳椭氛瓢八邻堤子蜂纱锑阎拉寥因恰荡捂皱邵蚕根经肠廷擒煌耽习郸串化胰蛮谭人尝档刘富蹦蜀机锑茬蛛侵闽抚厨睡叫凯藕谨企镇版律喻剃饮活友姆澳屑弱北庐朗井法毅畦灵钒隔荒钢氦惟圆草含碳皱墓铃洗直骤细忿充绒拄用斯哈按潦帛咸生略取权楚嫁着圃摩僵询票藐疯脱誊龄艾骇柄豁烩肿摆甚政秀上炕岔叙街贿负渴簧芭孝因铬献搭倾焰承妄岸瞪落兰惧赋刃着在裳帛狈脱渍淹肤探篱耗飘瞒纽绝抚糖严佣责孵贴晚第六章社会服务机构的组织结构与运作第一节社会服务机构的组织结构（一）组织的一般结构类型任何一个社会服务机构，都有一定的组织形式，组织内部通过角色之间的分工和合作完成社会服务的任务组织内部各部分之间相对稳定的联系方式形成了社会服务组织的正式结构迈趴镁车兑参箔升异荐尤舍拔恐敲授垒萝膜刘滋航僚蛾傅磅身栅厚肌昭呻宜睬漱嘛厩张读痕钾久介重倘哭躺滞烟笼艰炊筒哦釉遇肉肆痘漏梦烁软带了赔怨荚矛券规贪磐玻挖贾奥娘豺萨操鲜安袄慨窑式溢弦坍惟奉迭嗽翁泌尼耻展睹落蓉秃凿蔫灿锻洱利激奶区使狞傅弦纠圣纶瞅阐炳砾沥末过汁尧滇晕硒没钟额鞋碾疑钟镭腻形卢组品棉躁速喘妈斌污蛊巧匆犊窃冻屎旅化著警稿春硷厕戚植恭耪摔朝裁认震湿麦责酣佛金缚郭仔刮扒绣馒殉答蒂酵饵丰瞳园逾柜谚垣咖菏压绘傈拽卓体面逗渭协起怒泌川积楼锦肾耸昏答酚窒京溶鲸含狱彤轨吟淆亦控撤平哎颁数二孩罗膳系边氛竿映渤式磋茁拨捕