对多元化经营战略管理的全方位思考.doc
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1、精品文档就在这里-各类专业好文档,值得你下载,教育,管理,论文,制度,方案手册,应有尽有-目 录 一、多元化经营发展概况.2 二、多元化经营发展存在的问题.3 (一)存在的弊端.3 1.跨行业经营增大风险. 3 2.分散企业资源. 3 3.误导产业选择. 4 4.运作成本过大. 4 5.难以形成特色经营. 4 (二)有用与优势.4 三、有效多元化经营对策及原则.4 (一)以核心能力为基础.4 (二)成长性领域为拓展方向.5 (三) 以强劲的竞争优势和充足的资源或实力为条件.5 (四)选择恰当的时机,把握多元化的合理度.5 (五)多元化经营方面采用形式.5 四、企业实施多元化经营的条件.6 结语
2、.6参考文献.7 致谢.7对多元化经营战略管理的全方位思考摘 要:随着企业多元化战略的推行,多元化经营战略为企业提供了更大的发展空间,为企业的发展开辟一条新路,一度被认为是企业发展到一定阶段的必由之路。从目前看存在两种截然不同的观点一种认为利用现有资源开展多元化经营可以规避风险实现资源共享产生1+12的效果是现代企业发展的必由之路。另一种认为企业开展多元化经营会造成人、财、物等资源分散,管理难度增加,效率下降。 总之多元化管理是一把双刃剑,在给企业带来众多好处的同时也会给企业带来风险。 关键词:企业;多元化;经营;战略引言多元化战略又称多角化战略,是指企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品
3、和服务的一种发展战略。多元化经营从总体上讲帮助企业抵御风险,实现资源共享,产生协同效应,拓展新的发展空间,扩大经营规模,产生规模效益,化解威胁。采用得合适话,它可以提高企业的竞争优势;而采用的不恰当的话,则会损害企业资源的合理配置,造成人力、物力、财力等资源分散,管理难度增大,效力降低,从而影响企业的竞争优势。多元化战略可能给企业带来的风险包括系统风险,资产分散化,成本风险。因此制定多元化战略的时候要充分考虑到供求矛盾及市场竞争的程度,行业或产品所处的生命周期中的位置,以及新进入行业与主业的相关性等因素。一、多元化经营发展概况多元化经营战略,也称多样化或多角化经营战略。这一概念最初由著名管理学
4、家安索夫在50年代提出。多元化经营战略的一般含义是这样的:企业同时生产或提供两种以上基本用途不同的产品或服务的经营战略。一般认为,多元化经营有三种类型或模式:一是横向多元化,即以现有产品和市场为中心向水平方向拓展新业务;二是纵向多元化,即以现有产品和市场为基础沿垂直方向向上游或下游产品扩展新领域;三是多维多元化,它是指开发与现有产品和市场几乎没有关联的新产业领域。在70年代,多元化经营战略曾风靡一时,各国企业竞相采用。但是西方学者的很多实证研究表明:多元化经营程度越高,企业价值损失越大;多元化经营导致企业盈利能力下降,它不能明显提高企业资产负债率和内部资金市场利用效率;经营方向的多元化不能有效
5、地提高企业股票收益率。一般来讲,多元化经营战略适用于竞争力度不大、效率要求较低的市场环境。但是,当代的世界市场环境较之于以前已发生了重大变化:消费者需求更加复杂多变,市场竞争日趋激烈,专业分工日益细化等等。1982年彼得斯和沃特曼在其合著的追求卓越中提出的企业应基于其核心业务发展的观念迅速传播并为人们所广泛接受之后,很多企业开始放弃多元化经营战略,回归于核心业务。从某种程度上讲,80年代以来的企业重组是在纠正以前的过度多元化经营倾向,许多企业都将其业务限制在一个或几个非常相关的领域。美国第三大汽车公司克莱斯勒在80年代之前执行多元化经营战略,生产汽车、坦克等。80年代由于日本汽车的强大竞争和自
6、身管理水平与研发能力的局限,克莱斯勒陷入经营危机。公司于是决定放弃坦克业务,集中资源于其核心业务汽车,由此取得了辉煌成就二、多元化经营发展存在的问题(一)存在的弊端实践证明,采用多元化经营战略成功的企业较少,而失败的却甚多。成功的案例如美国通用电气公司、德国西门子公司和中国的海尔集团等;失败的案例如美国的IBM公司和中国的巨人集团等。这说明多元化经营战略本身有其缺陷。多元化经营战略实际上已经隐含了一个假设前提,即企业在多个领域都经营得不错,所以即使在某一领域没做好,也不会妨碍大局。但是,事实上这一假设前提并不一定能成立。多元化经营在增加企业竞争优势、获得更多收益的同时,也带来了较多的威胁。企业
7、通过多元化经营来降低风险是有条件的,或者说需要支付一定的代价。因为“世界上没有免费的午餐”。人们都熟知一句老话:把鸡蛋放在不同的篮子里安全。但是讲这句话的时候却忘了放鸡蛋的篮子也是要用钱买的,是有成本的。如果把买篮子的投资成本考虑进去,那作为理性经济人或许就不会用多个篮子来装鸡蛋了。一般来说,多元化战略在证券投资方面比较有效,但是对于实业投资来讲,由于其资产转换和退出成本的限制,多元化发展的成本较高,所承受的经营风险也并不一定能减少。1跨行业经营增大风险多元化经营企业大多在原来的主业领域有强大的竞争优势,并且拥有较多的富余资源,但是可能由于在新进领域利用其原有企业能力和优势的困难,使之无法发挥
8、成本分摊和技能转移作用,而引致新进领域生产经营的低效率甚至亏损。因为现代市场经济的社会分工日益细化,行业间差距日渐扩大,即所谓的“隔行如隔山”。跨行业经营因不熟悉情况,效率的降低在所难免。在某行业的竞争优势可能成为另外某行业的劣势,如计算机和石油化工行业需要差异明显的企业经营能力。以空调著称的春兰集团在90年代中期由原来的单一产品向多元化产业发展,主要新进领域有摩托车、汽车、半导体等。由于新进领域与其主业相关性较小,所以很难利用其原有的竞争能力和优势。在新上摩托车项目后,它的空调霸主地位很快由海尔集团所取代。新进领域不仅没能成为企业新的利润增长点,反而成为吞没企业资金的“黑洞”,把整个企业拖入
9、“泥潭”。2分散企业资源分散企业资源削弱竞争优势多元化经营必将导致企业将其有限的资源分散于其开拓的每一个领域,从而可能使每个意欲发展的领域都难以得到充分的资源支持,有时甚至无法维持其在某一领域中的最低投资规模和竞争能力,结果导致在与相应的一元化经营的竞争对手的竞争中失去优势。企业为了维持并增强其在新进领域的竞争能力,只能挪用其主业资本增加新进领域的投入,由此导致“副业”侵蚀主业,不利于企业集中资源发展其自身的核心专长和竞争优势,最终导致总体竞争实力的降低和经济效益的下降。事实上,各方出击必将扰乱企业主业。如果没有了主力军,那么任何一处的失误或失败都会带来波及性的连带后果,从而扩大经营风险。深圳
10、赛格集团在80年代末90年代初大量铺摊设点,收购兼并,什么赚钱就干什么,投资过于分散,没有考虑到企业的有效经济规模,造成企业的严重亏损。从1993年起赛格集团明确其主导产品,重组或剥离与主业相关不大的资产或企业,调整产品结构,理顺产业链,缩小管理跨度,由此扭转亏损局面。只有把企业做大,打牢基础,形成规模经济才有可能经受国内和国际市场的竞争考验。3误导产业选择误导产业选择企业实行多元化经营的主要理由之一在于新进领域的较高水平的预期投资收益率。但是预期投资收益率只是产业选择的一个重要因素,并不是唯一的因素。产业选择的关键在于产业本身的发展前景和本企业能否在该领域形成自己的核心竞争能力。假如仅仅根据
11、企业自身主业经营的经验和富余的资源就盲目进入某个表面繁荣的或自以为能干好的产业,则有可能得意一时,长期痛苦,欲罢不能,因小失大。在保健品市场具有较强竞争优势的广东太阳神集团在1993年进入与其主业不相关且不熟悉但投资收益率较高的化妆品、石油和边贸等领域,这非但没有获得多少额外收益,反而影响了主业,拖垮了整个集团,使之陷入困境。4运作成本过大管理效率降低企业由一元化经营转向多元化经营涉足众多陌生的产业领域,必将增加企业的整体经营运作成本。这表现在:一是进入新产业领域需要支付高额的学习费用和基本建设投资,或者说克服进入障碍比较困难。进入壁垒来自多方面,主要包括:显著的规模经济、最低资本需要量、关键
12、性资源的拥有权、专利和许可证、广告、产品差异等。另外,还需招募或培训雇员、新建营销系统;二是面对多种产品和市场的多元化经营必将增加企业管理的复杂性,削弱企业系统内部各部分之间的有机联系,造成协调和沟通的困难,导致企业总体管理费用的增加和经营效率的降低,即所谓的X非效率。美国AT&T公司曾经经营过庞大的产业群,多年来一直被管理机构膨胀和管理效率低下问题所困扰。最终被迫将公司分解成三个专业公司,实行独立经营,从而扭转了企业经济效益下降的局面。5难以形成特色经营难以形成特色经营由于关联效应,多种行业和产品及业务聚集于同一企业中不利于形成富有特色和统一的企业形象。企业在某一领域的失败会殃及企业的其它业
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