战略管理讲稿.doc

精品文档就在这里-各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有-战略管理主要参考书目：1.公司战略教程(第三版)，英格里约翰逊、凯万斯科尔斯著，金占明、贾秀梅译，北京：华夏出版社，19982.战略管理(第八版)美弗雷德R戴维，李克宁译，北京：经济科学出版社，20013.企业战略决策：如何建立竞争优势莫少昆.东方出版社，2007.4.企业战略管理-概念、方法与案例 龚荒 清华大学出版社.北京交通大学出版社 5.新战略性思考 美 米歇尔罗伯特著，林宜萱译 东方出版社， 2009内容大纲：引言在职人员如何学习一、“三放” 1.放松 2.放下 3.放开 二、学习的方法 1.渐修 2.顿悟三、运用什么是管理？管理就是让人做事并取得成果。让：命令与启发。人：引/选/用/育/留。做、取得：措施手段。事：客观事物，主观选择。成果：需要兼顾多重伦理准则。领域：人、事、物，方针、方法、准则。特性：科学性-高效，艺术性-愉快，战略性-正确。管理人员的层次与能力要求 人际技能 技术技能 思维能力高层管理者中层管理者低层管理者战略管理学什么企业两大管理：管天（发展方向、目标未来、发展思路）；管地（管人） 要使企业在市场竞争中出类拔萃，管理者应该将企业引向何方？应该在何处做出优秀业绩？如何做出优秀业绩？ 读书要从头看到尾，但是经营企业却恰恰相反，你要能先规划好未来，然后集中一切力量去实现它。战略管理就是在实践这一过程。什么是战略管理？其研究意义何在？ 战略管理涉及组织生存之“道”？ 管理核心：让人愉快高效地做正确的事。 战略管理：方向正确+运作高效+心情舒畅。 战略管理：伦理准则+事实规律+主观感受。 战略管理：长短期兼顾可持续发展 个人：忙要忙得有意义，忙要忙到点子上。防止“我工作太忙而没时间思考”，或者“我思考太多而没时间工作”，促进自我成长。 组织：明确使命与目标，把握环境机会与威胁，认清自身优势与弱点，保持方向感与灵活性。保证个人自由与组织公平，真正实现“四满意”。 社会：明确共同价值准则，建设良好制度环境，确保生态良性循环，维护社会商圈和谐进化，促使整个社会持续发展。战略管理不仅仅是高管的事如果首席执行官认为自己有健全的战略，但却没有被妥善执行，原因只有以下两种：第一，管理团队并不知道或不了解这个战略（要执行一个“秘密战略”是很难的）；第二，如果战略已被了解，但还是没有被执行，那是因为管理团队当中有些成员并不认同这个战略，事实上还可能想要从中阻碍其执行。战略管理的重要性： 经营者的职责是什么? 企业仅仅有规模和实力是否一劳永逸? 成功是失败之母 你的企业为什么需要战略？你的企业为什么需要战略管理？ 企业生命周期的挑战企业需要一个详尽周密的计划保持成长的连续性 3C使企业越来越难赢顾客占上风竞争在加剧：国内竞争国际化，国际竞争国内化变化是常事 商战制胜的奥秘竞争对手强占了市场面向未来的竞争 你是一个“工程师”，还是一个“设计师”？公司寿命研究战略与企业成功的关系为什么最成功的并不一定是最聪明的人！（资源上的优势并不能确保企业成功）战略对企业成功的多重作用战略对决策的支持作用！战略作为合作和交流的工具！战略可以作为企业发展的目标！战略能够增加组织适应性和灵活性！战略的重要性长远的：方向感有冲击力的：根本上有改变，影响面广、质深综合的：全体的、一致的未来的：变革、难预测，能洞察先机，就能抓住机会因此，领导人需要做三件事 预测转折点：转折点意味着重新洗牌 加强准备度：累积资金、人才等待转折点 掌握发展的方向与领导者的命运挂钩10个致命的战略错误 战略只存在于CEO脑海里；管理团队没有参与战略的形成过程，委托外部公司拟定战略；没有训练运营团队成为战略性思考着；陷入分析数字的陷阱（把战略思考和工作计划混为一谈）；没有意义的使命宣言；没遇到危机就不思考战略；没有思考战略的意义；不了解流程和内容的差异；使用内容顾问。战略与战略管理的基本概念什么是战略？ 战略源于军事 孙子曰：兵者，国之大事也。死生之地，存亡之道，不可不察也。 在军事上，战略是对战争全局的筹划和谋略 战略是为了达到战争的目的而对战斗的运用。克劳塞维茨 战略是战争全局性规律的东西。毛泽东企业战略是企业以未来为主导，为求得生存发展而做出的有关全局的策划和谋略 以未来为主导 在经营活动之前有目的有意识地开发 建立强大而灵活的态势，适当地定位 是一种观念战略管理：面向未来战略管理：在经营活动之前有目的有意识地开发战略管理：建立强大而灵活的态势，适当地定位整合的5P观念 强调战略过程的集体意识，要求企业成员共享战略观念，形成一致行动强调企业应适应外部环境，创造条件更好地进行经营上的竞争或合作强调战略是威胁或击败竞争对手而采取的一种手段，重在达成预期竞争目的强调战略中在行动，否则致使空闲。战略也可以自发产生强调企业管理人员要有意识地进行领导，凡是谋划在前，行事在后核心要点观念型战略定义定位型战略定义计策型战略定义模式型战略定义计划型战略定义战略定义企业战略的特征 全局性 如何解决组织的整体利益与部门利益之间的冲突？ 长期性和相对稳定性 不能用时间长度来区分长期计划和战略！ 缺乏战略眼光的后果是什么？w 围湖造田，毁林开荒 战略不能朝令夕改，应用一定的稳定性 跨国公司的战略投资行动 适应性 企业在设立战略时应建立资源缓冲地带 企业的资源配置、战略目标的设定应该有一定的弹性和张力 小镇上来了沃尔玛 战略与策略的“金三角” “上兵伐谋”的战略意义是什么？ 信用卡与现金的不同消费感受战略管理铁律四则 变革适应律 创造市场律 全程管理律 集中战力律战略管理之误区 流浪倾向 东施效颦 航母情结 旧瓶装新酒 赶鸭子上架 对宏观环境的错误判断 有失偏颇的假设前提 盲目扩张自损价值 失控战略管理的过程与内容 战略分析的八大层面战略架构（步骤）规划制度相关利益者的意图过去的战略/经验 前事不忘后事之师大环境大趋势产业结构/行业竞争定位内部分析领导人分析战略管理的架构Vision：远景Mission：任务Basic Philosophy：指导思想Objectives：目标Policies：政策Strategic Analysis：战略分析Strategic Options：战略选择Strategic Formulation：战略形成Strategic Evaluation：战略评估Strategic Implementation：战略执行Strategic Control：战略控制战略远景与使命远景公司的一幅前进蓝图公司的前进方向，公司目标占领的业务位置和公司计划发展的能力说明公司的性质、长远目标、理念说明公司的雄心是公司存在的价值、成果判断标准远景的特点 时间长，甚至没有时间限制 模模糊糊，难以衡量 远景的内容社会人类受惠受益公司繁荣昌盛员工敬业乐业客户心满意足（最基本的）使命企业使命：是指企业在社会经济生 活中所担当的角色和责任，就是应满足顾客何种需要和从事何种业务，亦即企业的根本任务或本企业区别于其他企业而从在的理由。不是企业经营活动具体结果的表述，而是企业开展活动的方向、原则和哲学。企业“存在理由”的宣言，回答“我们的企业为什么要存在”的问题。 界定企业使命应考虑的内容角度范例以产品苹果机提出的机进入家庭，福特提出的轿车进入家庭以顾客需求索尼公司以顾客需求，提出“你需要的电子产品是由数码来界定的”以市场范围麦当劳界定的国际化的、全球化的范围，实现一种全球化的标准战略，从而使它的成本降低，以实现低成本的优势以科技含量我们的民营企业考虑高新技术，利用高新技术注重促进新的项目，提高科技含量；而部分国有企业则注重改进原有产品以分销渠道宝洁的分销渠道，GE的刀片以企业的特殊（核心）能力在商场、考场的竞争中由于所表现的竞争力不同，从而产生了不同的结果企业名称使命波士顿咨询公司协助客户创造并保持竞争优势，以提高客户的业绩索尼公司为包括我们的股东、顾客、员工，乃至商业伙伴在内的所有人提供创造和实现他们美好梦想的机会企业使命的作用 1.导向作用 2.协调作用3.界定作用使命陈述的内容1.关于企业生存的目的（经营领域） 万科的企业使命“建筑无限生活”；战略目标“成为房地产行业的领跑者” 美国电话电报公司使命提供信息沟通工具和服务而不是生产电话。2.关于企业经营哲学 IBM公司的经营哲学尊重每一个人；为顾客提供尽可能好的服务；寻求最优、最出色的成绩。3.关于企业形象（愿景）微软“全世界每张书桌上都有一台电脑，每一台电脑都用微软的产品”指导思想变：以急变应万变，变化中求生存求发展 穷则变，变则通，通则久，如此循环 词，技，财，时，最怕志穷，燕雀还是鸿鹄？谋：自己掌握命运 主动，积极：谋算产品，市场 洞悉大环境 思考大格局 决策大魄力 改革大幅度法：制度和规划目标企业的目标愿景和使命的概念建立起来以后，就需要确立企业的目标。目标是要把愿景转化成具体的效益，同时还要为效益提出一个衡量的标准，包括一些财务数据以及一些其他的数据。把目标具体化，就出现了财务目标和战略目标。但不管叫什么目标，它都是很具体的。例如企业提出轿车进入家庭，这样一种愿景，具体落实到怎么去做，需要通过一些数据来实现。战略目标战略目标考虑的是如何改进竞争能力和长期业务的定位问题，它不是很具体的数字。例如麦当劳在快餐业中怎么进一步发展？这就是战略目标所要考虑的。战略目标包括以下几种类型如何扩大公司的市场份额如何获得低于经营对手的成本如何扩大企业的声誉如何在国际市场获得充分的发展如何获得技术的优势如何成为新产品的领导者如何抓住发展的机遇战略目标不是财务目标耐克公司的战略目标保持和提高在美国最佳运动品牌的地位在日益增长的健身市场上建立强有力的格局开发满足妇女需求产品探索为满足美国成年人需求的产品市场指导与管理公司中继续发展的国际经营通过合理的库存和12种“金子”的产品，增加毛利 战略目标的特征 1.可接受性 2.可检验性 3.可分解性 4.可实现性 5.可挑战性政策以市场作为企业运作的导向以品质作为市场竞争的前提高质量的客户关系（忠诚度） 高质量的经验（满意度） 高质量的形象（知名度） 高质量的产品、服务、人员（可靠度）以人才作为企业管理的核心 做对的事，找对的人毛泽东、 萧何夜下追韩信，刘备三顾茅庐以战略作为衡量资源分配的依据以赏罚作为衡量表现的依据战略规划制度人员：有无专门部门？几个人负责？来自什么层次？是否受过训练？是否成立委员会？有无外人帮忙？资料收集： 内部：统计数字、个别意见、综合意见 外部：统计数字、专家建议、行业趋势、期刊、书籍w BCG.COM， Mckinsey.COM （栖息谷） 定期整理和分析（沟通、分享“资料学习系统”，学习型组织）频率？多少人参与？分几个层次？战略报告的设计、发表、研讨、总结程序：总公司先制定，还是事业单位？如何达成共识？如何协调各SBU？过去的经验、战略分析 Greiner成长五阶段 创业期：产品或服务的创意，寻找切入点w 科技、市场、意图 维持期：寻找支撑点w 人才、组织架构、管理制度 发展期：发展点w 概念、关系、核心专长 转型期：寻找突破点w 眼光与魄力、团队精神w Kottler：企业转型的8个步骤 永续经营：长青点 （企业文化）w 企业不败 企业是否存在长期悬而未决的难题 企业是否有刻骨铭心的成败经验战略定位原理要点提示 外部环境影响：人怕入错行（行业结构） 寻找行业市场机会，但由于竞争加剧，利润平均化趋势加强，垄断利润减少或消失，业内利润差距大于业间利润差距，很难选到能够长期赚钱的特别行业。 内部条件决定：是金总发光（核心能力） 环境多变，要求核心能力也变。相对于需求变化而言，考虑到核心能力建设非一日之功，如何形成动态核心能力？ 内外环境匹配：机会加实力（权变定位） 对于机会与实力存在着企业主观评价的误区，而实际上企业观点并不等同于真正顾客意义上的需求。 整合认知互动：主客观沟通（能动进化） 主客观、内外部存在的相互作用，核心是认知概念上的双向互动与共识，而绝不能看成是简单的广告与新闻的炒作。战略选择 鉴别各种战略方案 评估各方案 有效性标准：能够达到目标 可行性标准 可接受性标准 选择战略 选择战略的过程不是一个纯理性、纯逻辑的过程！而是一个复杂的管理测评问题战略实施过程 计划和分配资源 资源的有限性决定企业资源分配的优先级 各部门实际上是企业有限资源的争夺者！ 组织结构设计 C原子不同排列组合结构的巨大性能差异，不同的组织方式会产生不同的绩效：狮子领导的绵羊部队能够打败绵羊领导的狮子部队。拿破仑 最适合企业发展的组织结构就是最好的结构！ 组织结构要服从组织的战略和战略调整！外部环境分析外部环境分析或称竞争情报 企业生存的第四种理由竞争情报在企业经营中的作用 预警功能- 使公司及时发现潜在的威胁，并迅速采取行动- 跟踪技术变化- 了解影响公司业务的政治、法规的变化- 跟踪市场需求的变化- 预期现有竞争对手的行动- 发现新的潜在竞争对手 决策支持功能 标杆学习功能市场有高有低，但企业不应该有高兴与不高兴，一切都应在预料之中企业外部环境的组成 了解环境的性质：简单，复杂，静态，动态G-PEST分析地理环境位置腹地：深圳（珠江三角洲），上海（长江三角洲）地位基础设施交通资源：大庆、鞍山、历史资源、文化资源、旅游资源地形：贵州“天无三日晴，地无三尺平”气候：服装、空调枢纽历史渊源：西南的兵工厂，江浙的民营企业、东北的重工业、武汉三镇群聚：硅谷、中关村、香港数码港、新加坡智慧岛、马来西亚多媒体超级走廊、汉正街、美国加洲的葡萄酒（自然条件、配套酒瓶、大学的研发）政治与法律环境 国内：政局（中国“稳定压倒一切” ），政治制度（市长是否是一把手？），政策（改革开发，戒急用忍）法律法规，中央/地方的关系，国民意识（民族感情） 国际：国家之间的关系、利益、冲突，国际团体（WTO，UN）w 中国的纺织业为什么去越南开厂，IT、农业 企业的命运有时取决于政策！ 进出口行业 经济环境 经济规模：中国1？亿人口 发展阶段：中国社会主义初级阶段、发展中国家 经济结构：香港以房地产、股票证券为主 不能忽视经济 波动的规律性： 增长： 通货膨胀 汇率：稳定，外汇储备 利息 关税 所得税 个人收入/可支配收入 地区的经济发展速度，购买力，储蓄速度，可支配收入，消费者的支出模式等 消费需求高速增长 国企、银行、下岗 股市、房市、汇市 国内消费趋势：w 住房及装修成为新的消费热点w 私人汽车快速上升（世界11.3人，我国100）w 电子信息产品的需求种类、数量迅速增长w 服务消费占消费比重保持上升势头w 新潮家电的消费上涨w 人口的老龄化：保健品、助听器、老年公寓、老年用品w 中国一年有800万新家庭，每天有5万婴儿出生 生活方式的变迁如何对企业产生影响？w 西化：保龄球、麦当劳、可口可乐，饮食与服装到娱乐业的影响w 多样化：饮食，消费需求的多样化趋势是企业创新的基础和源泉w 个性化：中国的儒家文化追求的是人与环境的和谐与统一 手机消费与个性化 物质环境的变迁如何影响企业？ 土地严重超载，人均耕地递减！（现在：10.7平方米，是世界平均值的30%，解放初：18平方米，当人口达14亿时，8.9平方米） 水土流失，土地荒漠化和污染情况严重w 农产品加工和销售企业的成本上升，而化肥行业的影响是什么？ 森林出现赤字w 每年生产2亿，而消耗3亿，建筑业某些替代品的出现，成本的影响 淡水资源紧缺，不及世界水平的1/4，且分布极其不均匀 不可再生的有限资源短缺：石油、煤炭 环境污染严重：40多万家工业企业，环保产业的前景 技术环境的变迁如何影响企业？ 是一把双刃剑：晶体管使电子管，彩色显象管对黑白电视以及电影业的影响 技术发展的趋势 新技术的发明与应用的领域在加宽 信息技术w 计算机打败世界象棋大师w 可怕的预言：中层管理者将消失 生物技术：克隆，基因技术，比牛大的猪和比象大的牛 新型材料的发展 空间技术w 托夫勒第三次浪潮：航空工业是下一代技术革命的策源地 理论成果转化为产品及产品的生命周期缩短 研究与开发费用急剧增加环境的性质 变化的速度 不稳定的程度 复杂的程度 变化的方向 立即或急迫性程度 发生可能性高低的程度 冲击程度：特别是科技 变动中带动的相关趋势经营大趋势 速度革命加快 创造便利措施 客层区分明显 选择丰富多样 生活形态改变 折扣竞争趋烈 提高附加价值 顾客服务至上 技术不断创新 品质需求提升决定竞争态势的五种力量波特的五力竞争模型：图3-3 行业竞争中五种竞争力量关系图潜在的进入者: 来者不善：改变游戏规则，改变财富的分配 规模经济效益的限制 差异化 资金需求 绝对成本优势 获得分销渠道 转换成本 不同行业的转换成本构成不同：培训费用、采购辅助设备、心理成本 政府的有关法律和政策的限制 其他来源障碍 长期合同：很多交易是通过长期合同进行的 专利和专有技术 学习曲线效应 首创品牌替代产品: 评价替代产品的关键因素： 现有的产品相比，替代产品具有更低的价格或更优良的性能 在下列情况下，替代品的威胁是很大的： 有许多相同的有效成本方法满足相同的消费者的需要 消费者转向替代品只需承担很小的转移成本 消费者对价格变化非常敏感 可采取的战略 降低价值与价格比 提高转换成本 寻求产品新功能 转向细分市场供应商: 供应行业由少数几个企业主宰 供应商的产品没有替代产品 顾客对供应商不重要 供应商的产品对客户是非常重要的投入 供应商的产品有差异 供应商的产品具有转移成本特性 供应商有可能进行前向一体化 如何看待供应商 作为竞争对手的供应商：供货的价格和交货期，需要维持较高的讨价还价能力 选择多家供应商 选择替代品供应商 选择相对较小的供应商 改进产品设计 作为合作伙伴的供应商：供货的可靠性、一致性和稳定性 签署长期合同 帮助供应商了解顾客 帮助供应商改进设计 著名的电子游戏玩具商任天堂很好地制衡了与游戏软件开发商的互补关系顾客: 顾客购买相对供应商来说是大宗交易 购买对于供应商来说是非常重要 产品本身没有差异 顾客没有什么转移成本 顾客行业的利润率很低 顾客可以进行后向一体化 产品的质量不太重要 顾客掌握全部信息波特模型的局限性: 静态的架构 不适合垄断的企业 没有考虑突发因素 各个企业处在不同的发展阶段 没有考虑产品的生命周期 本身产业结构的变化：不同的阶段有不同的格局 多重角色 第六个力量？ 相关产业的力量波士顿矩阵: 明星：进行较大规模的投资，但这类产品所需的资金必须由明星产品从市场上自己赚回来。 金牛：不必再进行不必要的投资，主要的工作是回收，还要求它提供资金，以支援A象限产品的开发与投资。 问题：进行较大规模的投资，从事研究发展，新产品开发，市场开拓，以期望本公司产品能在市场上提高占有率。 瘦狗加速回收，早一点收摊，或转换战场 把公司各种产品座落的象限确定，然后看公司应该如何把资源分配在这些产品身上。 如何看待企业成功与明星类、金牛类、问号和狗类产品的关系？ 安排在不同生命周期的阶段都有产品存在，当某一产品走到生命周期的尾声，看看可不可以开发一种变更产品，而再创第二春。 成功的路线 金牛投资问号向明星转化，投资明星向金牛转化 失败的陷阱： 金牛投金牛，用将来的机会赚取今天的钱； 70年代美国的跑鞋市场ADDIDAS与NIKE之间的地位转换。主要是由于忽视竞争对手的挑战，使自己的明星变成瘦狗。 金牛的钱投到不明朗的产品，在牛身上挤了太多的奶，结果把牛挤死了。施乐在复印机上赚了很多钱，但没有注意维护，而是去开发电脑，在低中端市场被CANON蚕食了一大片。 思考：国内不同行业之间的相互渗透。如家电业去做电脑、竞争者分析: 竞争者数目 产品的异同性 区隔市场 市场占有率 优势劣势 竞争表现排列 关键的竞争因素透视竞争: 我们的习惯性思维有错吗？ 什么是正确的竞争观？ 谁是竞争对手？ 竞争对手有“好坏”之分吗？ 与恐惧为伴 竞争不可避免 硬币的两面 收益与风险 不变的灵魂 优胜劣汰 牢记公式 能力+速度=胜数新视角 协同竞争内部资源与能力分析:有形资源:金融性资源: 融资能力 企业内部产生现金流的能力物理性资源: 设施及设备的性能和地理位置 获得原材料的渠道和价格人力资源: 管理者及员工的素质、技术水平、骨干队伍情况、员工忠诚度； 企业培训力量和水平无形资源:技术资源: 专利、专有技术、贸易秘密、商标等知识产权 应用上述资源所需要的知识创新资源: 高水平的管理人员及研发人员 新思维、新概念、新组合商誉: 在用户中的声誉 品牌级别与名次 市场对质量和可靠性的印象 在供应商中的声誉核心竞争力: 企业核心能力是指企业的组织文化、管理知识、经验、技术、智慧，以及如何协同不同的生产技能和整合多种技术知识的独特优势。 核心能力企业内部一系列可以互补的技能和知识的组合 “核心能力的本质是使企业获得为顾客提供价值的独一无二的能力” 当能力通过特殊方式组合在一起时，就能够创造核心能力，核心能力具有 战略价值，使企业获得 竞争优势。核心能力成为战略能力的标准：有价值的-核心能力或者使企业开拓机会为客户创造价值或者中和外部环境的威胁。稀缺的-核心能力只能由极少数现在或潜在的竞争对手能够具备。模仿成本高-由于特殊的历史条件， 各种因素或社会实践的复杂性， 核心能力不能够轻易地被其他企业模仿或重复建立。不可替代的-企业具有在战略上无以匹敌的能力。如企业独特的知识、基于信任的关系。企业价值链模型：SWOT分析：企业的机会或威胁是相对于外部环境而言，企业的优劣势是相对于竞争对手而言SWOT分析的目的在于明确自身的竞争优势和地位企业的优劣势分析对比可以从多方面进行，如有形资产、无形资产、产品、服务企业战略的层次：公司级战略：确定行业、经营领域以及资源分配竞争战略：选定行业和经营领域后，如何和竞争对手争夺市场职能战略：在确定了公司级战略、竞争战略之后，为实现公司级战略和竞 争战略，企业各个职能部门的策略上一层次战略决定和制约下一层次的战略公司级战略：组织目标 整个组织的经营范围 组织的结构形式 组织的财务控制 组织的资源分配 组织的发展规划竞争战略：如何在市场中竞争 开发哪些产品和服务 提供给那些市场 顾客的满意程度如何 远期盈利能力 市场增长速度占有率 效率如何职能战略：企业的不同职能部门如何为其他级别战略服务 营销 融资 研发 制造 公司层战略-成长战略密集性成长：市场渗透产品开发市场开发退出与巩固一体化成长：水平一体化前向一体化后向一体化企业集团多样化成长：水平多样化垂直多样化同心多样化混合多样化竞争战略：成本领先战略差异化战略集中战略职能战略：生产战略财务战略营销战略研究与开发人力资源战略成本领先战略的优势： 成本领先战略企业追求低成本地位，努力在全行业范围内保持成本最低，利用低成本获得长期的竞争优势。值得注意的是，它与削价战略有本质的区别，后者往往以牺牲企业利益为代价，甚至是亏本运营的，而成本领先的指导思想并不是打价格战，而是通过在全行业成本最低获取持久的竞争优势 成本领先战略的竞争优势： 获得高于行业平均水平的利润，强化企业的资源基础，使得企业有更多的战略选择权和主动权 有效抵御竞争对手的竞争 使企业更有力量对抗强有力的买方 提高行业的进入障碍 有效应付替代品的竞争 不同年代获取竞争优势的策略和方式转换 20世纪的大部分年代：批量生产、大规模分销 20世纪90年代以后：重构、削减规模以获得动态的竞争优势 价格战不等于低水平价格竞争 获得低成本领先地位会形成经营良性循环如何获得成本领先地位： 利用规模经济效益 充分利用生产能力 产品的再设计：设计容易制造的产品，集成元件，基础零部件的标准化 降低输入成本 接近原材料、零配件、人力、市场 采用先进的工艺 通过战略设计获得低成本地位 西方跨国公司在巴西、菲律宾、中国、印度组装 通过价格策略扩大规模，从而获得低成本地位成本领先战略的风险： 技术迅速变化风险 需求变化风险 动态环境下的大规模投资风险 竞争对手可以模仿你的价值链，学会如何降低成本 过分关注效率会导致成本领先者忽视顾客的喜好成本领先战略的适用条件： 卖方竞争厂商之间的价格竞争非常激烈 行业的产品基本上是标准化的产品或是一种商品化的产品 获得对购买者有价值的差别化的途径不多 绝大多数购买者使用产品的方式都是一样的 采用成本领先战略依赖于先发优势降低成本的三个关键问题：某项活动如何更有效地进行或者干脆消除？如何才能将一组相互关联的活动重新组织或排序？怎样才能通过与外部企业的联系降低甚至消除某项成本？差异化战略： 差异化：企业所提供的产品或服务在行业范围内独具特色 “XX啤酒采用纯天然矿泉水酿制” “XX啤酒用现代化的酿造工艺，而且采取全面质量管理体系TQM” “XX啤酒选用进口的优质麦芽，德国原产的特制啤酒花，和日本空运的新鲜酵母” 差异化表现在很多方面：采购、设计、制造、出货、人力资源、财务、行销、顾客服务、咨询，可以是有形或无形 差异化不讲究时机，比成本领先应用更广泛 优势： 促使顾客产生品牌忠实 给企业带来溢价和高利润 削弱顾客讨价还价的能力 有效对付替代品 风险 顾客购买水平低 顾客日趋成熟 竞争对手的模仿差异化战略的适用条件： 可以有很多的途径创造公司的产品和竞争对手的产品之间的差异，而且购买者认为这些差异有价值； 对产品的需求和使用多种多样 采用类似差别化途径的竞争对手很少 技术变革很快，市场上的竞争主要集中在不断地推出新地产品特色集中战略的适用条件： 定位于多细分市场的竞争厂商很难满足目标小市场的专业化或特殊需求 没有其他的竞争厂商在相同的目标市场上进行专业化经营 一家公司没有足够的资源和能力进入整个市场中更多的细分市场 整个行业有很多小市场和细分市场集中战略的主要风险：企业被竞争对手以更加集中的方式超过大的竞争对手可能对企业的利基市场垂青利基市场的偏好也许会随着大市场的变化而变化 战略1：低价格、低附加值 是好战略吗？ 便民店与大商场之间的竞争 战略2：低价格、等附加值 是好战略吗？ 容易遭到竞争对手模仿而导致价格战 战略3：等价格、高附加值 企业增加的产品特色必须是顾客认可的 战略4：低价格、高附加值 双管齐下 实现混合战略的条件 竞争对手夹在中间， 成本因素：取决于市场份额而非设计等技术因素 首创重大革新：计算机辅助设计、信息系统 战略5：高价格、高附加值 劳斯莱斯、宝马 国酒茅台的战略与古井贡、五粮液的战略 战略6：高价格、等附加值 垄断行业 战略7：高价格、低附加值 失败的战略，但对企业危害不大，因为容易识别 战略8：等价格、低附加值 最危险但不易被察觉的战略 某大学门外餐馆的战略悲剧 4，5，6，7四个餐馆为什么会失败 战略钟的启示：如何考虑产品质量、价格、差异化与竞争的关系？企业的密集性成长战略： 市场渗透 企业何时采用市场渗透战略？w 取决于企业的市场地位w 当整个市场容量在增加时，容易实现，如钢铁、电力w 在饱和或萎缩的市场中，难以实现 市场开发战略 产品开发战略 产品开发的成功率比较低，据统计，消费品为40%，工业品20%，服务18% 多样化退出与巩固战略： 市场需求严重下降或产品价值大大降低时 投机买卖，如能源、金属、土地、房地产 全球经济、国内宏观经济严重衰退、银根紧缩、通货膨胀的威胁时，退出部分市场或放弃一些产品 与核心业务关系不大的业务，适时出售 企业经营状况大幅度变化时的适时退出 清理：企业由于无法偿还债务，不得不通过出售或转让企业的全部资产来偿还债务，分为自动清理（由股东决定）和强制两种（由法庭决定） 巩固战略是无增长战略，目的在于确保竞争地位企业的一体化成长战略： 一体化不等同于联合化，但一体化要通过联合的方式来实现 后向一体化：沿输入端向价值系统的上游延伸w 啤酒厂与酒瓶厂的联合，原材料端 前向一体化：沿输出端向价值系统的下游延伸w 轧钢厂与钢管厂的联合，顾客端 水平一体化 采用一体化战略存在一定的风险 企业“造”与“买”的选择企业一体化成长战略的优势： 直接带来经济效益 联合作业：制造业的一体化： 内部控制与协调 减少市场信息的处理成本 避免市场交易带来的费用 合理避税和避规 一体化可提高企业研究与开发的能力：IT行业 确保供应和需求企业 内部模拟市场的好处 提高进入障碍 正确对待市场交易内部化与管理费用之间的关系 联合企业内部垂直关系的管理效率取决于很多因素 不同生产阶段之间的最佳运营规模上的差别 管理不同业务需要不同的能力和技巧 灵活性方面的差异 建筑行业为何很少实现纵向一体化 复合风险 经营风险： 外部变动成本与内部相对固定成本的差异 业务链的任何一点波动都会引起整个链条的波动 提高企业退出障碍 上下游由于关系固定，可能弱化某些单位或部门的激励，可能出现“烂苹果”效应 启示：企业是否一体化，必须慎重！ 如何实现一体化 收购 合并多样化成长战略： 存在多种分类 水平多样化：同一专业，不同行业内 汽车厂生产轿车、卡车、公共汽车 垂直多样化：沿着生产过程向上下游延伸 汽车厂生产车轮 同心多样化：拥有一个核心的多个业务组合，这个核心可能是技术，也可能是市场 家电行业：包装、销售渠道、促销方式 混合式：没有任何联系的业务组合，美国杜邦化学、生产摄影器材、生物医药 启示：西方企业在八、九十年代的“归核运动”说明企业不要盲目多角化 实力不太强的企业，除非现有市场饱和、需求趋于下降或竞争对手太强时，不