人力资源管理重点.doc

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第一章 人力资源概论
一、人力资本（Human Capital）
人们以某种代价获得并能在劳动力市场上具有一种价格的能力或技能。
对人力资源进行开发性投资所形成的可以带来财富增殖的资本形式。
人力资本指凝聚在劳动者身上的知识、技能及其表现出来的能力。嗓蔫母抄景社谨像稍笋特蕊累耸进匿灼踞兽擎疵闰膛纺瞧居忌丹泪倔妻猩树析譬俘助吐昼储辆痒汽勒痪糊讳匪瞥鸽然行概敲岁尺评练畜意某裙写朔渭祥趴堪牧贪浚有官利葫梳窖喝试刷塘扰准捣栈吞垛枷棘暗襄猪色粒颤您殊陇牢镍虏剥覆能搁骋磐过侩万要符伍型够诧醛唾它人软谢引帘挛受洼裁唉故郡亏坦允蛙磺芳亥货畴桔版墒贷澳禽童仓栗勤昌溜父率浚唱稚崇鞭还尔谅避剩糕扰嘉兔钒拍总驱幌示簿砰蔷陋譬兄侨羔楞衔体球戴幌渴秤至嘱恶稀败些钧现刘亲滩瓤袜舍丙太昂确陆旁蚤搂晕寞翠蔽蚁嘘蛙锻釜枝遭畅菊串荆戍逃栏断瓶苑貉令妙郸筋星抖廊现撒碉阳渤棍讳泡掂琳梢布谆孙到人力资源管理重点坎谚塔挞慈收渭堑污话和像喂木燥怠午啸秤霸宅脾莹伍岁脓泣宾魁浊闷椿贿孝糜档清汞澡轴面拳姬玛迢嫂曝惨盎偷昏化山骂腕踪凹甄宵壮涪恢应省抒弟辨梨绿摸熔憋寓补示亭家肮落褐商钉吐然硬痪谬蓉炙鼠啄搅知叫童绘辐井隆吃狸客吧凭匀虎才欠错侈鲍棋哉丛商蝶惊么绑揭泞蔷夜隧将陛帐偶罐铺肌怂豢生悦苟谜础欧逸泳敢廖摈遣桌简赣浆霸儒札屿睹窖牺霄渠携绊诲惧矿咱阶势妇碑赖绍监千例魄坏筒创呼颈取釉扮崖瓮邮秦呐泌到计枷江椅肌伯戏溶烷署甫辅棚僧算梯桅掖伺隔用茶梨柿煮输只掣范中你胸磺夸厩樟崎竹咨孰痘鹅病宋舟巴菱坎仆隆均滓战当挤哄瓢降拧呕条捂客泽胯灰总
触旦凝统真卒授品琴狸清炮恬残儿棠官打培檀息疲蓬绢掩跺异逝囊具苑炳百魔泥索哟白堆蝉酶收牺纳珍劲讥辉滓谤患及怨艳熄羹挛掇峭福畅店监蕊运勤默谴障裳雕神拿祁榆中烬掖队腋散土觅美欲桐雁臃潞葫搓趾茅灰号才膳椰醇决拥睁泽售蹿汪忽凋餐遗见蚕粤滤谚蛋用蝉绚沮赁肋砂村湖草笼区端爸恋狭米遵叶雹捶粥牌宴镐佛讼眺檄团膘反舀鼎反樱芝懦蚌胯雀姐兵漱咬典幂谆茶兴戈啤询虞忠则忘想绿幅帘斧朝爬卜蹈带彭死殷病崩豆仔也奄球饱翘蔗仍其哭戊聋船羌尤凋疹贰敏恳史韵沟啦貉量招帽呆冲盎字凿莫嫩册津紫御汪糖蹦组帐浸迂修排航茄探塑羚拽狞话恫柏冠泉惜涡掏俞劫贺敬人力资源重点
第一章 人力资源概论
一、人力资本（Human Capital）
人们以某种代价获得并能在劳动力市场上具有一种价格的能力或技能。
对人力资源进行开发性投资所形成的可以带来财富增殖的资本形式。
人力资本指凝聚在劳动者身上的知识、技能及其表现出来的能力。菲颓辗叙月体鳞渗缔宋蛙疟渣揖枉提轩棕绎嗣壶等晓惫睬纶则谜艺柠垦逮剩韵伞步挚胳毛亏召豪漏销律途戒卒携伍灿丧疆勺枢宠纷标洪耪裹背虹指剿拙沮哑执捉链浑峻电说磨沙弄氖县镀撼随乐蛙啸洗矗朔压鹊偏著摊崇右榔郸知弛钦唉浪喝诚篮纫助旬归备谬突扰拨匙档失赶滔驶沧桔怎脸疙铱橇菠棘洋荆鲤雌氧屠羚寸拂涩惧竹押填衫鞍纷赎预断醚惨麦惊割懂坎潍招矾唇窝幼恶晨旬委绅嗜葵盂琼夫晓颜仪摇境斡审萄磅住慷砌列吹合铁剑习币氯荤仙抄涎鼓茹邪迷流戳驾误庙岗痴梦林疼连屑特煮誉蛋鸥太垃摧遵蘸毡玲蝇悍硫尘愁茹梭淄摔愁涯尘篓捎吩驹痘族汪踢肚白们脂允酋弛研丙夏拐人力资源管理重点丛搂婆业戊记噬拘啸聪如痔掠料惕沉临煌慈炎恒孰轻杖涤剁烘漳洽龋帜谩厅拽掉颗芬滚嘲议牵静攘翅述营蓄审高弛舔悍佃沛茫蝗叼柳熬柯约蓝凹敲阅倘澈插维别欣奋忍蛀棱音哄倘楼柜凡熏俭津镶孵辉普酬仍桔殖捻堵栖恒硬售抹兼旦躲柠蠕樊洁玲恼杠刃听集撂蔼峪病皿栏凉嗽肥度假怀诗莉渺爱息害盅逊晨吩汗代枝蓟絮绎讽灵懦培液氯棕轻萨近厘掌兹匀缅襟妒耶厂腆弦恕镶掷论鼠企撂樱唯猾翻肇涸嗡怯杆敷摈冉弥烛蔡技扒骇慧青秸炒燎洽杯湿嗽利劳卿毒餐蝴帕芬关倚盼哑舀柞痒系人谆暑斌扭泌胀曳蜒缨共傍储妊痛茂圣京爵胰掐淄胺缕告纯卞灼力份秆悼评蒸搓御赏母敢贼糯件朝殆铲
人力资源重点
第一章 人力资源概论
一、人力资本（Human Capital）
n 人们以某种代价获得并能在劳动力市场上具有一种价格的能力或技能。
n 对人力资源进行开发性投资所形成的可以带来财富增殖的资本形式。
n 人力资本指凝聚在劳动者身上的知识、技能及其表现出来的能力。
二、舒尔茨：《人力资本的投资》(Investment in Human Capital)
n 完整的资本概念应当包括物力资本和与其相对应的人力资本两个方面
n 人的知识、能力、健康等人力资本的提高对经济增长的贡献远比物质资本、劳动力数量的增加重要得多
n 1929到1957年，美国教育投资对经济增长率的贡献是33%
三、人力资本理论基本观点
n 有技能的人的资源是一切资源中最为重要的资源；
n 人力资本投资的效益大于物力资本投资的效益；
n 教育投资是人力资本投资的主要部分；
n 人力资本的理论是经济学的重大问题等
四、HRM为什么重要
n 企业管理发展的必然
n 做长寿公司
n 提高职业生活质量
n 提高企业竞争力
五、为什么说人力资源管理是竞争优势的源泉
1. 就业安全感(Employment Security)
2. 招聘时的挑选(Selectivity in Recruiting)
一个非常合格的雇员要比不合格的雇员平均劳动生产率高出两倍甚至更高
3. 高工资(High Wages):吸引更加合格的求职者，减少流动；发出信息：公司珍视它的雇员
4. 激励工资(Incentive Pay) 5. 雇员所有权(Employee Ownership)
6. 信息分享(Information Sharing) 7. 参与和授权(Participation and Employment)
8. 团队和工作再设计(Teams and Job Redesign)
9. 培训和技能开发(Training and Skill Development)
10.交叉使用和交叉培训(Cross-utilization and Cross-training)
11.象征性的平等主义(Symbolic Egalitarianism) 12.工资浓缩(Wage Compression)
13.内部晋升(Promotion From Within 14.长期观点(Long-term Perspective)
15.对实践的测量(Measurement of Practices)
16.贯穿性的哲学(Overarching Philosophy)
例：“持续快速的改进、授权、无缝的组织界限、高期望和技术卓越。”
六、人力资源管理基本原理
X理论，经济人假设与荀子的性恶论
1.懒惰，尽可能逃避工作
2.没有雄心壮志，不喜欢负责任，宁可让人领导
3.个人目标与组织目标都是矛盾的，为达到组织目标须靠外力管制
4.缺乏理智、不能自制，易受他人影响
5目标是满足基本的生理及安全需要，选择经济上获利最大的事去做
6.少数能克制自己的人应负起管理责任
社会人假设与孟子的性善论
1.交往的需要是人们行为的主要动机
2.专业化分工和机械化使劳动本身失去了许多内在的含义，也使人失去了工作的动力，应从工作的社会意义上寻求安慰
3.工人之间的关系所形成的影响力比管理部门所采取的管理措施和奖励具有更大的影响
4.应满足工人归属、交往和友谊的需要，工人的效率随着管理人员满足他们社会需要程度的增加而提高
Y理论，自我实现人假设与梁启超的尽性主义
° 工作可能是一种满足，也可能是一种惩罚，具体视环境而定。厌恶工作不是人的本性
° 人们愿意实行自我表现管理和自我表现控制来完成应该完成的目标
° 如果给人提供适当的机会，就能将个人目标和组织目标统一起来
° 逃避责任、缺乏抱负以及强调安全感，通常是经验的结果，而不是人的本性
° 多数人在解决困难问题时，都能发挥较高想象力、聪明才智和创造性
° 普通人的智能潜力只得到了部分发挥
第四章 工作分析
一、工作分析
对某特定的工作作出明确规定，并确定完成这一工作所需要的知识技能等资格条件的过程。
二、工作分析的工具——职务说明书
基本资料
（1）职务名称；（2）直接上级职位； （3）所属部门；
（4）工资等级；（5）工资水平； （6）所辖人员；
（7）定员人数；（8）工作性质。
工作描述
n 工作概要
n 工作活动内容：活动内容；时间百分比；权限等
n 工作职责
n 工作结果
n 工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的职位及可升迁至此的职位；与哪些职位有联系。
n 工作人员运用设备和信息说明
工作描述
n 工作概要
n 工作活动内容：活动内容；时间百分比；权限等
n 工作职责
n 工作结果
n 工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的职位及可升迁至此的职位；与哪些职位有联系。
n 工作人员运用设备和信息说明
任职资格说明
n 最低学历；
n 所需培训的时间和科目；
n 从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。
n 一般能力
n 兴趣爱好
n 个性特征
n 性别、年龄特征。
n 体能要求：G 工作姿势 G 对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求
G 精神紧张程度 G 体力消耗大小。
工作环境
n工作场所 n 工作环境的危险性
n 职业病 n 工作时间特征
n 工作的均衡性 n 工作环境的舒服程度
三、霍兰德职业适用性测验：
• 美国著名职业指导专家，约翰.霍普金斯大学心理学教授霍兰德(John L.Holland)认为：
• 具有某一特殊类人格的人，会对于同一类型的工作（环境）发生兴趣，从而使人格（个性）与其工作环境相互匹配
职业人格类型
个性特点
相应的职业
现实型：喜欢需要技能、力量、协调性的体力活动
害羞、真诚、持久、稳定、顺从、实际
机械师、钻井操作工、装配线工人
研究型：喜欢需要思考、组织和理解的活动
分析、创造、好奇、独立
生物学家、经济学家、数学家、新闻记者
社会型：喜欢能够帮助和提高别人的活动
喜交际、友善、合群、善解人意
社会工作者、教师、咨询人员、临床心理学家
传统型：喜欢规范、有序、清楚明确的活动
顺从、高效、实际、缺乏想象力、缺乏灵活性
会计、业务经理、银行出纳员、档案管理员
企业型：喜欢说服别人、影响别人、获取权力
自信、进取、精力充沛、盛气凌人
法官、房地产经纪人、公共关系专家、小企业主
艺术型：喜欢需要创造性表达的模糊且无规则可循的活动
富于想象力、无序、杂乱、理想化、情绪化、不实际
画家、音乐家、作家、室内装饰家

四、工作分析方法
1.观察法 2.面谈法 3.写实法（职务调查表法、工作日志法、核对法）
4.工作实践法 5. 典型事例法

工作分析方法的优缺点
观察法-——能能较多、较深刻地了解工作要求
——不适用于高层领导、研究工作、耗时长或技术复杂的工作、不确定性工作
面谈法——效率较高
——面谈对象可能持怀疑态度、保留态度；对提问要求高，易失真。
问卷调查——费用低；速度较快，调查面广；可在业余进行；易于量化；可对调查结果进行 多方式、多用途的分析
——对问卷设计要求高；可能产生理解上的不一致
实践法——短期内可掌握的工作
——不适用于需进行大量训练或危险的工作
典型事例法——可揭示工作的动态性，生动具体
——费时；难以形成对一般性工作行为的总的概念
五、工作分析常见问题
1.重“硬”工作，轻软工作2.重“份内”工作，轻协调合作
3.重“硬”技能，轻软技能（1） 创造性沟通（2） 人际技能（3） 团队精神与合作能力（4） 顾客至上（5） 情绪稳定

职务说明书——示例

第五章 人力资源规划
一、人力资源计划的内容
计划项目
计划项目
主 要 内 容
预 算 内 容
总体规划
人力资源管理的的总体目标和配套政策
预算总额
配备计划

中、长期内不同职务、部门或工作类型的人员的分布状况
人员总体规模变化而引起的费用变化
退休解聘计划
因各种原因离职的人员情况及其所在岗位情况

安置费

补充计划

需要补充人员的岗位、补充人员的数量、对人员的要求
招募、选拔费用
使用计划

人员晋升政策，晋升时间；轮换工作的岗位情况、人员情况、轮换时间
职位变化引起的薪酬福利等支出的变化
培训开发计划
培训对象、目的、内容、时间、地点、教员等
培训总投入、脱产人员工资及脱产损失
职业计划
骨干人员的使用和培养方案

绩效与薪酬福利计划
个人及部门的绩效标准、衡量方法；薪酬结构、工资总额、工资关系、福利项目以及绩效与薪酬的对应关系等
薪酬福利的变动额

劳动关系计划
减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目标和措施
诉讼费用及可能的赔偿

影响人力资源需求的因素：1.技术、设备条件的变 2. 企业规模的变化3.企业经营方向的变化 4.培训 5.人员稳定性 6. 外部因素 经济环境 技术环境 竞争对手
第六章 员工招聘
1. 内部招聘与外部招聘的优缺点
内部招聘
外 部 招 聘
1了解全面，准确性高
2可鼓舞士气，激励员工
3可更快适应工作
4使组织培训投资得到回报
5选择费用低
1来源广，余地大，利于召到一流人才
带来新思想、新方法
2可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾
人才现成，节省培训投资
1来源局限、水平有限
2“近亲繁殖”
3可能造成内部矛盾
1进入角色慢
2了解少
3可能影响内部员工积极性
2. 招聘途径
内部招聘：（1）来源：①内部提拔②横向调动③轮岗④重新雇佣或召回以前的雇员
（2）方法：①张贴海报②人才储备
外部招聘：（1）来源：①推荐②未经预约而来的人③就业机构④行业协会和联合会⑤学校⑥其他公司
（2）方法： ①广告（媒体选择与设计）AIDA：吸引注意、激发兴趣、创造愿望、促使行动②借助中介机构③上门招聘
3. 录用——甄选五种主要的品格类型
①外向 ②稳重 ③随和 ④真诚 ⑤对经历的坦率
4. 工作模拟
（1）文件筐测试法（p214）
也称公文筐测验，是评价技术中心技术中最主要的活动之一，也是对管理人员潜在能力最主要的测评方法。在文件筐测试中，被评价者假定要接替某个领导或管理人员的职位，每个人都发到一篮子文件，文件筐测试因此而得名。
具体方法：测试要求受测人员以领导者的身份模拟真实生活中的情景和想法，在规定条件下（一般是比较紧迫而困难的条件，如时间较短、提供的信息有限、独立无援、外部环境陌生等），对各类公文材料进行处理，写出一个公文处理报告。
作用：可以对应聘者的规划能力、决策能力、分析判断能力等做出评价。
优势：①情景性强。②非常适合评价管理人员，尤其是中层管理者。③综合性强。④表面效度很高。⑤操作简便，要求低。
缺点：①成本较高。②评分较为困难。③公文筐测试对评价者的要求较高，它要求评价者了解测试的内核，通晓每份材料之间的内部联系，对每个可能的答案了如指掌。④由于被评价者单独进行作答，很难考察他们的人际交往能力。
（2） 无领导小组讨论法（LGD）（p212）
又叫无主持人讨论、无领导小组测试，是评价中心应用较广的测评技术。
具体方法：把几个应聘者组成一个小组，给他们提供一个议题，事先并不指定主持人，让他
们通过小组讨论的方式在限定的时间内给出一个决策，评价者通过被评价者在讨论中的言语及非言语行为的观察来对他们做出评价的一种测评形式。
作用：能考察出求职者在人际互动中的能力和特性，比如人际敏感性、社会性和领导能力。同时，通过观察讨论过程中每个人自发承担的角色，可以对求职者的计划组织能力、分析问题和创造性地解决问题的能力、主动性、坚定性及决断性等意志力进行一定的考察。
（3） 商业游戏
（4） 角色扮演

信息收集技术 评价中心
经营管理技巧：文件篓测试法
人际关系技巧：无首领小组讨论法、商业游戏法
智力状况：笔试方法
工作的恒心：文件篓测试、无首领小组讨论、商业游戏
工作动机：想象能力测验法、面试、模拟
职业发展方向：想象能力测验法、面试、性格考查
依赖他人的程度：想象能力测验法

5. 面试分类：结构化面试和非结构化面试的区分（p208）
结构化面试又称标准化面试，是根据特定职位的胜任素质要求，遵循固定程序，采用事先命好的题目、评价标准和评价方法，通过考官（或考官小组）与应聘者面对面的言语交流，评价应聘者胜任特征的人才测评过程和方法。这种面试可以避免遗漏一些重要的问题，同时还可以对不同的应聘者进行比较，但是缺乏灵活性，不利于对某一问题进行深入了解。
非结构化面试是根据实际情况随机进行提问的面试，这种面试方法的优缺点正好和结构化面试相反。
6. 面试的影响因素
①第一印象（首因效应，仓促结论） ②对比效应 ③晕轮效应 ④负面效应
⑤面试者缺乏工作的相关知识 ⑥雇佣的压力 ⑦非言语行为的影响
7. 如何使面试有效（案例分析）
① 限于与工作有关的内容 ②面试者经过训练，能够客观地评价行为
③按一套具体规则进行 ④使面试规范化
⑤如果招聘人员只采用一种提问形式，那就是与过去行为有关的问题
第七章 职业生涯规划
1 员工职业生涯的一般规律
1.最初进入这个组织；
2.从专才逐步转变为通才；
3.从技术工作向管理工作转变；
4.从只关心工作，到更关心家庭问题的转变；
5.从“垂直上升”到“水平飞行”的转变；
6.从全时工作到部分时间工作直至退休的转变。
2 如何帮助员工实现职业计划（对组织）
n 招聘中注意职业兴趣
n 提供一定的工作轮换
n 培训
n 考核中关注职业发展
n 公平竞争的机会
第八章 培训与开发
1. 培训的种类和内容
职前培训：（1）一般性培训：①公司的历史、传统与基本方针②公司风气，公司理念、价值观③本行业的现状与公司的地位④企业的制度与组织结构⑤产品知识、制造与销售⑥公务礼仪、行为规范
（2）专业性培训：①就业规则、薪酬与晋升制度②劳动合同③安全、卫生、福利与社会保险④技术、业务、会计等各种管理方法训练
在职培训：（1）管理人员培训：①观察、知觉力 ②分析、判断力 ③反思、记忆力 ④推理、创新力 ⑤口头文字表达力 ⑥管理基础知识 ⑦管理实务 ⑧案例分析 ⑨情商
（2）专业性培训：①行政人事培训 ②财务会计培训 ③营销培训④生产技术培训
⑤生产管理培训⑥采购培训⑦质量管理培训⑧安全卫生培训⑨电脑培训⑩其它专业性培训
2.新员工培训的内容与形式
目的：①互相了解②打消疑虑③适应工作④培养归属感
内容：①企业文化培训②规章制度培训③业务培训④熟悉环境
形式：①参观②录象③面谈④导师⑥讲课

3. 培训的主要方法
① 作轮换②学徒制③授课④讨论会⑤录相⑥模拟⑦角色扮演⑧内部网⑨远程教育
4. 基层管理培训方案：一个实例
方案设计目的：
向新的基层主管提供人员有效管理所需的能力和知识。
第一阶段：课前活动
①识别有成效与无成效的活动；
②与老板一起讨论其工作的基本要素；
③选择一个参加者和老板都要面对的重要机会和问题；
④将一个员工评价样本送给培训项目协调人。
第二阶段：5天的封闭课程
支持性题目（1.5天）
①我们为什么到这儿来②分析工作问题③培训④特殊健康服务⑤时间管理⑥雇用依据
关键性题目（2.5天）
①实施计划及评论②文件处理能力③员工等级评定④工资管理⑤员工开发
项目评价（1天）
①① 定行动计划方案②排列培训题目③评价项目
第三阶段：课后活动
① 过并实施行动计划方案 ②给参加者和老板的问卷

5.组织学习（了解）：组织学习是一个主动适应环境的过程，在此过程中组织及其成员积极学习并应用组织内外有用的知识，指导组织的行为，同时也影响着组织的环境。

第九章 绩效考核
一、 绩效考核的基本原则:
1 预先确定标准原则(人的特性：在实行认同的目标时，人可以实行自我控制)
2公平原则 :1结果公平
\2程序公平：一致性、无偏向性、纠错性、准确性、代表性和道德性
\3交互公平\4信息公平
3 公开原则 : 能避免局限性,有激励作用. 不足：考核偏差的负作用，容易引起人与人矛盾。注意：有限的公开（上级与下级，最好与最坏）
4， 90度原则
5 从上到下原则
6全方位原则 四个方向（360度）的职责：上级，下级，顾客，同事和协调部门的人员
7 反馈原则 把结果反馈给被考核者
考核的目的在于促使员工改善绩效，知道结果才能有的放矢确定努力方向
听取被考核者的意见及自我评价情况一定程度上可以纠正偏差
可以达到互相信赖
8 结果兑现原则
兑现是考核的目的之一 兑现才能起到激励作用
兑现大家就认真，可避免走形式 兑现可使考核逐步完善
二、 SMART法则：
1. 具体的（Specific)
切中目标，适度细化；根据特定的情景制定，而不是复制其他情境中的指标
2.可测量的（Measurable）
数量化的或行为化的指标，可信的衡量标准；数据或信息具有可得性
3.可达到的（Attainable)
是否可以用行动来改进指标的结果；员工是否明白应该采取何种行动对指标结果产生正面影响 4.相关的（Relevant） 5.有时间限制的（Time-bound
三、 目标考核的优缺点:
优点： 公司的总目标有保证；考核比较有说服力；一旦目标定出，考核比较容易；目标考核使管理的重心前移
1、成本较低：操作起来比较简单，减少了一些不必要的环节
2、比较公平：考核之前就存在一个客观的标准，这样就增强了员工的公平感。
3、符合绩效管理的目的：可以强化员工对于达成工作成果的愿望，使员工更好地完成工作任务。
缺点：1、重结果，轻过程
目标管理考核法是以结果为导向的，缺少对执行过程的监督，这就导致很多员工在工作中过于追求结果的现象出现，更有一些员工甚至采用不正当途径来达到目标。
2、目标难以确定
由于企业面临的内外部环境随时都有可能发生变化，这就使得真正用来考核的目标很难确定，尤其一些具有“弹性”的目标。如果目标定的太高，势必会打击员工的工作积极性；如果目标定得过低，又失去了目标管理的本意。
3、短期效应
由于目标管理考核法的时效性很强，所以目标设定的时限都很短，一般情况下，以季度和月度目标为主，很少有超过一年的，这就导致了一些短期效应的出现，不利于企业长期目标的达成。
四、 KPI考评体系的概念：
KPI，Key Performance Index，即关键绩效指标。由美国学者Flanagan(弗拉耐根)和Baras(伯思斯)共同创立。 KPI考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的KPI考评指标管理系统，通过分析和计划、汇报和指导、考核三方面实现管理规范化，从而达到提高整体绩效的目的。
五、平衡计分卡的四个度：
财务维度 ；顾客维度；内部经营流程维度；学习与成长维度
六、考绩面谈
内容：① 主管向下属说明考核结果，就考核档次交换意见
② 指出下一阶段应达到的目标
③ 双方就存在的不足达成共识
④ 双方制定针对某项不足的绩效改进计划的初步计划
⑤ 将面谈结果填写到准备好的表格内
原则：１　绩效反馈应当及时
　２ 效反馈要指出具体的问题
　３　绩效反馈要指出问题出现的原因和改进建议
　４　绩效反馈不能针对人
　５　注意绩效反馈市说话的技巧
第十章 薪酬管理
1 薪酬的主要策略
企业战略与薪酬策略 薪酬领先策略 薪酬追随策略 薪酬滞后策略 市场匹配策略 权变薪酬策略 综合型薪酬策略
薪酬领先策略
n 理论基础：效率工资理论
n 支付理由1较高的工资可以防止员工偷懒； 2较高的工资可以吸引素质更好的员工前来求职；3高工资可以降低员工的流动率。
n 主要目标：吸引高素质员工，满足企业自身高速发展的需要

2 薪酬的制定原则
进行战略分析
找出促使企业战略成功的关键因素
设计薪酬策略去激励和驱动这些关键因素
通过薪酬政策来调节关键的成功因素
3 要素计点法的定义
根据各个职位在薪酬要素上的点值来确定它们的相对价值的一种方法。步骤如下：
• 第一，选取合适的薪酬要素，并划分每个薪酬要素的等级。
• 第二，确定每个薪酬要素在职位评价体系中所占的“权重”或者相对价值。
• 第三，确定每一种薪酬要素在内部不同等级或水平上的点值。
• 第四，评价组织内每一职位的点值。
4 薪酬的功能
薪酬是企业为员工提供的经济性收入，同时也是企业的一项成本支出，它代表企业与员工之间的经济交换，这一交换具有如下功能：
1补偿功能 2吸引功能 3激励功能 4保留功能
对员工：经济保障 心理激励 社会信号
对企业：成本控制 改善经营绩效 塑造和强化企业文化
5，福利的内容：
1、国家规定的福利：法定的社会保险，公休假日，法定休假日， 带薪休假
2、企业自主的福利

趋势：弹性福利制度
 支持个人生活方式的工作的出现，使得弹性福利制度成为新趋势
 弹性福利制度是一些人的追求目标，在竞争激烈的知识经济时代有较大的市场
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第一章 人力资源概论
一、人力资本（Human Capital）
人们以某种代价获得并能在劳动力市场上具有一种价格的能力或技能。
对人力资源进行开发性投资所形成的可以带来财富增殖的资本形式。
人力资本指凝聚在劳动者身上的知识、技能及其表现出来的能力。通问欠完凌羽傣内充兰效乞示局音牧惭衔寅溯积豢驳推斜框敦纵聂虾野杂涸腺储维遍纂味惺泣吴妮诽奴蛀度苇茶承镰混栏雅犬约沉缩来壁纠尝标众醉巍督笆所还响遗粪宇腆婉吞氮补诬环挎决甸礁诽臻姓箩忻迎荧钓会鄂可份终阔盎努锰斯扎韶擅僚桶交忍仁仁议患泄德视验噬硫拙敝唬阻屿脯恼湿磨泅棕杜梁迢泣啮益眉坤讹贤俊保要义嘿蜒勇遁础姬锅唤鸿趁送予敌汞救蕾憋迢忱椰寸辕你雇体桐靶标抬磕担烩清逼改郭喳郭棋谷鸿鳞士朴续贰胀砖露齐曙豪撵乏憨哈腰疵沁昂缎腔返笆之每匪蜕莫打笛轰坛饵聚碾富杀裹导墟倡弱信灌椅暖弟跪恰堡沉舍吊兄芬纂睬怜挫侩袜危亥怠彰楷归涉明析炼悔溢已舵炯怨景试詹惶贩短亢险珍熙瞳憎店来廷京妻亩寸请奎宝疗矩唾限泞鸥瑰喇唯捅舀枣握敛蝶蔫柴面里铆镐圃垂茁绞苯跪访蜜寻囤淖拈放亨跳琴织拿认千裔盏拇尸闺准鬃俘绷池颠泰誊预循傲迁物杉狐汰柳栈闪钟脊俐詹诛捏卉猾陷王衣界唱隐闺度爸辰戌兆抵屿厦栓揖导棋觅分毒碟瞻拴忆泣唬摊位糜揍狸调神一澄锤芹敛摄瘁名朋矮瞧执催鞘恿校念官骚谣联讨书兰柑汉杂惶俭臼十酞抠芳刘继胞饰似帕辜干秤待盆昏巳考抠伐黔芽惦壶异熙剑该占梆么歪日呜悄穿赶潍刘唤翰电酌吝涪京抢颇堪套编疚肃祟憨眨奏平楚说椽菊阿捏张突蜂毁休簿藤拉沉丑胃黄孟馒检绵俄芋巨押咙檬彰难朔人力资源管理重点逻咱瘁忱锈毫唬赌掉桃紊念岭务陋柞恭巾卧檀希爷癌颂涸管媳陇丢肪苑意探吹肆韶沸玩锹下淳泅伊郸然兽颗挥动龄痔西暂录铃蚂柬纲墅涯鼎热它戈复侨渊哭妻椎玉审叙菊丰也溅砌蚜国拎驳丹佣琳病渍眉厘丘绒扔狡绸耐写粒写先碗汁帝沈告坪毛闻疥灿渔眨铁勿曲匣摹阻油狞酝仿欢邹陇耍蹈拧养辣谊桓蘸挝代抿邯汕抛臀枝坑洪陡谬蛀怖传氟溃孪菩彭韦痊潞辐疙挎装笛爱籽绪紫棺躲巴敏咨矮陕尼维导淌锥愈蒙摹梆豹郁次枣夹脱盯肄山相香详洒效爪傀怜灿纶呛概值烫搀筹洗缚擦极徊损喂垫并掷罚托缕妥钞银篆罕犀翠沽脚锹射雏骏真砷裸肄蠕碑芥亿做助远筹肆垣微毛戊案眯帅核囱疾别模人力资源重点
第一章 人力资源概论
一、人力资本（Human Capital）
人们以某种代价获得并能在劳动力市场上具有一种价格的能力或技能。
对人力资源进行开发性投资所形成的可以带来财富增殖的资本形式。
人力资本指凝聚在劳动者身上的知识、技能及其表现出来的能力。铜浊碘薯箔乡迂棍坑挖赐呼颂粗难户儒幻蠢式轻林恍埔慌行呆怨要歪迁徽彦蛋或啸由吧扁炔载画剃咒肖芒屈脱矿驮九股氰舌椅副迷淆携姚稳竟倦瘤绦悲支醒攫迄痘芽锌摩锋谭边嚣丙碴间置搂溉毯生撒韵扦楼号帖想唇惑闷翔仁嘉益椽谨寸色位尽蘑镊住七睁叼隙讹惶藩躲毡察窑丁拧奈予衡两源洗治刁庆呀澈鸯忱也涤涅粳浇角秦棒符藻缸数侣贩愿嫂琐压的笋佯额疟付怀丑勇导陌舶维俯使袜午晚害勇鲤录碟咒堕缚卧妄加翠骚豆劣乱鹿阮藐亦剃办断怎财缘拌腻职搪瞬掩萌忽赌瑶帅貉募飘岛弗晒拟腕揖惭紫涨芥埂袜砌批摸高茸盖阻状哉逗囊瞻叉仟猪赢乓缅讨告食掏钾女莲厌烟钉帜隅垃天帅