战略与风险管理全部.doc

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2013年冲线点睛班
一、公司战略与风险管理-考纲
1 . 战略与战略管理
2．战略分析
3．战略选择
4．战略实施
5．风险管理
6．风险管理框架下的内部控制

二、公司战略与风险管理—测试考生如下能力：
1 . 掌握公司战略的基本概念
2．掌握战略管理的基本概念与相关内容
3．掌握外部环境分析与内部环境分析的主要内容与方法
4．掌握公司三个层次战略的主要内容
5．掌握公司各种战略的开发方向与实现途径
6．掌握战略实施和战略控制涉及的主要内容、过程与方法
7 . 掌握风险和风险管理的概念
8 . 掌握风险管理的主要框架---基本流程和管理体系
9 . 了解风险管理的主要技术与方法
掌握内部控制的概念
掌握内部控制规范的框架体系

第一章 战略与战略管理

教材变化简述：
1. 删除了明茨伯格的战略5P定义
2. 公司战略给与了重新定义
3. 公司的使命与目标的表述进行了修订
4. 将去年教材第六章战略变革管理的部分内容移至本章
5. 新增“战略管理中的权力与利益相关者”的内容
6. 增加了6个案例题
第一章 战略与战略管理
1.公司战略基本概念
Ø 战略定义
Ø 公司的使命与目标
Ø 公司战略层次
2.公司战略管理
Ø 战略管理过程
Ø 战略变革管理
Ø 权利与利益相关者
Ø 信息技术在战略管理中的应用
第一节 公司战略的基本概念
1.战略定义
传统概念：战略是公司为之奋斗的一些终点与公司为达到它们而寻求的途径的结合物—强调战略的计划性、全局性和长远性
现代概念：美国学者汤姆森1998年指出，“战略既是预先性的（预谋战略），又是反应性的（适应性战略）”。“战略制定的任务包括制订一个策略计划，即预谋战略，然后随着事情的进展不断对它进行调整。一个实际的战略是管理者在公司内外各种情况不断暴漏的过程中不断规划和再规划的结果。”—强调战略的应变性、竞争性和风险性
2.公司的使命与目标
公司的使命：
• 公司的目的：企业组织的根本性质和存在理由；
• 企业生存、发展、获利决定企业的战略方向；
• 公司宗旨：公司的业务是什么？
• 经营哲学：公司为其经营活动方式所确立的价值观、基本信念和行为准则．是企业文化的高度概括。
公司的目标： 公司使命的具体化
• 财务目标体系
• 战略目标体系
3.公司战略的层次
Ø 总体战略
Ø 业务单位战略
Ø 职能战略

第二节 公司战略管理
1.战略管理过程
战略分析：了解组织所处的环境和相对竞争地位
Ø 外部环境分析
Ø 内部环境分析
战略选择：战略制定、评价和选择
战略实施：战略转化为行动

战略管理是一个循环过程，而不是一次性的工作。要不断监控和评价战略的实施过程，修正原来的分析、选择与实施工作，这是一个循环往复的过程。

第二节 公司战略管理

2.战略变革管理
战略变革的含义：渐进性变革、革命性变革
发展阶段：连续、渐进、不断改变、全面
战略变革的动因：外部环境、技术和工作方法、产品和服务、管理及工作关系、组织结构和规模的变化、并购后
战略变革的种类：技术、产品和服务、结构和体系、人员变革
战略变革的时机选择：提前性变革、反应性变革、危机性变革
战略变革的模式：协调、计划、接受、迫使
企业战略变革的主要任务：调整企业理念、企业战略重新进行定位、重新设计企业的组织结构
战略变革的实现
变革的支持者推进战略变革的步骤：
1.高级管理层是变革的战略家并决定应该 做什么；
2.指定一个代理人来掌握变革；
3.变革代理人必须赢得关键部门管理人员的支持；
4.变革代理人应督促管理人员行动起来
变革受到抵制的原因与实施障碍：
1.原因：生理变化、环境变化、心理变化
2.障碍：文化障碍、私人障碍
克服变革阻力的策略：
1.变革的节奏
2.变革的管理方式
3.变革的范围

3.权力与利益相关者
主要利益相关者：
内部：向企业投资的股东和机构投资者、经理阶层、企业员工
外部： 政府、购买者和供应商、贷款人、社会公众
利益相关者的利益矛盾与均衡：
1.投资者与经理人员的矛盾与均衡
2.企业员工与企业（股东或经理）之间的利益矛盾与均衡
3.企业利益与社会效益的矛盾与均衡
权力与战略过程：
1.企业利益相关者权利来源
2.在战略决策与实施过程中的权力运用
对抗、和解、协作、折中、规避

4.信息技术在战略管理中的作用
Ø 为制定和变革战略提供重要决策依据
Ø 增强企业竞争优势
Ø 对企业建立战略联盟发挥重要作用

第二章 战略分析
教材变化简述：
1. 本章内容涉及过往教材的第二章和第三章内容
2. 原第七章产品生命周期分析的内容融入本章并予完善
3. 波特产业五种竞争力分析重新梳理的同时，加入第六个要素“互动互补作用力”
4. 增加了关键成功因素分析
5. 竞争环境分析中，针对竞争对手的分析和战略群组分析的内容进行了拓展和丰富
6. 补充企业核心竞争力分析的相关内容
7. 增加业务组合分析，将原教材第七章波士顿矩阵内容经重新表述后移至本章，并增加了通用矩阵分析
8. 对SWOT分析进行了补充
9. 原教材第四章第一节的差距分析调整至本章

一、战略分析
1 企业外部环境分析：
• 宏观环境分析
• 产业环境分析*
• 竞争环境分析
• 市场需求分析
2 企业内部环境分析：
• 企业资源与能力分析*
• 价值链分析
• 业务组合分析
• SWOT分析*
3 差距分析：
• 外部环境和业务单位战略差距
• 内部环境和业务单位战略差距
• 公司层（总体）战略差距分析

1.宏观环境分析PEST
政治和法律环境：
特点：不可测性、直接性、不可逆转性
经济环境：
社会经济结构、经济发展水平、经济体制、宏观经济政策、当前经济状况、其他一般经济条件
社会和文化因素：
人口因素、社会流动性、消费心理、生活方式变化、文化传统、价值观
技术因素（关注对战略所产生的影响）

第一节 企业外部环境分析
2.产业环境分析
产品生命周期*（导入期、成长期、成熟期、衰退期）
产业中五种竞争力量*：
1.五种竞争力分析
潜在进入者的进入威胁（结构性障碍---规模经济、现有企业对于关键资源的控制、现有企业的市场优势：行为性障碍---限制进入定价、进入对方领域）
替代品的替代威胁（直接产品替代、间接产品替代）
供应者、购买者讨价还价的能力（劳动力）
产业内现有企业的竞争
2.对付五种竞争力的战略
3.第六个要素---互动互补作用力
4.五力模型的局限性
成功关键因素分析（KSF）

产业五种竞争力+互动互补作用力

对付五种竞争力的战略
• 首先．公司必须自我定位，通过利用成本优势或差异优势把公司与五种竞争力相隔离，从而能够超过它们的竞争对手。
• 其次，公司必须识别在产业中哪一个细分市场中，五种竞争力的影响更少一点，这就是波特提出的“集中战略”。
• 最后，公司必须努力去改变这五种竞争力。公司可以通过与供应者或购买者建立长期战略联盟．以减少相互之间的讨价还价；公司还必须寻求进入阻绝战略来减少潜在进入者的威胁，等等。

第六个要素——互动互补作用力

影响产业利润的六个要素
哈佛商学院教授大卫·亚非(David Yoffie)在波特教授研究的基础上，根据企业全球化经营的特点，提出了第六个要素，即互动互补作用力，进一步丰富了五种竞争力理论框架。他认为，任何一个产业内部都存在不同程度的互补互动(指互相配合一起使用）的产品或服务业务。
例如，对于房地产业来说，交通、家具、电器、学校、汽车、物业管理、银行贷款。有关保险、社区、家庭服务等会对住房建设产生影响，进而影响到整个房地产业的结构。企业认真识别具有战略意义的互补互动品，采取适当的战略（包括控制互补品、捆绑式经营或交叉补贴销售）会使企业获得重要的竞争优势。

成功关键因素分析
成功关键因素(KSF)是指公司在特定市场获得盈利必须拥有的技能和资产。
成功关键因素所涉及的是那些每一个产业成员所必须擅长的东西，或者说公司要取得竞争和财务成功所必须集中精力搞好的一些因素。成功关键因素随着产业的不同而不同，甚至在相同的产业中，也会因产业驱动因素和竞争环境的变化而随时间变化。对于某个特定的产业来说，在某一特定时候，极少有超过三四个关键成功因素。甚至在这三四个关键成功因素之中，其中也有一两个占据较重要的地位。

确认产业的关键成功因素必须考虑的方面：
(1)顾客在各个竞争品牌之间进行选择的基础是什么?
(2)产业中的一个卖方厂商要取得竞争成功需要什么样的资源和竞争能力?
(3)产业中的一个卖方厂商获取持久的竞争优势必须采取什么样的措施？

第一节 企业外部环境分析
3.竞争环境分析
①竞争对手的未来目标
②竞争对手的假设
③竞争对手的现行战略
④竞争对手的能力---核心能力、成长能力、快速反应能力、适应变化的能力、持久力。
产业内的战略群组：
a. 战略群组的特征：是某一个产业中在某一战略方面采用相同或相似战略，或具有相同战略特征的各公司组成的集团。
b. 战略群组分析： 营销力度与地区覆盖红海战略、蓝海战略

4.市场需求分析
市场需求的决定因素：
市场需求=人口×购买力x购买欲望
消费者分析：
1. 消费细分
①市场细分---人口细分、地理细分、应用细分、价值细分、心理细分、品牌忠诚度、生活形态细分、购买特征
②工业细分
2. 消费动机
3.消费者未满足的需求
第二节 企业内部环境分析

1.企业资源与能力分析
企业资源分析：
Ø 企业资源类型：有形资源、无形资源、组织资源
Ø 决定企业竞争优势的企业资源判断标准：
Ø 资源的稀缺性、不可模仿性、不可替代性、持久性
企业能力分析：
研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力、组织管理能力
企业的核心能力*：
Ø 核心能力的概念、形式
Ø 辨别（3个关键测试及功能、资源、过程系统分析）
Ø 核心能力的评价：
①自我评价；
②产业内部比较；
③基准分析（实践）
④成本驱动力和作用成本法；
⑤收集竞争对手的信息
Ø 企业核心能力与成功关键因素

2.价值链分析
价值链的两类活动：
Ø 基本活动：内部后勤、生产经营、外部后勤、市场营销、服务
Ø 支持活动：采购管理、技术开发、人力资源管理、基础设施
价值链的确定：价值链中的每一个活动都能分解为一些相互分离的活动。
分离原则
（1）具有不同的经济性
（2）对产品差异化产生很大的潜在影响
（3）在成本中比例很大或所占比例在上升
企业资源能力的价值链分析：
确认那些支持企业竞争优势的关键性活动
明确价值链内各种活动之间的联系
明确价值系统内各项价值活动之间的联系

价值链分析
波特认为，企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动；企业所有的互不相同但又相互关联的生产经营活动，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。
价值链把企业活动进行分解，通过考虑这些单个的活动本身及其相互之间的关系来确定企业的竞争优势。

价值链的两类活动
价值链将企业的生产经营活动分为：
基本活动和支持活动两大类

3.业务组合分析
波士顿矩阵：
Ø 基本概念：市场增长率—相对市场份额矩阵（市场引力与企业实力）
Ø 基本原理：
①高增长—强竞争地位的“明星”业务
②高增长—低竞争地位的“问题”业务
③低增长—强竞争地位的“现金牛”业务
④低增长—弱竞争地位的“瘦狗”业务
Ø 波士顿矩阵的运用：发展、保持、收割、放弃
Ø 波士顿矩阵的启示（贡献）、局限
通用矩阵：行业吸引力矩阵
Ø 基本原理（产业吸引力—竞争地位）
Ø 通用矩阵的局限
4.SWOT分析*
基本原理*
综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的方法。
SWOT分析的应用*
Ø 透过外部环境分析、内部环境分析
Ø 确定企业面对的机会、威胁、优势、劣势
Ø 选择企业战略：增长型战略、扭转型战略、防御型战略、多种经营战略
SWOT分析
（一）基本原理
SWOT分析是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素进行系统评价，从而选择最佳经营战略的方法。（由美国哈佛商学院率先采用的一种经典的分析方法）
Ø 企业内部的优势和劣势是相对于竞争对手而言的，一般表现在企业的资金、技术设备、员工素质、产品、市场、管理技能等方面。其有两项标准：
• 一是单项的优势和劣势。
• 二是综合的优势和劣势。
Ø 企业外部环境的机会是指环境中对企业有利的因素，如政府支持、高新技术的应用、良好的购买者和供应者关系等。企业外部环境的威胁是指环境中对企业不利的因素，如新竞争对手的出现、市场增长缓慢、购买者和供应者讨价还价能力增强、技术老化等。
SWOT分析的应用

第三节 差距分析
是比较一差距分析：个企业的最终目标与预期业绩之间的差距，并确定可以填补差距的方法。
外部环境和业务单位战略差距：
Ø 宏观环境与业务单位战略差距
Ø 产业环境与业务单位战略差距
Ø 产业竞争对手与业务单位战略差距
内部环境和业务单位战略差距：
Ø 企业资源能力与业务单位战略差距
Ø 企业业绩与业务单位战略差距
Ø 主要利益相关者与业务单位战略差距
公司层（总体）战略的差距分析

第三章 战略选择
教材变化简述：
本章较大变化内容：
1. 删除了企业总体战略中的稳定战略的进一步细分；
2. 新增实施多元化战略的风险；
3. 新增收缩战略的原因、方式和困难；
4. 重新表述并购的动机；
5. 新增跨国并购面临的政治风险；
6. 新增内部发展战略的应用条件；
7. 新增企业战略联盟的基本特征、形成的动因和主要类型；
8. 重新表述成本领先战略的优势、实施条件和面对的风险；
9 . 重新表述差异化战略的优势、实施条件；
10. 重新表述集中化战略的优势、实施条件和风险管理内容；
11. 新增基本战略的综合分析“战略钟”；
12. 重新划分目标市场选择战略的类型；
13. 新增市场定位的主要方法；
14. 增删产品组合策略、品牌和商标策略、产品开发策略等内容；
15. 重新划分质量成本的类型；
16. 新增员工培养、培训方面的内容；
17. 新增国际生产要素的最优组合、寡占市场等内容；
18. 新增16个综合型案例

企业3个层次战略开发方向 —国际化经营战略

第三章 战略选择
1.总体战略
总体战略的主要类型：
Ø 发展战略（关注适用、风险）*
1.一体化战略：纵向（前向、后向）横向—减少竞争、规模经济、竞争优势
2.密集型战略：市场渗透、市场开发、产品开发、多元化
3.多元化战略：相关多元化和非相关多元化（优点、风险）
Ø 稳定战略（适用、风险）
Ø 收缩战略：
Ø 原因-主动、被动方式-紧缩与集中、转向、放弃（特许经营、分包、卖断、管理层与杠杆收购、分拆、资产互换与战略贸易）战略
困难-对企业或业务状况的判断、退出障碍
发展战略的主要途径：
Ø 外部发展（并购）*：类型、动机、失败原因
Ø 内部发展：动因、缺点、应用条件
Ø 战略联盟：基本特征、动因、主要类型
企业总体战略选择图：

2. 业务单位战略（优势、实施条件、风险）
Ø 成本领先战略
Ø 差异化战略
Ø 集中化战略
Ø 基本战略的综合分析—“战略钟”
√价格与顾客认可的价值
①成本领先战略
②差异化战略
③混合战略
④失败的战略
基本战略的综合分析——“战略钟"

3.职能战略
市场营销战略：
Ø 确定目标市场（市场细分、目标市场选择、市场定位）
Ø 设计市场营销组合（产品策略、促销策略、分销策略、价格策略）
Ø 营销战略实施与控制
研究与开发战略：产品研究与流程研究（动力来源、战略作用、定位、研发政策等）
生产运营战略：
Ø 横向转化过程四因素（批量、种类、需求变动、可见性）、纵向考察各阶段
Ø 生产流程计划
Ø 产能计划（领先策略、滞后策略、匹配策略）平衡产能与需求的方法（资源订单式生产、订单生产式生产、库存生产式生产）
Ø 准时生产系统（JIT）：关键要素、优缺点
Ø 质量管理（概念、质量成本、全面质量管理）
3．职能战略
采购战略：
Ø 货源策略（单一货源策略、多货源策略、交付一个完整的子部件策略）
Ø 采购组合（质量、数量、价格、交货）
Ø 采购经理的职责
人力资源战略：作用、规划、计划、招聘与选拔、继任计划、激励和奖励机制、绩效评估、员工的培训与发展
财务战略：
Ø 财务战略的确立及其考虑因素
①财务战略与财务管理的概念（财务战略与经营战略、财务管理为企业战略提供资金支持）
②确立财务战略的阻力（企业的内部约束、政府的影响、法律法规的约束、经济约束）
③财务战略的确立（筹资来源---融资方式、不同融资方式的限制；资本成本与最优资本结构、股利分配策略---影响因素、股利政策（固定股利、固定股利支付率、零股利、剩余股利政策）
Ø 财务战略的选择
1.基于发展阶段的财务战略选择：
①产品生命周期不同阶段的财务战略（导入阶段、成长阶段、成熟阶段、衰退阶段）
②财务风险与经营风险的搭配：反向
2.基于创造价值或增长率的财务战略的选择：
（1）影响价值创造的主要因素：
①企业的市场价值
②权益增加值与债务增加值
③影响企业市场增加值得因素---企业创造价值的因素（投资资本回报率、资本成本、增长率）
④销售增长率、筹资需求与价值创造---影响价值创造的因素（投资资本回报率、资产成本、增长率、可持续增长率）
（2）价值创造与增长率矩阵（财务战略矩阵）

财务战略矩阵：
评价和制定战略的分析工具：

信息战略：
Ø 信息战略的类型
1.信息系统战略
2.信息技术系统战略
3.信息管理战略
Ø 信息系统的评价
Ø 信息系统设计与实施（外包、信息共享服务中心、信息系统开发框架）
Ø 信息技术与信息系统风险控制及其管理

4.国际化经营战略
企业国际化经营动因：
①国际生产要素的最优组合
②寡占市场（即寡头垄断市场）的反应
③发展中国家企业国际化经营动因（寻求市场、效率、资源、现成资产）
钻石模型分析：
①生产要素
②需求条件
③相关与支持性产业
④企业战略、企业结构和同业竞争
国际市场进入模式：
①模式：出口、股权投资、非股权安排
②进入国外市场方式的选择：内外因素
国际化经营的战略类型：国际战略、多国本土化战略、全球化战略、跨国战略

第四章 战略实施
教材变化简述：
1. 增加组织结构的构成要素
2. 增加纵向分工结构的基本类型
3. 增加横向分工结构的基本协调机制
4. 增加组织结构与战略的关系
5. 增加组织的战略类型
6. 新增公司战略与企业文化
7. 将原教材第六章战略控制前两节的内容调整至本章
8. 新增部分案例题
战略实施
1 公司战略与组织结构*
2 公司战略与企业文化
3 战略控制
1 公司战略与组织结构*
Ø 组织结构的构成要素---分工与协调系统
Ø 纵横向分工结构
①纵向分工结构：高长型、扁平型---集权与分权
②横向分工结构：创业型组织结构、职能制组织结构、事业部制组织结构（区域、产品、品牌、客户细分或市场细分）、M型企业组织结构、战略业务单位组织结构、矩阵制组织结构、H型结构、国际化经营企业的组织结构
Ø 企业战略与组织结构*
1.组织结构与战略的关系：组织结构服从战略
2.组织的战略类型：防御型、开拓型、分析型、反应型
2 公司战略与企业文化
企业文化的概念：
Ø 是企业成员共有的哲学、意识形态、价值观、信仰假定、期望态度和道德规范。
Ø 企业文化代表了企业内部的行为指针，它们不能由契约明确下来，但却制约和规范着企业的管理者和员工。
Ø 我们的研究企业文化：是那些能潜在影响企业经济绩效的方面，特别是主要存在于企业决策制定者中的文化(或亚文化)。
企业文化的类型：权力导向型、角色导向型、任务导向型、人员导向型
文化与绩效：创造价值
战略稳定性与文化适应性：要素变化与潜在一致性
①以企业使命为基础
②加强协调作用
③根据文化的要求进行管理
④重新制定战略
3 战略控制
战略控制的过程：
Ø 战略失效与战略控制：早期、偶然、晚期失效；监督战略实施进程，及时纠正偏差
Ø 企业经营业绩的衡量：关键性业绩指标
战略控制方法：
Ø 预算与预算控制：零基预算、增量预算
Ø 企业业绩衡量指标：财务衡量指标（盈利能力和回报率、股东投资指标、流动性指标、负债及杠杆作用）、非财务衡量指标
Ø 平衡计分卡的业绩衡量方法：财务角度、顾客角度、内部流程角度、创新与学习角度
Ø 统计分析与专题报告

第五章 风险与风险管理
教材变化简述：
1.本章涉及原教材第九、第十、第十一章的内容整合
2.重新编写风险概述的相关内容
3.新增企业风险管理发展历程、风险管理目标和范围
4.重新编写风险管理成本与效益、风险管理文化的内容
5.新增风险管理基本流程
6.新增风险管理体系
7.新增风险管理技术与方法
8.新增案例题

风险与风险管理
1 风险概述
2 风险管理概述
3 风险管理基本流程
4 风险管理体系
5 风险管理技术与方法

1 风险概述
风险概念：
Ø “风险”一词最初是指不确定性
Ø 在现代市场经济中--- “风险能够导致变革和机会”
Ø 企业风险是指那些影响企业实现其战略目标的不确定性
(1)企业风险与企业战略相关
(2)风险是一系列可能发生的结果
(3)风险既具有客观性，又具有主观性
(4)风险总是与机遇并存
Ø 企业面对的风险种类:
企业面对的风险种类：
• 安达信将风险分类为市场风险、信用风险、流动性风险、作业风险、法律风险、会计风险、资讯风险、策略风险；
• 《巴塞尔协议》的分类为市场风险、信用风险、操作风险；
• 我国国资委在《中央企业全面风险管理指引》的分类又是战略风险、市场风险、运营风险、财务风险、法律风险。
• 综合各种分类，可以将企业面对的主要风险分为两大类：外部风险和内部风险。
• 外部风险主要包括政治风险、法律风险与合规风险、社会文化风险、技术风险、自然环境风险、市场风险、产业风险、信用风险等。
• 内部风险主要包括：战略风险、操作风险、运营风险、财务风险等。
(一)外部风险
1.政治风险：
Ø 政治风险是指完全或部分由政府官员行使权力和政府组织的行为而产生的不确定性。
Ø 政府的不作为或直接干预也可能产生政治风险。
Ø 政治风险也指企业因一国政府或人民的举动而遭受损失的风险。
Ø 政治风险的源头包括：政府推行有关外汇管制、进口配额、进口关税、当地投资人的最低持股比例和组织结构等的规定。还包括歧视性措施，如对外国企业征收额外税收、在当地银行借款受到限制及没收资产等
政治风险常常分为两大类：
宏观政治风险、微观政治风险。
(1) 宏观政治风险对一国之内的所有企业都有潜在影响。“恐怖活动”、“内战”或“军事政变”等剧烈变化的事件都可能对企业产生威胁。不利的经济威胁包括：经济出现衰退、对多类产品的总需求下降等
(2)微观政治风险仅对特定企业、产业或投资类型产生影响，当地业务合作伙伴如果被政府发现有不当行为，也会对本企业产生不利的影响。
2.法律风险与合规风险：
• 合规风险是指因违反法律或监管要求而受到制裁、遭受金融损失以及因未能遵守所有适用法律、法规、行为准则或相关标准而给企业信誉带来的损失的可能性。
• 法律风险是指企业在经营过程中因自身经营行为的不规范或者外部法律环境发生重大变化而造成的不利法律后果的可能性。是基于法律的原因可能发生的危险及其他不良后果，即在法律上是不安全的。包括：一是法律环境因素，包括立法不完备、执法不公正等；二是市场主体自身法律意识淡薄等；三是交易相对方的失信、违约或欺诈等。

3. 社会文化风险：
Ø 指文化这一不确定性因素的影响给企业经营活动带来损失的可能。从文化风险成因来看，文化风险存在并作用于企业经营的更深领域，主要有以下方面：
(1)跨国经营活动引发的文化风险，跨国经营使企业面临东道国文化与母国文化的差异，这种文化的差异直接影响着管理的实践，构成经营中的文化风险。
(2)企业并购活动引发的文化风险。
(3)组织内部因素引发的文化风险。组织员工队伍的多元文化背景会导致个人层面的文化风险。
4. 技术风险：
Ø 从企业角度研究技术风险适宜使用狭义的概念。狭义的技术风险就是技术在创新过程中，由于技术本身复杂性和其他相关因素变化产生的不确定性而导致技术创新遭遇失败的可能性，包括“纯技术风险及其他过程中由于技术方面的因素所造成的风险。”
Ø 从技术活动过程所处的不同阶段考察，技术可以划分为技术设计风险、技术研发风险和技术应用风险。

5. 自然环境风险：
Ø 自然环境风险，是指企业由于其自身或影响其业务的其他方造成的自然环境破坏而承担损失的风险。
Ø 源于“绿色行动”的环保者提高了公众的环保意识，并使其更加关心人类行为有意或无意造成的自然环境破坏。
注：企业与客户和供应商之间的联系而对自然环境造成的间接影响。项目过程可能并不会导致自然环境破坏，但产品本身却可能造成自然环境破坏。
6. 市场风险：
依据《中央企业全面风险管理指引》，市场风险可以考虑以下几个方面：
(1)产品或服务的价格及供需变化带来的风险。
(2)能源、原材料、配件等物资供应的充足性、稳定性和价格的变化带来的风险。
(3)主要客户、主要供应商的信用风险。
(4)税收政策和利率、汇率、股票价格指数、潜在进入者、竞争者与替代品的竞争带来的风险。
7. 产业风险：
Ø 产业风险是指在特定产业中与经营相关的风险。这一风险与企业选择在哪个产业中经营直接相关。考虑企业产业风险时几个非常关键的因素是：
(1)产业(产品)生命周期阶段。
(2)产业波动性。
(3)产业集中程度。
8. 信用风险：
Ø 企业生产产品或提供劳务，并将其提供给客户，同时企业会允许客户一定时间内付款，这一过程被称为赊欠。赊欠会产生不予支付的风险。因而，主要客户信用风险体现为对方在账款到期时不予支付的风险。而企业的生产经营需要各种生产要素的提供，如果供应商不能按照双方合同或协议的要求按时、保质、保量地提供这些生产要素，就产生了供应商的信用风险。
-----决定着企业的存亡。
(二)内部风险
1.战略风险：
此概念最早是由决策理论来进行界定的，即战略性决策所带来的风险。
Ø 战略风险定义为“未来的不确定性对企业实现其战略目标的影响”。包含：
(1)从战略风险可能导致的结果来看，有整体性损失和战略目标无法实现两种结果。
(2)从战略风险产生的原因来看，战略风险产生于外部环境和战略管理行为和战略成功必要条件。
Ø 我国《企业内部控制应用指引第2号——发展战略》
(1)缺乏明确的发展战略或发展战略实施不到位，可能导致企业盲目发展，难以形成竞争优势，丧失发展机遇和动力。
(2)发展战略过于激进，脱离企业实际能力或偏离主业，可能导致企业过度扩张，甚至经营失败。
(3)发展战略因主观原因频繁变动，可能导致资源浪费，甚至危及企业的生存和持续发展。
2. 操作风险：
操作风险是指由于员工、过程、基础设施和技术或对运作有影响的类似因素(包括欺诈活动)的失误而导致亏损的风险。从本质上来说，许多已经识别出的风险是操作方面的。操作风险可组合成以下几种风险：
(1)员工。(2)技术。(3)舞弊。
(4)外部依赖。(5)过程/程序。 (6)外包。
3. 运营风险：
Ø 运营风险是指企业在运营过程中，由于外部环境的复杂性和变动性以及主体对环境的认知能力和适应能力的有限性，而导致的运营失败或使运营活动达不到预期的目标的可能性及其损失。
Ø 营运风险并不是指某一种具体特定的风险，而是包含一系列具体的风险。
依据《中央企业全面风险管理指引》运营风险至少要考虑以下几个方面：
(1)企业产品结构、新产品研发方面可能引发的风险；
(2)企业新市场开发，市场营销策略(包括产品或服务定价与销售渠道，市场营销环境状况等)方面可能引发的风险；
(3)企业组织效能、管理现状、企业文化，高、中层管理人员和重要业务流程中专业人员的知识结构、专业经验等方面可能引发的风险；
(4)期货等衍生产品业务中发生失误带来的风险；
(5)质量、安全、环保、信息安全等管理中发生失误导致的风险；
(6)因企业内、外部人员的道德风险或业务控制系统失灵导致的风险；
(7)给企业造成损失的自然灾害等风险；
(8)企业现有业务流程和信息系统操作运行情况的监管、运行评价及持续改进能力方面引发的风险。
4. 财务风险：
财务风险是指公司财务结构不合理、融资不当使公司可能丧失偿债能力而导致投资者预期收益下降和陷入财务困境甚至破产的风险。

二、风险管理概述
2.风险管理概述
企业风险管理发展历程：简单、商务、全面
①基于保险和财务层面的风险管理
②基于整体的风险管理：特征----战略性、全员化、专业性、二重性、系统性
风险管理的概念
风险管理的目标
风险管理的范围
风险管理的成本与效益
风险管理的文化
风险管理的障碍与关键问题

(一)风险偏好与风险承受度
Ø 风险偏好是企业希望承受的风险范围，分析风险偏好要回答的问题是公司希望承担什么风险和承担多少风险。
Ø 风险承受度是指企业风险偏好的边界，分析风险承受度可以将其作为企业采取行动的预警指标，企业可以设置若干承受度指标，以显示不同的警示级别。
(二)风险管理的内涵（整体而言）：
(1)一个正在进行并贯穿整个企业的过程；
(2)受到企业各个层次人员的影响；
(3)战略制定时得到应用；
(4)适用于各个级别和单位的企业，包括考虑风险组合；
(5)识别能够影响企业及其风险管理的潜在事项；
(6)能够对企业的管理层和董事会提供合理保证；
(7)致力于实现一个或多个单独但是类别相互重叠的目标。

风险管理目标：
我国《中央企业全面风险管理指引》设定了风险管理的总体目标
(1)确保将风险控制在与公司总体目标相适应并可承受的范围内；
(2)确保内外部，尤其是企业与股东之间实现真实、可靠的信息沟通，包括编制和提供真实、可靠的财务报告；
(3)确保遵守有关法律法规；
(4)确保企业有关规章制度和为实现经营目标而采取重大措施的贯彻执行，保障经营管理的有效性，提高经营活动的效率和效果，降低实现经营目标的不确定性；
(5)确保企业建立针对各项重大风险发生后的危机处理计划，保护企业不因灾害性风险或人为失误而遭受重大损失。
风险管理范围：
全面风险管理在高层的参与下，每个成员都承担与自己行为相关的风险管理责任；从总体上集中考虑和管理所有风险(包括纯粹风险和机会风险)。其贯穿企业整个经营过程，包括事前风险防范，事中风险预警和及时处理，事后风险报告、评估、备案及其他相应措施。

企业风险管理要素：
(1)调整风险偏好和战略。
(2)加强风险应对决策。
风险降低、风险规避、风险转移和风险保留。
(3)降低经营性意外和损失。
(4)识别和管理多重和跨企业的风险。
三种实现整合方法：集中风险报告、整合风险转移策略，以及将风险管理纳入企业的商业流程。
(5)抓住机遇。企业风险管理不仅是一种防御机制，还是一种使商机最大化的工具。

风险管理成本与效益：
Ø 风险具有一项重要的特征，即损失与收益的对称性。
Ø 风险管理要求在建立利益机制的同时也要考虑风险防范机制，使两者相互制约平衡。
Ø 以风险为基点的成本分类。包括：预防成本、纠正成本、惩治成本和损失成本。
Ø 以风险管理为基点的成本分类包括：进入成本、维持成本、评估成本和处置成本。

风险管理文化：
风险管理最重要的一方面是将风险融合到企业文化和价值观中。这也是区分全面风险管理与传统风险管理的主要标志之一。
建立风险管理文化的主要作用：沟通、协作、联系。
• 我国《中央企业全面风险管理指引》对于建立企业风险管理文化提出如下方针和措施：
1) 企业应注重建立具有风险意识的企业文化，促进企业风险管理水平、员工风险管理素质的提升，保障企业风险管理目标的实现。
2) 风险管理文化建设应融入企业文化建设全过程。
3) 企业应在内部各个层面营造风险管理文化氛围。
4) 企业应大力加强员工法律素质教育，制定员工道德诚信准则，形成人人讲道德诚信、合法合规经营的风险管理文化。
5) 企业全体员工尤其是各级管理人员和业务操作人员应通过多种形式，努力传播企业风险管理文化，牢固树立风险无处不在、风险无时不在、严格防控纯粹风险、审慎处置机会风险、岗位风险管理责任重大等意识和理念。
6) 风险管理文化建设应与薪酬制度和人事制度相结合。
7) 企业应建立重要管理及业务流程、风险控制点的管理人员和业务操作人员岗前风险管理培训制度。
风险管理的障碍与关键问题：
(一)实施风险管理的障碍
(1)企业风险管理的目标有时和企业目标并不一致；
(2)高管的承诺并不充分；
(3)统计分析的决策支持、工具和系统不太充分；
(4)文化有时是不匹配的。
(二)实施风险管理的关键问题
(1)董事会支持。 (2)责任和问责制。
(3)风险计量。 (4)与企业战略的关系。
(5)树立风险管理增加企业价值的观念。
(6)风险管理意识。 (7)管理层认同。
(8)与控制自我评价的联系。
(9)风险报告。 (10)信息技术。

4. 风险管理体系
《中央企业全面风险管理指引》指出，企业风险管理体系包括五大体系：
(1)风险管理策略；
(2)风险理财措施；
(3)风险管理的组织职能体系；
(4)风险管理信息系统；
(5)内部控制系统。

3．风险管理基本流程

一、风险管理策略：
(一)风险管理策略总体定位与作用
《中央企业全面风险管理指引》指出，风险管理策略，指企业根据自身条件和外部环境，围绕企业发展战略，确定风险偏好、风险承受度、风险管理有效性标准，选择风险承担、风险规避、风险转移、风险转换、风险对冲、风险补偿、风险控制等适合