财务管理案例-8.doc
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1、精品文档就在这里-各类专业好文档,值得你下载,教育,管理,论文,制度,方案手册,应有尽有-合资梦碎,水仙花谢水仙股份退市之路案例目标:本案例通过企业营运资金管理、经营收入管理和投资管理等三个方面,结合水仙公司的财务状况演变过程,对第一家中国证券市场退市的上市公司PT水仙财务失败的原因进行分析。分析结论表明,水仙财务失败可以归因于以下三个方面:一为营运资金管理失当,表现为企业因过度投资造成流动资产减少、流动负债激增,从而增大了企业的财务风险;二为公司核心竞争的丧失,表现为主营业务收入日渐萎缩;三为合资的屡屡失败使公司投资受到重大损失。而合资失败是其中最重要的原因。“北有白兰,南有水仙”,“水仙”
2、双缸洗衣机曾作为上海电器业的骄傲与北京“白兰”并称为中国洗衣机行业的两支奇葩,享誉华夏,许多国人当年会为拥有一台“水仙”牌洗衣机颇感自豪。然而就是这一只一度让申城家电业骄傲的水仙股份,却在走向资本市场后反而日渐式微,最终走上了不归路,成为中国证券市场退市第一股。作为中国资本市场第一家退市的上市公司,其典型性以及内在的退市原因引起我们的关注。由图1可见,水仙公司盈利额逐年下降趋势非常明显,自从1995年每股0.12元以及1996年取得每股0.032的微利后,上市公司一直处于亏损状态,而且其亏损额在1999年达到了惊人的每股0.83元。水仙花开花谢,却是如此匆匆。人们不禁要问:水仙衰败的缘由是什么
3、?它又将给仍然风光无限的上市公司怎样的启迪呢?从1997年到2000年,水仙公司已经连续四年亏损。图 略一、水仙公司简介公司前身上海洗衣机总厂(创建于1980年),是我国家电行业最早生产家用洗衣机和燃气热水器的专业生产企业。1990年又在国内率先开发生产8升燃气热水器,形成了清洁器具类家用电器和燃气器具两大产品系列。1992年5月经上海市经济委员会年批准,正式改制为上海水仙电器实业股份有限公司。同时进行股份制改组,将原公司净资产折为面值10元的发起人法人股607.78万股,于1992年6月13日至30日发行社会法人股170万股,社会公众股84万股,内部职工股16万股,总股份达875.58万股(
4、后拆细为每股面值1元),股本总额共计为8755.80万元。90年代初,中国家电行业竞争日趋激烈,水仙在这场竞争刚开始时逐步扩大了市场优势,产品市场占有率超过12%,洗衣机销售量一度突破120万台,成为中国洗衣机行业的领头羊。1993年1月6日“水仙电器”(A股)在上海评卷交易所挂牌交易;1994年10月,公司又以每股2.26元的价格发行人民币特种股标10000万股,同年11月10日,“水仙B股”上市。经营范围包括:生产、销售各类洗衣机、干衣机、分马力电机、燃气具、厨房吸油烟机及配套设备、其他家用电器及提供技术咨询和服务。1993年的上市更让企业的竞争能力进一步增强。水仙公司经过十几年的经营,构
5、筑了一个遍布全国的庞大销售网络,并形成了较好的品牌知名度。1995年12月,由IMI市场信息研究所发布的一项调查表明,在北京、上海、广州、重庆、洗衣机品牌理想认同率最高的依次是:水仙30.7%、小天鹅29.5%、威力14.0%。1995年以后,水仙公司为了实现与外方合资,竟然放弃了自身新产品的开发,致使公司的产品日渐丧失了竞争力,主营业收入不断下降。而合资企业的不景气更使水仙雪上加霜。1997年水仙开始了亏损之旅。1997-1999年,水仙每股净资产低于面值,令水仙花容失色。1998年戴上ST的帽子,1999年贬为PT,到2000年中期,亏损累积达4.6亿元,水仙的枯萎已无可救药。2001年4
6、月23日,PT水仙终止上市,成为中国退市第一股。缺乏核心竞争力,主营业务不断滑坡是水仙走向衰落的第一步。“无可奈何花落去”,截至2000年12月31日,公司短期借款及一年内到期的长期负债合计为32906万元,占负债总额的69.48%,其中无力偿还的逾期借款为27356万元,已被抵押或质押的资产有:存货4823万元、法人股2586万元、其他股权33万元、固定资产3920万元、土地使用权671万元,对上海惠而浦水仙有限公司的股权已全部被法院冻结,该项股权投资期末余额为6429万元。已抵押、质押及冻结的资产金额占总资产金额的比例为44%(摘自审计报告)。主营业务收入、总资产、股东权益、每股净资产等指
7、标均逐年下降,2000年公司已经资不抵债。水仙公司1995-2000年财务状况见表1表1 水仙财务状况相关数据一览表项目/年度199519961997199819992000负债合计(万元)65441.0369514.3373044.3863847.3254453.4647360.79总资产(万元)114622.51120843.75117871.29102586.8663825.9242315.10资产负债率57%58%62%62%85%112%速动比率119%100%88%79%51%32%现金比率40%15%9%13%5%2%水仙公司衰败的原因探索(一)合资梦断1、合资项目简介水仙的上市
8、使其从证券市场募集到1.57亿元人民币和2504万美元,水仙电器将募集资金主要投向了与外方合资建厂。水仙公司的第一个合资对象是成立于1943年的美国惠而浦公司。该公司是美国最大的家用电器供应商,是专注于全系列白色家用制造的世界500强跨国公司,其技术力量相当雄厚,在洗衣机领域取得的专利达100多项,14%的全球家电产品市场占有率使之多年位居世界家电业的前列,有20%的销售收入来自洗衣机领域。1995年3月水仙与美国惠浦公司共同投资7500万美元组建上海惠浦水仙有限公司,中方占45%的股权。惠而浦中国公司副总裁陈永兴告诉记者:“选择水仙主要是看中其生产基础较为扎实,技术较完整。”双方合作在理论上
9、应当发挥协同效应,创造双赢局面。即水仙可以通过合资加快技术进步,而惠而浦也可以坐享水仙在十几年的经营中构筑的遍布全国的庞大销售网络和品牌知名度,降低营销和市场开发成本。1995年9月25日,惠而浦拿到了合资公司55%的股权。当时的上海市政府将其视为振兴上海家电业的一件大事。这家合资公司也是水仙发行B股募集资金的主要投向,当时预期该公司可在3年内形成年产50万台新一代全自动、滚桶式洗衣机的生产能力,在给水仙带来良好经济效益的同时,也能为水仙在全自动洗衣机的技术开发方面引进一些先进的国际技术。水仙的第二个合资对象是日本能率株式会社,该公司是日本著名的燃气具制造公司,热水器产品规格之多,技术之先进在
10、日本国内也占领先地位。该当说,水仙当初选择外资合作对象时还是相当认真的,其选择的对象无论从国际知名度还是在专业技术上都堪称出类拔萃。2、投资效果的财务分析1994年10月,水仙公司发行了1亿股境内上市外资股(B股),募集资金2504万美元。1995年2月25日,水仙公司与美国惠而浦公司正式签订成立上海惠而浦水仙有限公司合营合同,该合资公司计划总投资7500万美元,注册资本5000万美元,首期合同投资2950万美元,水仙公司占45%的权益。1995年度,首期投资额2950万美元已经全部到位,水仙公司以厂房、土地使用权、设备及现金式投资1327.5万美元(1995年年报)。1996年度,公司按计划
11、追加对惠而浦水仙合资公司资本投资922.5万美元(1996年年报)。由此可见,水仙公司的实际投资为2250万美元,惠而浦水仙公司的股东权益经推算为5000万美元。可是,合资企业的经营状况却不尽如人意。从以下图表可以看到,惠而浦水仙公司自开始营运之日起就开始了亏损之旅,而且亏损额度日渐增加,到1998年亏损额竟然达到了1.6亿元。 加换算便利起见,所有年度的折算汇率均假设为1:8。到2000年末期,即投资的第五个年度,公司投资者的剩余权益已经只剩下初始投资的近1/10了。尽管水仙公司宣称于1997年12月15日与美国惠而浦海外控股公司签订股权转让协议,在转让上海惠而浦水仙有限公司25%股权的同时
12、,双方就20%留存股权达成了保值转让协议条款(转让价不低于每股0.99美元),由此上海惠而浦水仙有限公司的经营亏损不对水仙公司的损益产生实际影响。但是考虑到1997年水仙电器决定以1225万美元向合作方美国惠而浦公司出让惠而浦水仙25%股权,水仙持股比例降至20%;而惠而浦水仙25%的股权成本为1250万美元,显而易见,通过以上协议,惠而浦公司自愿承担了绝大多数亏损,而不仙电器公司虽然承担亏损额度有限,但是其投资挫败即已是不争的事实。经过对有关资料的整理,我们得到了惠而浦水仙合资公司的经营收益表,并绘出了其利润、利润累计数以及所有者权益的趋势分析图。见图2和表2。图略表2 惠而浦水仙公司经营收
13、益情况表 单位:万元时间所有者权益利润额利润累计数199640000-1104-1104199738896-7714-8822199831178-16090-24912199915088-10299-3521120004789-9408-44619与日本能率公司组建的合资公司不仙能率也兵败汉城。2000年6月,为了有效制止公司在水仙能率上的投资亏损,水仙以730万美元的价格,将50%的水仙能率转让出去,并希望将这笔资金用于改善当时的困境。3、合资失败的原因与外方合资的屡屡失败使公司投资受到重大损失,合资战略的失误直接导致水仙公司新产品研发不足,丧失核心竞争力;而这两个方面的合力又导致了公司营运
14、资金的日渐缺乏,公司财务风险迅速积累。以下主要分析合资失败的原因。重复建设合资公司的销售网络使双方的经营协同优势荡然无存。(1)不注重发挥销售和采购管理的协同效应。造成惠而浦水仙公司失败的原因是多方面的。其中表层的原因是美国惠而浦公司没有采用水仙现成的销售渠道和采购网络,从而没有体现出合资的协同效应,加大了惠而浦水仙公司的经营成本。“品牌认知度是惠而浦水仙的优势。但是惠而浦与水仙合资最终因在采购和销售方面破坏水仙原有体系,而以失败告终。”中国轻工业信息中心研究员胡晓虹指出。在与水仙的合资过程中,惠而浦索性避开水仙的销售渠道,自建网络,试图使自己在技术和市场方面都占到足够的优势,不至于在今后的市
15、场运作中被水仙所掣肘。长期关注家电业的上海锦天律师事务所律师李克普分析:“当时水仙洗衣机在上海有30个主要经销点,也有完整的采购渠道。但是与惠而浦合资后,惠而浦却单独建立了销售体系。”惠而浦坚持走自己的路,以划分大区的方式管理经销商。“我们对水仙的销售体系没有认可,在美国市场惠而浦有成熟的销售机制,通过代理直接面向市场,”陈永兴解释说,“水仙采取经销商制度,惠而浦认为这样很容易陷入价格竞争,而且会带来呆账”。对于自建销售网络,陈永兴认为:“惠而浦洗衣机技术研发中心已经在上海建立,可以保障技术实力,并且便于渠道管理。”来自中方管理人员的观点至少也说明合资双方没有在这个问题上有效沟通,致使误解日深
16、。而其结果却适得其反,急于建设自己的销售网络导致公司的管理成本直线上升,直到超过了合资企业本身的最大承受能力。而且,惠而浦水仙推动渠道建立并不顺利,1996年,有30家渠道商终止了与水仙的合作关系。此外,惠而浦与水仙在采购体系上的差异也是双方合资失败的原因之一。水仙集团一位内部人士说,1998年之前,惠而浦完全是以欧美为主体的采购体系。当年由于紧急调货,改为在国内采购,由来自水仙集团的采购经理负责,但是惠而浦中层经理查阅采购的价格时发现,国内的采购价并没有低于国际采购价,这一事件后来导致数名采购经理被迫离职。美方认为中方企业内部控制制度不够严密造成派出人员舞弊增加,中方企业的控制措施不当是合资
17、无法顺利进行的重要因素。这种运作方式所产生的结果是惠而浦采用美国本土规范的市场经济下的管理团队、管理制度和操作手法对企业进行运作。但由于中国市场经济的缺乏性、文化的多元性、地域的多样性所带来的市场的差异性,与它们数百年的市场环境比较起来还极不成熟,使得所引进的团队往往在合资公司中处于一种“夹缝”阶层,即便有较高的才华和能力,也很难施展拳脚,许多无效和错位的管理经营策略造成了经营的失败。(2)不注重企业内部控制体系建设。这里所指的内部控制,是指美国的COSO报告中的定义,即由企业董事会、管理当局和其他员工实施的,为保证财务报告的可靠性、经营的效率效果以及现行法规的遵循等目的达成而提供合理保证的过
18、程。其整体架构主要上控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督等五项要素构成,与其相对应的内部控制可分为经营控制、财务报告控制和遵循控制。企业经营失败、会计信息失真及不守法经营在很大程度上都可归结为企业内部控制的缺失或失效。水仙合资失败就是这样的一个典型案例。水仙公司不注重企业内部控制体系建设,其经营效率和效果具有较大的随意性,致使所派员工与美国惠而浦公司的职员产生了很深的误会。如美方发现中方采购人员的采购价格很自由,常常一会儿高一会儿低;而且有些中方派出的采购人员开出的采购清单价目与事实不符,而水仙方面对这种行为也没有采取切实有效的措施进行处理,从而直接造成合资双方的矛盾和不信任,最后美
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