财务管理案例答案.doc

案例十六（需要完成）
1.一个企业集团成败的最基本的因素在于能否确立起两条交互融合的生命线:以核心能力为依托的具有竞争优势的产业发展线与高效率的管理控制线，即高级财务管理的两条主线:核心竞争力+核心控制力。
(1)核心竞争力决定着企业存亡发展的命运。(2)核心控制力是核心竞争力的源泉。现代的市场经济的竞争，更深层次的是管理的竞争，“管理出效益”是一条经得起考验的实践的真理。强大的核心竞争力与高效率的核心控制力依存互动，构成了企业集团生命力的保障与成功的基础。巨人集团经营战略(核心竞争力)上的重大失误和落后的管理制度(核心控制力)最终导致其财务状况不良而陷入了破产的危机之中。
2.一元“核心编造”下的投资多样性战略，并非一种无序的产业或产品的随意杂合，而是体现为一种核心能力有效支持下的投资延伸的高度秩序性。在这些企业集团里，整体的核心能力序性延伸为相关的具体产品或业务的专向性核心能力系列，彼此相互依托，藕合推进，由此便在集团整体框架下建立起一种以各成员企业严格的专业化分工为基础的(成员企业专司各自核心产品/业务投资与经营)投资与经营多样性的战略架构体系，实现了一元“核心编造”下集团整体投资的多样性与内部高度专业化分工协作的有序统一。在这一点上，脱离对核心能力的依托，并导致资源配置分散的投资多元化与一元“核心编造”下投资的多样性显然存在着本质的差异。毫无疑问，离开了独特的、具有强大延伸功能的核心能力的有效支持，无论是多元化、多样性或专业化投资战略或经营策略，注定都是缺乏生命力的，即便一时成功，也不可能持久。巨人集团经营战略(核心竞争力)上的重大失误和落后的管理制度(核心控制力)方面存在的问题又一次证明了这一点道理。
投资政策是管理总部基于集团战略发展结构目标规划，而对集团整体及各成员企业的投资及其管理行为所确立的基本规范与判断取向标准，是企业集团财务战略与财务政策的重要组成部分，主要包括投资领域、投资方式、质量标准、财务标准等基本内容。巨人集团在以上投资政策的投资领域、投资方式、质量标准、财务标准等方面都存在重大失误。

案例十九（需要完成）
【理财分析】
　　从资料看来，小赵正处于个人发展的上升期，虽然当前基本上“月光”但预期未来收入会逐渐增长。小赵的消费支出不够合理，在不需要支付食宿费、没有保险支出的情况下，收入仍是“月光”。小赵现在有资产活期存款5000元，但都是流动性资产，增值能力较差。同时，小赵没有任何保险，一旦有意外，将给家庭带来较大负担。
　　下面就小赵的基本情况，引用SWAT分析法作一个直观的分析。
S（优点）
1、年轻
2、没有负债，有家庭支持
3、 有梦想，有实际理财目标
W（弱点）
1、服装、美容、电子产品、零食和交际费用等支出过高
2、结余少，可用于理财资金不多
3、资产增值能力差，无法抵御通胀
A（机会）
1、通过合理规划，调整消费结构
2、提升个人能力，增加收入
3、开始投资理财，以钱赚钱
T（威胁）
1、消费方式不合理
2、收入来源中，没有固定投资收益
3、没有保险
　　你不理财，财不理你----告别月光，从理财开始
　　小赵年收入3万元，并且吃住都在家里，却仍然两手空空，怎样才能走出的状况呢？答案是：理财。
　　什么是理财？
　　每个人对理财都有不同的理解，现在，好像凡是涉到钱的东西都被冠以理财的头衔，但什么才是真正的理财呢？简而言之，理财就是管好用好钱财，使之发挥最大的效用。家庭理财就是管理自己的财富，进而提高财富的效能的经济活动。通俗的来说，理财就是赚钱、省钱、花钱之道。理财就是打理钱财
　　很多人把理财等同为投资，是的，投资是理财中很重要的一个部分，但不仅仅是投资，仔细想想以下问题：每月花了多少钱，钱都花在什么地方了？能明确地列出来吗？如果突然失业，不使依靠家庭，能保证自己正常生活三到六个月吗？如果突然失去劳动能力，能够保证家人还过着象现在一样的生活吗？父母年事渐高，再过几年，自己终将担当起老人赡养责任，有能力让父母衣食无忧吗？理财不仅包括投资，还包括现金规划、消费支出调整、个人职业规划、风险管理和保未来养老规划和合理避税等内容。
　　小赵这样的“月光族”一般会忽略理财，主要是因为“无财可理”。总觉得手头的钱太少，没什么可理的。事实上，积少成多，集腋成裘，养成储蓄习惯，坚持每月将收入的一部分存起来，就会有收获。
　　一般来说，月收入的10%-20%留存下来用于理财比较合适。考虑到小赵吃住跟父母在一起，留存多点对小赵的生活质量影响不大，建议小赵将每月收入的30%留存出来进行投资，这样每年有9000元可以用于投资。以财生财。
　　理财是金，记账是银----理财从记账开始
　　建议小赵开始记账。
　　很多人都知道要理财，但是却不知从何而起。理财其实不难，从了解收支状况开始，再设定财务目标，进行预算、执行预算就可以轻松地进行个人理财了。预估收入掌握支出则依赖于平日的财务记录，所以，记账是理财的第一步。
　　通过记账，可以清楚地了解记录钱的来去。每月的收入有限，即要满足生活和娱乐需要，又要积累钱财进行储蓄和投资，怎样权衡呢？通过记账，每月对自己的财务收支进行分析，可以明白知道钱从哪儿来，花到什么地方去了，哪些支出是必需的，哪些支出是可有可无的，从而更合理地安排支出。
　　小赵支出大多在服装、美容、电子产品、零食和交际费用上，记账时也应着重分类记录这些项。提起记账，大概很多人都会觉得麻烦，的确，把每一笔大大小小的收支都记下来，还有是一定难度。建议小赵将支出分为服装、美容、电子产品、零食和交际费用等类别，每周记一次小账，也不需要记得太细，比如零食不必每笔都记，只要把一周的零食花费大概加总记录就可。到了月末，进行一次汇总，并分析哪些支出可以缩减，哪些支出可以增加。久而久之，就对自己的财务状况了如指掌了。
　　记账可以采用手工记账的方式，也可以使用记账软件，手工记账优点是方便，拿个小本可以随时记，缺点是不大方便分析，记账软件或者现在网上流行的在线记账，都可以自动生成财务报表。有了财务报表，不仅可以轻松得知财务状况，更能未雨绸缪，为未来做好规划。
　　节流、开源、投资----实现开店梦想三步走
　　经过记账、小赵基本上可以理清钱从哪儿挣来，都花到什么地方去了。记账只是起步，是为了更明确地了解自己当前的财务状况，要进一步改变“月光”的情况，实现开店梦想，还需要做好预算，开源节流，并进行储蓄和投资。
　　做好预算，理性消费----少花钱也能过好日子
　　建议小赵对日常生活收支进行预算，改变消费习惯，理性消费，以达到节流的目的。
　　短期内，小赵的年收入基本固定，因此预算主要就是做好支出预算。支出预算又分为可控制预算和不可控制预算，一般来说，生活必需支出都是不可控制预算，每月必须支出，不能更改，而小赵的服装、美容、电子产品、零食和交际费用则都是可控制预算，要对这些支出好好筹划，合理、合算地花钱，这样才能“挤”出每月可用于储蓄和投资的节余，更快捷高效地实现理财目标。
　　节流小窍门：1、要控制消费欲望，特别要逐月减少“可有可无”的消费。2、手头尽量少保留现金，不使用信用卡。3、强制储蓄，每月收入强制支付给自己的储蓄和投资账户，就当花出去了，不得动用。4、更新换代比较快的电子产品够用就可，不盲目追新。
　　小赵计划3到5年后投资10万元左右开店，要实现这个目标，更要做好预算，保守一点，假设坚持每年将9000元用于投资，以年利率7%计算，五年后本息55379.62元，离小赵实现开店梦想所需的10万元尚有将近4.5万元的差距。如果还是按7%的年利率，通过反算，需每年投入16251.5元到5年后拥有10万元的目标。
　　如果小赵还是现在的收入水平，必须每年将收入的一半多积攒起来，才能实现开店梦想。而这样将影响到小赵的生活质量。理财本身的目的是为了更好的生活，控制消费也只是节制不必要的消费，并将钱用到真正提高生活质量的“刀刃”上，而不是过艰苦的日子。
　　这种情况下，小赵的预算中就不应只包括支出预算，还应包括收入预算，除了通过控制不必要消费来“节流”外，还要通过增加收入“开源”。
　　投资自己，受益终生----人生最有价值的投资就是投资自己
　　如果说起始的10万元是开店的硬件基础的话，那么，个人的知识能力经验等就是开店的软基础，开店需要资金，但不只是投入资金就可以开，还需要对市场方向的把握、眼光、管理和营销等方面的能力。建议小赵以这些能力的提高为目标，有目的地学习，提升自己，为以后开店打下良好的基础。
　　提升自己的途径有很多，一方面，留心处处皆学问，日常工作中多听多看多学，充分处利用各种机会充实自己，并积累实际经验，持之以恒，会有好的收获。另一方面，参加的培训是快速提高自己的一条好途径，建议小赵有针对性地参加对将来开店有利的服装营销类培训。终日思考，不如片刻所学，系统学习理论，并参考培训师总结实战经验，再加上自己多思考，定会有所提高。
　　算一下，如果小赵通过提升自己，年收入增长10%的话，第五年年收入就会达到4.8万元，节余也会相应提高，5年后积累10万元开店的目标可以实现。投资自己，小赵不仅得到能力和收入的增长，实现资本的原始积累，又能通过学习得到营销经验的原始积累，社会公共关系资源的原始积累，最终，小赵可以达成自己当老板开店的目标。
　　小积累，大财富----基金定投规避投资风险
　　如何投资结余的资金，以钱赚钱呢？建议小赵采用定期定额投资基金办法投资基金。利用定期定额方式投资基金可以平均成本、分散风险，因为是每隔一段固定时间投资，不论市场行情如何波动，都会定期买入固定金额的基金，因此在基金价格走高时买进的单位数较少，而在基金价格走低时买进的单位数较多，长期累积下来，成本及风险自然会摊低。
　　股指从去年10月份突破6000点后，便调头直下，一直到现在的1700点，股指下跌，基金也未能幸免，这种情况下，还要定投基金吗？是的，定额定期投资基金这种投资方法最重要的就是坚持，不对市场做判断，有纪律地定期投资。只有这样，才能克服贪婪与恐惧的折磨、获得市场长期平均的收益
　　建议定投三种基金，即分散风险又保证收益。建议资金分配为： 30%的债券型基金，预期收益率7%左右；20%的平衡型基金，预期收益率10%左右；50%的股票型基金，预期收益率12%左右。
　　合理投保，风险无忧----分轻重缓急买保险
　　小赵当前没有社保和商业保险，一旦有疾病或者意外，将给家庭带来极大负担，为父母着想，建议小赵本着先近后远、先急后缓原则，适度购买保险，构建自己的保障体系。
　　小赵今年23岁，还很年轻，主要风险来自意外伤害，而且小赵经济能力有限，又要开店做准备，因此首先应该选择意外险。意外险主要包括两种，一是意外伤害险，一种是意外医疗险。其中，意外伤害险提供因意外伤害导致死亡或残疾的保障，意外医疗险提供因意外伤害而引起的医疗费用，由保险公司按约定给付。建议小赵购买意外伤害保险和一款附加意外伤害医疗保险组合，这样无论发生意外产生医疗费用，还是残疾或身故都能获得赔付。
　　另外疾病也不会因为年轻而远离我们。所以以后在经济条件充许的情况下，还需要考虑购买健康险，健康险能在投保人一旦身患重疾时，先行取得一部分保险用以支付庞大的医疗费用，所谓“防患于未然”，不要觉得现在身强体壮，便忽略了此项因素。拥有这两份保险，在发生意外或疾病身故后，可为家人提供一笔资金和基本生活费。
　　小赵下一步收入较好时，在资金充足的情况下，还需要为自己的将来设计一份人寿保险，最好购买定期寿险，因为可以避免由于意外早亡给家庭带来的财务危机。
　　下一步收入较好时，可以开始买社保中的基本医疗保险和基本养老保限。社保非谋利性质，保险费按工资比例缴纳，保额按平均工资给付，虽然保障比较基本，但其效果正好与商业保险互为补充。
　　最后，小赵当前的情况，不宜购买还本、分红和投资类的保险，也不宜购买储蓄型保险。这些保险支付保费高，还本期限长，加上购买需要支付初始费用、保单管理费、资产管理费、手续费等费用，投资者需要承担为数不小的“收益损失”风险。还本分红和储蓄类保险相当于储蓄加消费型保险，投资类保险相当于基金加消费型保险，而买这些保险一旦急需用钱退还需支付高额通保费，很划不来。　　

案例21：仪征化纤的理财之道
答:资金集中是集权体制下的必然结果。集权体制是我国企业财务管理的首选模式，从严理财，集中控制资金的使用是唯一正确的财务思想，第一，成功企业肯定是以严格、规范、统一的财务管理为前提，在集权形式下，公司总部对各子公司、分公司拥有强大的控制权，可以实现财务经营的规模效益，避免公司总部在资金筹措、资金运营和成本费用控制、长期财务决策等方面重复和低效率。第二，从理论上分析，分权体制很容易形成资金分散，企业内部管理“诸侯现象”。仪征化纤成立内部结算中心对公司资金实行集中归口管理，统借统还，统一平衡调度，实行结算监督。已经形成一套完整的收支监控体制：产品销售收入、劳务销售收入等一切收入项直接回笼到内部结算中心在银行统一开立的结算账户，各二级单位做缴款处理；公司的原材料、工资奖金发放、对外支付的劳务和费用，在各二级单位审核确认的基础上，统一由内部结算中心审核支付。 
现金流量是指资本循环过程中现金流入和现金流出的数量，现代企业强调现金流量要增值，企业才能扩张，才能发展。资金集中管理，与现金流量实现同步，有利于加强企业的资金管理。仪征化纤理财机制用三句话来概括，就是：你的钱，我看着你花；你的账，我替你记；你的财务，我帮你管，其核心就是财权上收，财务高度集中。同时推行全面预算管理，在年度资金预算确定的基础上，编制季度、月度的资金使用预算，做到年预算、月平衡、周安排；实行现金流量周报制度，及时反映企业的营运、投资和融资状况；完善成本核算体制，强化目标成本管理。
①作为财务管理模式的一种选择，集权体制是我国当前企业进行财务管理的首选模式，从现在一些成功的企业案例来看，均是采用了这种财务管理体制。因为这种财务安排可以防止企业的财权分散，进而影响集团形成合力，造成内耗，降低企业资金的运营效率。仪征化纤正是认识到这个关键问题的重要性，明确提出了坚持以资金集中为前提，以现金流量为中心，对资金流入流出实行全过程的监控的财务控制思想。仪征化纤股份有限公司是我国最大的现代化化纤和化纤原料生产基地，主要从事生产、销售聚酯切片和涤纶化纤维业务，企业规模庞大，财务管理体制的有效运作可以给企业带来巨大的效益，正是根据这个原因，在企业的财务管理的现状基础上，企业提出了以上的管理理念。
②为了贯彻集权的管理思想，企业成立了内部结算中心，专门负责企业资金收付。对外统一对口专业银行，对公司的资金实行集中归口管理，统借统还，统一平衡调度，实行结算监督；对内统一内部结算资金的收付，明确了企业的资金管理制度，形成了一套完整的收支监控体制。并在实际工作中体现出了一定的管理效果。财务人员的集中管理，则对资金的集中管理与财务活动的全面监控起到了保证作用，其核心就是财权上收，财务高度集中。构筑了企业自身新的理财机制。并为集团管理高层进行及时的决策，控制信息的质量，及时了解下属企业的管理信息，提供了一个传送的有效机制。
③推行全面的预算管理及授权体制，加强了资金的预算管理，明确了各级部门对资金的使用限额。并对预算的执行进行全程控制，做到事前有预算、事中有控制、事后有考核。为集团的财务管理和资金使用的有计划进行提供了保证。
④针对企业集团的财务现状，提出了明确的财务管理目标和具体的措施。即：密切注视国内外金融动态的政策走向，充分调动中外多家商业银行的积极性，最终取得实现资金成本的最低化。内部结算中心的成立、财务管理和资金使用权限的集中，为集团实现这个目标提供了必要性和可能性，因为大量的资金尤其是现金的安全，企业资金的需要与增值保值都需要企业对这些问题进行考虑。企业的针对此目的具体做法达到了其规避汇率风险、减少财务，最大限度的减少资金沉淀、降低资金成本的管理效果。
⑤但集权的负面作用也是一个需要十分关注的问题，限大量的权力集中，影响了下属企业进行生产经营的主动性和灵活性，甚至有时会侵害下属企业的部门利益，容易挫伤其积极性。这是集权管理制度下必然产生的一个问题。如何把握和处理集权管理体制的这一难点，是对此种体制下集团高层管理人员水平的一个挑战。 分析仪征化纤的理财之道 ，资金集中是集权体制下的必然结果。集权体制是我国企业财务管理的首选模式，从严理财，集中控制资金的使用是唯一正确的财务思想，第一，成功企业肯定是以严格、规范、统一的财务管理为前提，在集权形式下，公司总部对各子公司、分公司拥有强大的控制权，可以实现财务经营的规模效益，避免公司总部在资金筹措、资金运营和成本费用控制、长期财务决策等方面重复和低效率。第二，从理论上分析，分权体制很内容形成资金分散，企业内部管理“诸侯现象”。仪征化纤成立内部结算中心对公司资金实行集中归口管理，统借统还，统一平衡调度，实行结算监督。已经形成一套完整的收支监控体制：产品销售收入、劳务销售收入等一切收入项直接回笼到内部结算中心在银行统一开立的结算账户，各二级单位做缴款处理；公司的原材料、工资奖金发放、对外支付的劳务和费用，在各二级单位审核确认的基础上，统一由内部结算中心审核支付。
现金流量是指资本循环过程中现金流入和现金流出的数量，现代企业强调现金流量要增值，企业才能扩张，才能发展。资金集中管理，与现金流量实现同步，有利于加强企业的资金管理。仪征化纤理财机制用三句话来概括，就是：你的钱，我看着你花；你的账，我替你记；你的财务，我帮你管，其核心就是财权上收，财务高度集中。同时推行全面预算管理，在年度资金预算确定的基础上，编制季度、月度的资金使用预算，做到年预算、月平衡、周安排；实行现金流量周报制度，及时反映企业的营运、投资和融资状况；完善成本核算体制，强化目标成本管理)。

案例22：ABC公司中层经理业绩评价与激励体系概述
答题参考：
目前公司的问题体现在以下两个方面：
一是，没有制定考核经营者为改善企业长期经营业绩所做努力的评价指标。从长期来看，影响商业公司经营业绩的主要因素有：供应商、购物环境、商场信誉、现场管理、市场应变能力等，具体可从供应商业绩、顾客业绩2个方面评价。
二是，现有的业绩评价指标不利于激励经营者的努力程度和努力方向。目前评价商业公司经营者业绩的指标都是评价经营者短期努力程度和努力方向的财务指标，它们不能充分调动经营者增加收入和降低费用的积极性。我们认为采用商场贡献边际指标能更好地评价经营者的努力程度和努力方向。第一，可提高经营者采用更有利的营销方案的积极性，围绕综合租金最大化采用合适的营销策略；第二，可减少经营者费用耗用的机会主义倾向；第三，可增加经营者现场管理的积极性。柜台出租背景下的商场现场管理的一项重要工作是防止供应商“飞单”。在用含税营业额评价经营者的业绩时，飞单损失也许不是特别严重，但如果采用商场贡献边际评价经营者的业绩就显得非常重要。
从另外一方面看：该公司股权结构不尽合理，该公司缺少控制性股东，导致外部股东不能对公司高管实施有效的监督，公司经理人员缺乏完善管理措施的动机。这种股权构成极容易形成少数几个大股东与公司高管合谋，以其他股东利益为代价谋取私人利益，而公司高管由于作为这些少数大股东的代表，可能达到“经理人员职位固守”状态。由于我国上市公司畸形的股权结构，经理人才市场、资本市场和公司控制权市场不能发挥其应有的作用。在这一背景下，较高的法人股比例有利于对公司经理人员的行为进行监督。
如果公司内部治理结构不合理，导致公司总经理大权独揽。公司决策完全依其个人好恶，公司议事与决策成为事实上的“一言堂”，这不利于包括公司经理人员业绩评价与激励在内的各项管理制度的完善。
从该公司中层经理人员业绩评价与激励体系一个侧面可以了解到中国上市公司的管理水平还较低。要使中国的上市公司能较好地将现代最新管理科学原理运用于上市公司的管理实践中，赶上国际同行，还有很长的路要走。除了学者们要加大宣传现代管理的科学知识之外，恐怕最为关键的问题是优化上市公司的股权结构、完善公司的内部和外部治理机制，增强投资者的保护，尤其是培育和完善公司的控制权市场和资本市场，增强公司外部的监管力量。
其他问题和对策
　1、该公司的业绩评价与激励制度，过分强调了对两个子公司的总经理的评价和激励，制度制定的不全面； 2、从总公司到子公司，公司的经理权限过大，极易影响所有者，主要是广大股东的正当权益； 3、评价体系的指标过于单一，以绝对数指标为主，不利于同行业的横向评价； 4、奖金的分配不是很合理。
本案例主要针对的是中层管理人员的业绩考核，这里分两类：一是对两个子公司的业绩评价，二是对各个经营单位的评价。这里的问题与金老师的看法一致，激励有余，控制不足。这是本案例最大的一个问题所在。 此外，对于华一房地产投资开发公司的工程指标的考核不太容易理解，考核的标准是什么，该指标是否具有较强的可操作性，这些都是值得商榷的。非财务指标有哪些，案例中没有提及。 国际连锁商业公司的费用主要为不可控费用，但是在其考核的时候又有总费用指标，这个指标的考核依据实际上就丧失了意义。
对于中层经营管理人员的考核案例似乎没有谈及。这个公司制定的考核指标的可操作性有多少，尤其是各公司之间资产占用现象严重，即使计算出各项考核指标，其准确性也令人致疑，因为“母公司可任意无偿调用各经营公司的车辆；母公司及其他经营公司可任意无偿调用物业公司的保安完成某些特殊工作；物业公司为其他经营公司提供物业管理服务，在年终考核时常发生争执；商业公司为房地产公司提供经营所需资金，房地产公司为商业公司提供经营场所，年终考核时双方为内部资金占用费和房产使用费的互相确认争执不下”等现象年年发生，说明公司在治理结构方面可能存在重大缺陷。
从指标的性质上看，考核指标的设计大体可以分为定性和定量指标，可以这么理解，对于一般员工的考核，我们往往采用的计件工资，计时工资等考核指标。本案例强调的是对中层管理人员的考核，从企业价值创造链来考察的话，我们可以发现，对于中层管理人员的考核主要偏重于定性指标，对于定量指标的设计可以倚重于该利润中心或成本中心的成本利润指标来考核。

案例25：董事会战略发展委员会实施细则
答：为适应公司战略发展需要，增强公司核心竞争力，确定公司发展规划，健全投
资决策程序，增强决策科学性，提高重大投资决策的效益和决策的质量，完善公司治理结构，根据《中华人民共和国公司法》、《上市公司治理准则》、《公司章程》及其他有关规定，公司特设立董事会战略委员会，并制定本实施细则。董事会战略委员会是董事会按照股东大会决议设立的专门工作机构，主要负责对公司长期发展战略和重大投资决策进行研究并提出建议。 
战略发展委员会主要负责对公司长期发展战略和重大投资决策进行研究并提出建议。公司董事会办公室为战略发展委员会提供综合服务，负责协调战略发展委员会日常工作的联络、会议组织等；公司战略管理部为战略发展委员会提供专业支持，负责公司战略规划初稿的拟定、战略规划实施情况的反馈和有关资料的准备。 
人员组成。战略发展委员会由七名董事组成，其中应至少包括二名独立董事。战略发展委员会委员由董事长、二分之一以上独立董事或者全体董事的三分之一提名，并由董事会选举产生。战略发展委员会设主任委员一名，负责主持委员会工作；主任委员由董事会在委员内选举产生。战略发展委员会委员任期与其本人的董事任期一致，委员任期届满，连选可以连任。期间如有委员不再担任公司董事职务，自动失去委员资格，并由董事会根据上述第四至第六条规定补足委员人数。但是缺少战略发展委员会人选条件，有必要完善。战略委员会委员必须符合下列条件： 
1.不具有《公司法》或《公司章程》规定的不得担任公司董事、监事、高级管理人员的禁止性情形； 
2.最近三年内不存在被证券交易所公开谴责或宣布为不适当人选的情形； 3.最近三年不存在因重大违法违规行为被中国证监会予以行政处罚的情形； 
4.具备良好的道德品行，熟悉公司所在行业，具有一定的宏观经济分析与判断能力及相关专业知识或工作背景； 
5.符合有关法律、法规或《公司章程》规定的其他条件。 战略发展委员会的主要职责权限： 
1.对公司长期发展战略规划进行研究并提出建议； 2.对《公司章程》规定须经董事会批准的重大投资等交易事项进行研究并提出建议； 3.对《公司章程》规定须经董事会批准的重大资本运作、资产经营项目进行研究并提出建议； 
4.对其他影响公司发展的重大事项进行研究并提出建议； 5.对以上事项的实施进行检查； 6.董事会授权的其他事宜。 
战略发展委员会的职责权限量化不够，如用“重大投资方案”、“重大资本运作”、“重大事项”等，缺少具体可量化的内容，要提供书面资料：公司战略规划的制订、执行流程；国家政策、行业发展研究报告，国内外公共政策对行业的影响分析；公司长期发展战略初稿和执行方案初稿；重大项目的背景资料，包括：项目内容介绍、项目初步可行性研究报告、合作方基本情况介绍、项目实施基本过程与步骤、项目实施的风险评估报告、与合作方签订的意向性文件等；战略发展委员会认为必要的其它资料。 
决策程序：战略发展委员会应对以上资料进行审议，展开深入讨论，审议及讨论结果形成会议纪要。战略发展委员会根据工作需要举行不定期会议。会议召开前五天应发出会议通知，会议议程和相关背景材料应该在发送会议通知的同时送达全体委员。委员应亲自出席会议。委员因故不能出席会议的，可以书面委托其它委员代为出席，委托书中应当载明授权范围。会议由主任委员主持，主任委员不能出席时可委托其他一名委员主持。战略发展委员会可以采取现场方式召开，也可以采取视频会议、电话会议等通讯方式举行，只要与会委员能充分进行交流，即被视作亲自出席会议。这样的决策程序比较开明，调动委员决策的积极性。

案例26：南口电子股份有限公司高级管理人员薪酬方案
答： 1、业绩评价标准：
业绩评价标准是指判断评价对象业绩优劣的基准。业绩评价标准具有规划、控制、考核等功能，评价标准的选择取决于评价的目的。确定企业经济效益评价标准，应当从全局利益出发，力求有充分的科学根据。业绩评价采用这样的评价标准，对于发现问题，找出差距，得出正确结论有着十分重要的意义。企业业绩评价系统中常用的标准通常有四种：（ 1）公司的战略目标与预算标准。（2）历史标准。（3）行业标准或竞争对于标准。（4）经验标准。（5）公司制度和文化标准。
2、业绩评价的作用：
企业业绩评价也称绩效评估或绩效衡量，在现实工作中也称为“考核”、“考评”，是指运用科学、适用的方法，对企业的各单位、经营者、员工在一定经营期间内的生产经营状况、财务运营效益、经营者业绩等进行定量与定性的考核、分析，评论其优劣、评估其效绩。 业绩评价包括动态评价和综合评价两个层次。动态评价是指在生产经营活动过程中进行的、对预算执行情况和预算指标之间的差异所作的即时确认和即时处理，它主要侧重于生产技术指标，属于事中控制，服务于预算调控；综合评价则是在期末对于各预算执行主体的预算完成情况进行的分析评价，其评价内容以成本、利润等财务指标为主，综合评价作为本期预算的起点和下期预算的终点，主要涉及企业整体效益的评价及利益分配的问题，通常所说的业绩评价均是以综合评价为主。
在企业财务管理循环中，业绩评价处于承上启下的关键环节，在财务管理中发挥重要作用。一方面，在财务活动、预算执行过程中，通过业绩评价信息的反馈及相应的调控，以随时发现和纠正实际业绩与计划或者预算的偏差，从而实现对财务经营活动过程的控制；另一方面，预算编制、执行、评价作为一个完整的系统，相互作用，周而复始地循环以实现对整个企业经营活动包括企业战略目标的实现、市场顾客的满意、企业核心竞争能力的培育、人力资源的开发等全部活动进行最终控制，而业绩评价在这个管理循环中既是本次管理循环的总结，又是下一次管理循环的开始。
业绩评价的目标是为管理者制订最优战略及实施战略提供有用信息。在战略制订阶段，通过业绩评价反映各部门的优势与弱点，有助于企业最佳战略的制订；在战略实施阶段，业绩评价的反馈信息有助于管理者及时发现问题，采取措施以保证预定战略的顺利实现。
3、薪酬计划：
经营者薪酬计划是指公司对经营者的薪金、奖酬及其相关事宜做出的制度安排，是经营者激励机制在物质上的具体体现，包括薪酬构成、计量依据、支付标准、支付方式等基本内容。
4、在本案例中，对考核对象分类分级，根据考核对象特点不同，划分不同的责任层次，制订相应的奖罚制度，各指标得以量化，较好地体现了现代企业管理水平。实现了定量分析与主观判断的结合，有效克服了单纯定量分析或主观判断的局限性，使分析评价更趋科学、准确。
考核指标的评价方法和奖惩方法直接挂钩，年度资产经营考核结果直接调控当年效益业绩工资额，使员工的切身利益与企业的价值增加成正比例变动，调动了员工积极性。
当然，有利必然有弊。这得结合人生需求来谈，从整个人生看，人在不同的阶段，各自的需求是不一样的。
一般情况下，整个人生成一金字塔型，分为：生理需要、安全需要、爱的需要、受尊重的需要、自我实现的需要。生理需要是最低要求，当一种需要得以满足时，人们又会产生一种新的需要。因此本案例制订的激励机制，不是永久有效的，当人们的一种需求得以满足时，就会追求更高的层次，原有条件已不能再满足他们的需要了。作为企业来说，此时，应根据具体情况改变策略、改变激励方式，制订出适合企业积极向上发展的一种新的激励机制。现在不是到处都提到创新吗？我们不仅在科技上要创新，在制度上也可以创新。比如除按业绩给予奖励外，还可以奖励期权、股票以及职位的提升等，只有根据实际情况而定，让员工真正感受到自我价值得以体现，这样员工才会一心一意地为公司效力，把公司的事当成自己的事，与公司同发展，这样才会形成一个良性循环的过程。

案例27：中兴汽车闪电重组
中兴汽车闪电重组动因：
1、企业股权变动的内在动因主要是公司控制权的变动问题，中兴汽车原有的股权结构为香港华晨持有60%、河北田野持有40%的股权。在经过此次“闪电重组”后，河北中兴由原来的第二大股东转变为第一大股东，增强了中兴汽车内在的“话语权”。
2、从案例资料中体现的另一动因可能是企业产业结构调整或产业升级的问题，企业发展迅速，则面临下一个问题必然是企业未来的发展方向，产业结构的调整就成为其无法回避的重要决策命题。也正是由于此原因的存在，公司由于经营情况不好而引发的股权变动则很显然成为此次股权变动的动因之一。
效应：
1、本次股权结构变动的第一个效应主要体现在公司的控制权的变动上，原来香港华晨的60%股权通过此次重组被一分为二分别由宁波华翔和香港联合领导各自持有26.3%和33.7%，而河北田野则以40%的股权成为重组后中兴公司的第一大股东，基本上掌握了企业的控制权，达到了“理顺产权”结构的目的，同时使该合资企业的内外资对比也发生了变化，较为清晰地体现了其先合资，再走资本化的发展战略思想。
2、香港华晨并未因本次退出而失去对中兴的影响，其主要体现来自华晨的核心管理层的继续留任，这样就使企业的经营并未因其股权变动而发生大的波动，这可能是源于华晨入主以后投资企业业务带来的贡献，但此事项也显示了华晨与联合领导公司背后的一定联系。
3、吸收进了新的投资，加强了企业在产业链上的延伸为企业的下一步发展提供了较好的平台。

3、通过活动，使学生养成博览群书的好习惯。
B比率分析法和比较分析法不能测算出各因素的影响程度。√
C采用约当产量比例法，分配原材料费用与分配加工费用所用的完工率都是一致的。Ｘ
C采用直接分配法分配辅助生产费用时，应考虑各辅助生产车间之间相互提供产品或劳务的情况。错
C产品的实际生产成本包括废品损失和停工损失。√
C成本报表是对外报告的会计报表。×
C成本分析的首要程序是发现问题、分析原因。×
C成本会计的对象是指成本核算。×
C成本计算的辅助方法一般应与基本方法结合使用而不单独使用。√
C成本计算方法中的最基本的方法是分步法。X
D当车间生产多种产品时，“废品损失”、“停工损失”的借方余额，月末均直接记入该产品的产品成本
中。×
D定额法是为了简化成本计算而采用的一种成本计算方法。×
F“废品损失”账户月末没有余额。√
F废品损失是指在生产过程中发现和入库后发现的不可修复废品的生产成本和可修复废品的修复费用。Ｘ
F分步法的一个重要特点是各步骤之间要进行成本结转。(√)
G各月末在产品数量变化不大的产品，可不计算月末在产品成本。错
G工资费用就是成本项目。(×)
G归集在基本生产车间的制造费用最后均应分配计入产品成本中。对
J计算计时工资费用，应以考勤记录中的工作时间记录为依据。(√)
J简化的分批法就是不计算在产品成本的分批法。(×)
J简化分批法是不分批计算在产品成本的方法。对
J加班加点工资既可能是直接计人费用，又可能是间接计人费用。√
J接生产工艺过程的特点，工业企业的生产可分为大量生产、成批生产和单件生产三种，X
K可修复废品是指技术上可以修复使用的废品。错
K可修复废品是指经过修理可以使用，而不管修复费用在经济上是否合算的废品。Ｘ
P品种法只适用于大量大批的单步骤生产的企业。×
Q企业的制造费用一定要通过“制造费用”科目核算。Ｘ
Q企业职工的医药费、医务部门、职工浴室等部门职工的工资，均应通过“应付工资”科目核算。Ｘ
S生产车间耗用的材料，全部计入“直接材料”成本项目。Ｘ
S适应生产特点和管理要求，采用适当的成本计算方法，是成本核算的基础工作。(×)
W完工产品费用等于月初在产品费用加本月生产费用减月末在产品费用。对
Y“预提费用”可能出现借方余额，其性质属于资产，实际上是待摊费用。对
Y引起资产和负债同时减少的支出是费用性支出。X
Y以应付票据去偿付购买材料的费用，是成本性支出。X
Y原材料分工序一次投入与原材料在每道工序陆续投入，其完工率的计算方法是完全一致的。Ｘ
Y运用连环替代法进行分析，即使随意改变各构成因素的替换顺序，各因素的影响结果加总后仍等于指标的总差异，因此更换各因索替换顺序，不会影响分析的结果。(×)
Z在产品品种规格繁多的情况下，应该采用分类法计算产品成本。对
Z直接生产费用就是直接计人费用。X
Z逐步结转分步法也称为计列半成品分步法。√

A按年度计划分配率分配制造费用，“制造费用”账户月末(可能有月末余额/可能有借方余额/可能有贷方余额/可能无月末余额)。
A按年度计划分配率分配制造费用的方法适用于(季节性生产企业)