战略与风险管理全部.doc
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1、精品文档就在这里-各类专业好文档,值得你下载,教育,管理,论文,制度,方案手册,应有尽有-2013年冲线点睛班一、公司战略与风险管理-考纲1 . 战略与战略管理 2战略分析3战略选择4战略实施5风险管理6风险管理框架下的内部控制二、公司战略与风险管理测试考生如下能力:1 . 掌握公司战略的基本概念2掌握战略管理的基本概念与相关内容3掌握外部环境分析与内部环境分析的主要内容与方法4掌握公司三个层次战略的主要内容5掌握公司各种战略的开发方向与实现途径6掌握战略实施和战略控制涉及的主要内容、过程与方法7 . 掌握风险和风险管理的概念8 . 掌握风险管理的主要框架-基本流程和管理体系9 . 了解风险管
2、理的主要技术与方法掌握内部控制的概念掌握内部控制规范的框架体系第一章 战略与战略管理教材变化简述:1. 删除了明茨伯格的战略5P定义2. 公司战略给与了重新定义3. 公司的使命与目标的表述进行了修订4. 将去年教材第六章战略变革管理的部分内容移至本章5. 新增“战略管理中的权力与利益相关者”的内容6. 增加了6个案例题第一章 战略与战略管理1.公司战略基本概念 战略定义 公司的使命与目标 公司战略层次2.公司战略管理 战略管理过程 战略变革管理 权利与利益相关者 信息技术在战略管理中的应用第一节 公司战略的基本概念1.战略定义传统概念:战略是公司为之奋斗的一些终点与公司为达到它们而寻求的途径的
3、结合物强调战略的计划性、全局性和长远性现代概念:美国学者汤姆森1998年指出,“战略既是预先性的(预谋战略),又是反应性的(适应性战略)”。“战略制定的任务包括制订一个策略计划,即预谋战略,然后随着事情的进展不断对它进行调整。一个实际的战略是管理者在公司内外各种情况不断暴漏的过程中不断规划和再规划的结果。”强调战略的应变性、竞争性和风险性2.公司的使命与目标公司的使命: 公司的目的:企业组织的根本性质和存在理由; 企业生存、发展、获利决定企业的战略方向; 公司宗旨:公司的业务是什么? 经营哲学:公司为其经营活动方式所确立的价值观、基本信念和行为准则是企业文化的高度概括。公司的目标: 公司使命的
4、具体化 财务目标体系 战略目标体系3.公司战略的层次 总体战略 业务单位战略 职能战略第二节 公司战略管理1.战略管理过程战略分析:了解组织所处的环境和相对竞争地位 外部环境分析 内部环境分析战略选择:战略制定、评价和选择战略实施:战略转化为行动战略管理是一个循环过程,而不是一次性的工作。要不断监控和评价战略的实施过程,修正原来的分析、选择与实施工作,这是一个循环往复的过程。第二节 公司战略管理2.战略变革管理战略变革的含义:渐进性变革、革命性变革发展阶段:连续、渐进、不断改变、全面战略变革的动因:外部环境、技术和工作方法、产品和服务、管理及工作关系、组织结构和规模的变化、并购后战略变革的种类
5、:技术、产品和服务、结构和体系、人员变革战略变革的时机选择:提前性变革、反应性变革、危机性变革战略变革的模式:协调、计划、接受、迫使企业战略变革的主要任务:调整企业理念、企业战略重新进行定位、重新设计企业的组织结构战略变革的实现变革的支持者推进战略变革的步骤:1.高级管理层是变革的战略家并决定应该 做什么;2.指定一个代理人来掌握变革;3.变革代理人必须赢得关键部门管理人员的支持;4.变革代理人应督促管理人员行动起来变革受到抵制的原因与实施障碍:1.原因:生理变化、环境变化、心理变化2.障碍:文化障碍、私人障碍克服变革阻力的策略:1.变革的节奏2.变革的管理方式3.变革的范围3.权力与利益相关
6、者主要利益相关者:内部:向企业投资的股东和机构投资者、经理阶层、企业员工 外部: 政府、购买者和供应商、贷款人、社会公众利益相关者的利益矛盾与均衡:1.投资者与经理人员的矛盾与均衡2.企业员工与企业(股东或经理)之间的利益矛盾与均衡3.企业利益与社会效益的矛盾与均衡权力与战略过程:1.企业利益相关者权利来源2.在战略决策与实施过程中的权力运用 对抗、和解、协作、折中、规避4.信息技术在战略管理中的作用 为制定和变革战略提供重要决策依据 增强企业竞争优势 对企业建立战略联盟发挥重要作用第二章 战略分析教材变化简述:1. 本章内容涉及过往教材的第二章和第三章内容2. 原第七章产品生命周期分析的内容
7、融入本章并予完善3. 波特产业五种竞争力分析重新梳理的同时,加入第六个要素“互动互补作用力”4. 增加了关键成功因素分析5. 竞争环境分析中,针对竞争对手的分析和战略群组分析的内容进行了拓展和丰富6. 补充企业核心竞争力分析的相关内容7. 增加业务组合分析,将原教材第七章波士顿矩阵内容经重新表述后移至本章,并增加了通用矩阵分析8. 对SWOT分析进行了补充9. 原教材第四章第一节的差距分析调整至本章一、战略分析1 企业外部环境分析: 宏观环境分析 产业环境分析* 竞争环境分析 市场需求分析2 企业内部环境分析: 企业资源与能力分析* 价值链分析 业务组合分析 SWOT分析*3 差距分析: 外部
8、环境和业务单位战略差距 内部环境和业务单位战略差距 公司层(总体)战略差距分析1.宏观环境分析PEST政治和法律环境:特点:不可测性、直接性、不可逆转性经济环境:社会经济结构、经济发展水平、经济体制、宏观经济政策、当前经济状况、其他一般经济条件社会和文化因素:人口因素、社会流动性、消费心理、生活方式变化、文化传统、价值观技术因素(关注对战略所产生的影响)第一节 企业外部环境分析2.产业环境分析产品生命周期*(导入期、成长期、成熟期、衰退期)产业中五种竞争力量*:1.五种竞争力分析潜在进入者的进入威胁(结构性障碍-规模经济、现有企业对于关键资源的控制、现有企业的市场优势:行为性障碍-限制进入定价
9、、进入对方领域)替代品的替代威胁(直接产品替代、间接产品替代)供应者、购买者讨价还价的能力(劳动力)产业内现有企业的竞争2.对付五种竞争力的战略3.第六个要素-互动互补作用力4.五力模型的局限性成功关键因素分析(KSF)产业五种竞争力+互动互补作用力对付五种竞争力的战略 首先公司必须自我定位,通过利用成本优势或差异优势把公司与五种竞争力相隔离,从而能够超过它们的竞争对手。 其次,公司必须识别在产业中哪一个细分市场中,五种竞争力的影响更少一点,这就是波特提出的“集中战略”。 最后,公司必须努力去改变这五种竞争力。公司可以通过与供应者或购买者建立长期战略联盟以减少相互之间的讨价还价;公司还必须寻求
10、进入阻绝战略来减少潜在进入者的威胁,等等。第六个要素互动互补作用力影响产业利润的六个要素哈佛商学院教授大卫亚非(David Yoffie)在波特教授研究的基础上,根据企业全球化经营的特点,提出了第六个要素,即互动互补作用力,进一步丰富了五种竞争力理论框架。他认为,任何一个产业内部都存在不同程度的互补互动(指互相配合一起使用)的产品或服务业务。例如,对于房地产业来说,交通、家具、电器、学校、汽车、物业管理、银行贷款。有关保险、社区、家庭服务等会对住房建设产生影响,进而影响到整个房地产业的结构。企业认真识别具有战略意义的互补互动品,采取适当的战略(包括控制互补品、捆绑式经营或交叉补贴销售)会使企业
11、获得重要的竞争优势。成功关键因素分析成功关键因素(KSF)是指公司在特定市场获得盈利必须拥有的技能和资产。成功关键因素所涉及的是那些每一个产业成员所必须擅长的东西,或者说公司要取得竞争和财务成功所必须集中精力搞好的一些因素。成功关键因素随着产业的不同而不同,甚至在相同的产业中,也会因产业驱动因素和竞争环境的变化而随时间变化。对于某个特定的产业来说,在某一特定时候,极少有超过三四个关键成功因素。甚至在这三四个关键成功因素之中,其中也有一两个占据较重要的地位。确认产业的关键成功因素必须考虑的方面:(1)顾客在各个竞争品牌之间进行选择的基础是什么?(2)产业中的一个卖方厂商要取得竞争成功需要什么样的
12、资源和竞争能力?(3)产业中的一个卖方厂商获取持久的竞争优势必须采取什么样的措施?第一节 企业外部环境分析3.竞争环境分析竞争对手的未来目标竞争对手的假设竞争对手的现行战略竞争对手的能力-核心能力、成长能力、快速反应能力、适应变化的能力、持久力。产业内的战略群组:a. 战略群组的特征:是某一个产业中在某一战略方面采用相同或相似战略,或具有相同战略特征的各公司组成的集团。b. 战略群组分析: 营销力度与地区覆盖红海战略、蓝海战略4.市场需求分析市场需求的决定因素:市场需求=人口购买力x购买欲望消费者分析:1. 消费细分市场细分-人口细分、地理细分、应用细分、价值细分、心理细分、品牌忠诚度、生活形
13、态细分、购买特征工业细分2. 消费动机3.消费者未满足的需求第二节 企业内部环境分析1.企业资源与能力分析企业资源分析: 企业资源类型:有形资源、无形资源、组织资源 决定企业竞争优势的企业资源判断标准: 资源的稀缺性、不可模仿性、不可替代性、持久性企业能力分析:研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力、组织管理能力企业的核心能力*: 核心能力的概念、形式 辨别(3个关键测试及功能、资源、过程系统分析) 核心能力的评价:自我评价;产业内部比较;基准分析(实践)成本驱动力和作用成本法;收集竞争对手的信息 企业核心能力与成功关键因素2.价值链分析价值链的两类活动: 基本活动:内部后勤、生产经营、外
14、部后勤、市场营销、服务 支持活动:采购管理、技术开发、人力资源管理、基础设施价值链的确定:价值链中的每一个活动都能分解为一些相互分离的活动。分离原则(1)具有不同的经济性(2)对产品差异化产生很大的潜在影响(3)在成本中比例很大或所占比例在上升企业资源能力的价值链分析:确认那些支持企业竞争优势的关键性活动明确价值链内各种活动之间的联系明确价值系统内各项价值活动之间的联系价值链分析波特认为,企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动;企业所有的互不相同但又相互关联的生产经营活动,便构成了创造价值的一个动态过程,即价值链。价值链把企业活动进行分解,通过考虑这些单个的活动本身及其相互之间的关系来确
15、定企业的竞争优势。 价值链的两类活动价值链将企业的生产经营活动分为: 基本活动和支持活动两大类3.业务组合分析波士顿矩阵: 基本概念:市场增长率相对市场份额矩阵(市场引力与企业实力) 基本原理:高增长强竞争地位的“明星”业务高增长低竞争地位的“问题”业务低增长强竞争地位的“现金牛”业务低增长弱竞争地位的“瘦狗”业务 波士顿矩阵的运用:发展、保持、收割、放弃 波士顿矩阵的启示(贡献)、局限通用矩阵:行业吸引力矩阵 基本原理(产业吸引力竞争地位) 通用矩阵的局限4.SWOT分析*基本原理*综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素,进行系统评价,从而选择最佳经营战略的方法。SWOT分析的应用* 透过
16、外部环境分析、内部环境分析 确定企业面对的机会、威胁、优势、劣势 选择企业战略:增长型战略、扭转型战略、防御型战略、多种经营战略SWOT分析(一)基本原理SWOT分析是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素进行系统评价,从而选择最佳经营战略的方法。(由美国哈佛商学院率先采用的一种经典的分析方法) 企业内部的优势和劣势是相对于竞争对手而言的,一般表现在企业的资金、技术设备、员工素质、产品、市场、管理技能等方面。其有两项标准: 一是单项的优势和劣势。 二是综合的优势和劣势。 企业外部环境的机会是指环境中对企业有利的因素,如政府支持、高新技术的应用、良好的购买者和供应者关系等。企业外部环境的威
17、胁是指环境中对企业不利的因素,如新竞争对手的出现、市场增长缓慢、购买者和供应者讨价还价能力增强、技术老化等。SWOT分析的应用第三节 差距分析是比较一差距分析:个企业的最终目标与预期业绩之间的差距,并确定可以填补差距的方法。外部环境和业务单位战略差距: 宏观环境与业务单位战略差距 产业环境与业务单位战略差距 产业竞争对手与业务单位战略差距内部环境和业务单位战略差距: 企业资源能力与业务单位战略差距 企业业绩与业务单位战略差距 主要利益相关者与业务单位战略差距公司层(总体)战略的差距分析第三章 战略选择教材变化简述:本章较大变化内容:1. 删除了企业总体战略中的稳定战略的进一步细分;2. 新增实
18、施多元化战略的风险;3. 新增收缩战略的原因、方式和困难;4. 重新表述并购的动机;5. 新增跨国并购面临的政治风险;6. 新增内部发展战略的应用条件;7. 新增企业战略联盟的基本特征、形成的动因和主要类型;8. 重新表述成本领先战略的优势、实施条件和面对的风险;9 . 重新表述差异化战略的优势、实施条件;10. 重新表述集中化战略的优势、实施条件和风险管理内容;11. 新增基本战略的综合分析“战略钟”;12. 重新划分目标市场选择战略的类型;13. 新增市场定位的主要方法;14. 增删产品组合策略、品牌和商标策略、产品开发策略等内容;15. 重新划分质量成本的类型;16. 新增员工培养、培训
19、方面的内容;17. 新增国际生产要素的最优组合、寡占市场等内容;18. 新增16个综合型案例企业3个层次战略开发方向 国际化经营战略第三章 战略选择1.总体战略总体战略的主要类型: 发展战略(关注适用、风险)*1.一体化战略:纵向(前向、后向)横向减少竞争、规模经济、竞争优势2.密集型战略:市场渗透、市场开发、产品开发、多元化3.多元化战略:相关多元化和非相关多元化(优点、风险) 稳定战略(适用、风险) 收缩战略: 原因-主动、被动方式-紧缩与集中、转向、放弃(特许经营、分包、卖断、管理层与杠杆收购、分拆、资产互换与战略贸易)战略困难-对企业或业务状况的判断、退出障碍发展战略的主要途径: 外部
20、发展(并购)*:类型、动机、失败原因 内部发展:动因、缺点、应用条件 战略联盟:基本特征、动因、主要类型企业总体战略选择图:2. 业务单位战略(优势、实施条件、风险) 成本领先战略 差异化战略 集中化战略 基本战略的综合分析“战略钟”价格与顾客认可的价值成本领先战略差异化战略混合战略失败的战略基本战略的综合分析“战略钟3.职能战略市场营销战略: 确定目标市场(市场细分、目标市场选择、市场定位) 设计市场营销组合(产品策略、促销策略、分销策略、价格策略) 营销战略实施与控制研究与开发战略:产品研究与流程研究(动力来源、战略作用、定位、研发政策等)生产运营战略: 横向转化过程四因素(批量、种类、需
21、求变动、可见性)、纵向考察各阶段 生产流程计划 产能计划(领先策略、滞后策略、匹配策略)平衡产能与需求的方法(资源订单式生产、订单生产式生产、库存生产式生产) 准时生产系统(JIT):关键要素、优缺点 质量管理(概念、质量成本、全面质量管理)3职能战略采购战略: 货源策略(单一货源策略、多货源策略、交付一个完整的子部件策略) 采购组合(质量、数量、价格、交货) 采购经理的职责人力资源战略:作用、规划、计划、招聘与选拔、继任计划、激励和奖励机制、绩效评估、员工的培训与发展财务战略: 财务战略的确立及其考虑因素财务战略与财务管理的概念(财务战略与经营战略、财务管理为企业战略提供资金支持)确立财务战
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