成功的研发项目管理.doc

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在产品开发过程中，企业或者项目经理/管理人员通常面临以下问题，希望通过本课程的学习，为项目管理人员提供具体的解决思路和应对措施。
◇ 在产品/项目开发过程中，时间紧、压力大是企业普遍面临的一个问题。项目经理/项目负责人/产品负责人/主管开发工程师/项目担当者，无论您的头衔或称谓如何，这个问题都是您常常遇到的困境之一。加班成为您的通常选择。这是否足够？是否还有其他方式方法帮助您尽可能达成时间目标？本课程将给出答案（不少于10种方式）。
◇ 企业想建立研发项目团队，任命项目经理/项目负责人。但是项目经理该如何工作，如何协调团队，如何与客户、高层以及非研发部门沟通，成为了项目经理的困惑，同时也阻碍着管理高层对项目经理放权和授权。
◇ 项目经理到底应具备怎样的素质？企业应该如何培养项目经理？
◇ 公司也通过了CMMI L3/ISO9000/TS16949的认证，也建立了自己的管理体系，但是这些体系在研发管理的过程中，让管理者觉得研发过程还是不可控，是一个黑盒子。如何才能让研发管理也能够更透明，更可量化或者更有“底气”，而避免一谈到项目，大家都只说“差不多了”这些废话。
◇ 开发流程也建了不少，但是在具体执行过程中，却完全走样，文档化的流程被抛诸脑后。
◇ 大家常说：“客户需求又改变了”，“项目中唯一不变的就是变”，“客户总是很强势，他们提出的要求，我们没办法拒绝”。变是客观规律，项目组无法拒绝改变，但是却应该有办法面对这种变化。那到底应该如何应对项目过程中的变化呢？
◇ 项目计划没有用，与实际情况相比，几乎完全不同，所以计划没有用。那我们做计划还有什么用呢？
◇ 我们也做计划，也想按计划执行，但是计划本身就不合理，所以大家也就不按计划执行了。有什么办法让计划做得更合理一些吗？
◇ 我们公司已经有一套产品开发流程，但是不同的项目都走这个流程，非常繁琐，于是大家都不按照这个流程执行。这该怎么办？
◇ ……

解决问题
◇ 如何系统解决在产品开发过程中，时间不够，资源不足，质量要求高的矛盾与冲突？加班加人是唯一的选择吗？
◇ 项目经理该如何工作，如何协调团队，如何与客户、高层以及非研发部门沟通？
◇ 公司已通过了ISO9000、TS16949、CMMI 等认证，也建立了自己的管理体系，但管理者仍然觉得研发过程不可控。问题到底出在了哪里？
◇ 建立了不少管理流程，但在执行过程中却完全走样。这到底是流程的问题还是执行力的问题？
◇ “客户需求又变了”，“唯一不变的就是变”，“客户太强势，他们提出的要求，我们没办法拒绝”。项目组应该如何应对这些过程中的变化？
◇ 我们也制定计划，但计划赶不上变化。如何做才能让计划更加合理，更符合可操作性？
◇ 如何才能准确的掌握研发项目的执行状况，并采取正确有效的措施处理项目遇到的问题？
◇ 项目经理到底应具备怎样的素质？企业应该如何培养项目经理？
◇ ……

课程收益

◇ 建立规范项目管理的模式：产品开发团队组织模式、项目管理启动－计划－实施－控制－收尾的规范过程。
◇ 掌握基于企业自身发展阶段、业务模式、产品特点和企业文化等建立目标导向的研发项目组织模式。
◇ 通过系统的学习项目管理，培养具备项目管理基本技能的项目管理人员。
◇ 通过学习项目管理过程、产品开发流程厘清研发过程的必要活动，运用恰当的计划估计方法，来提高项目计划的合理性，制定真正具有挑战性的计划。既不会让开发团队成员疲于奔命，也不会让项目总也无法收尾。
◇ 通过学习实施规范的项目管理过程，进行有效的风险管理，减少产品开发过程中的变更（需求变更、设计变更、工程变更）的概率，降低返工次数。
◇ 通过学习项目及项目管理的本质，提高项目经理的自身素质和掌握相应的技术工具与管理技巧，以帮助项目经理成为研发工作的责任承担者同时也是团队领导者。
◇ 具体学习领域：
ü 了解项目、项目管理的基本概念，掌握项目的界定方法；
ü 系统掌握研发项目管理的思想、过程、方法和工具等；
ü 掌握项目计划编制方法，理解计划的分层分级思想以及了解计划制定的工具与技术；
ü 掌握项目计划控制的方法，了解项目控制的结构化方法以及工具和技术；
ü 掌握有效的项目估计方法与技术（PERT Sizing、Wide-Band Delphi等）；
ü 掌握项目风险管理方法，如何有效地进行风险识别、风险评估、风险响应计划及风险监控；了解项目开发过程中常见风险。

培训特色

◇ 针对性：课前问卷调查、当面拜访、电话沟通以了解企业现状；课后进行回访反馈、后台答疑等。
◇ 系统性：结构化的项目管理流程、匹配的组织模式、如何制定合理的项目计划、建立风险管理意识等。
◇ 实战性：讲师从研发实践到研发管理的工作经历、国际国内优秀企业的最佳实践、200余家企业的研发管理内训和20余家企业咨询经验、课堂案例教学、学员研讨及讲师点评。
◇ 互动性：启发式教学，讲师通过提问引导学员思考并反馈，学员间的沟通讨论。
◇ 实用性：课程中模板表单演示，课程后赠送相关模板表单供参考。以帮助学员理解和掌握项目管理思想方法，同时可以提高运用所学的效率。
◇ 流程性：以流程（先做什么后做什么）的方式讲解项目管理，融会贯通时间、成本、质量、范围等管理，而不是简单的讲述PMBOK的九大知识领域。

讲师资历
刘铭 产品管理与研发管理实战专家（IPD-CMMI）
◇ 资深咨询顾问、研发管理金牌讲师、研发管理实战派讲师
◇ 清华大学研究生MBA、西北工业大学工学学士
◇ 美国项目管理协会认证专家PMP
◇ 16年产品开发、产品管理经验
◇ 6年研发管理咨询与培训经验
◇ IBM（ISC、ISD）工作经验，与华为深度合作项目
o 讲师背景
10余年国际、国内知名高科技企业研发实践和研发管理经验，先后担任过系统工程师、项目经理、开发部经理、事业部总经理等职位，主持了某著名高科技企业电信业务软件平台的开发，具有非常丰富的产品开发管理和项目管理专业知识及实践经验。曾负责历时两年、投资过几千万的大型产品开发项目。
6年研发管理咨询、培训经验。精通产品管理体系、产品开发流程体系、研发组织、项目管理等领域。在实际咨询项目中，曾成功指导电子、电气、机械、软件、金融等各类企业的研发管理实践的导入、落地和推广。
o 主讲课程
◇ 研发管理体系类：集成产品开发（IPD）体系、CMMI框架/实践与操作
◇ 研发管理流程类：市场管理与产品规划、集成产品开发（IPD）流程、产品需求管理
◇ 项目管理类：研发项目管理、研发质量管理、研发成本管理、通用项目管理、研发风险管理
◇ 软件类：软件需求分析与管理、软件项目管理、软件测试管理、软件配置管理、软件工程实践
◇ 软技能类：从技术走向管理、研发团队及沟通

部分公开课客户
中国普天、海信日立、南玻集团、好易通、西可通信、杭州顺网科技、华立仪表、彩讯科技、梅特勒.特利多、远光软件、鸿波信息、远望谷、立信集团、同洲电子、英威腾、好帮手、星博信息、顺络电子、和佳集团、国微电子、欧普照明、思乐数据、明源软件、西门子威迪欧、索为高科、金立手机、杭州虹软、中国一汽、电子29所、煤炭研究总院重庆分院、凹凸科技、同济天跃、海鸥卫浴、清华同方威视、华大智宝、新宝电器、美兰尼尔、普析通用、天源迪科、兴源鼎新、芯海科技、理邦精密、TCL工业研究院、曙光信息、恒生电子、艾立克电子、诚毅软件、桑达无线通讯、亿阳信通、优能通信、华飞彩显、兆日科技、勤上光电、南天软件、绵阳灵通、电子38所、证通电子、上海嵌入式应用研究中心、中航光电科技、联芯科技、京信通信、风云实业、欧贝特卡系统科技、思普软件、哈德电气、电子30所、联合汽车电子、隆宇世纪、东进技术、世纪亚明、神源电气、南京智达康、全微科技、欣旺达集团、科思特光电、南凌科技、玉柴机器、广州数控、星网视易、优德利科技、CNNIC、绵阳维博电子、慧通天下、华阳通用、浙江利欧股份、迪威视讯、宇通客车、聚光科技、怡亚通、奥飞动漫、安可讯实业、易方数码、苏泊尔、中正生物、正泰电器、贝因美、江苏常春汽车、从兴电子、握奇数据、长丰汽车、爱可信、欧珀移动通信、腾讯科技、万东医疗、易网通、……
典型咨询客户
◇ 深圳某高科技企业（隶属于世界500强企业），持续合作4期
◇ 深圳某机械装备行业龙头（世界第一），持续合作2期
◇ 深圳某电子支付终端领域行业龙头（国内第一、香港上市）
◇ 深圳某自动化仪表行业领先企业
◇ 深圳某电气设备领域领先企业（创业板上市）
◇ 上海某金融安全软件行业龙头（国内前三），持续合作2期
◇ 浙江某机械行业龙头（国内前三）
◇ 北京机械装备领域行业龙头（上市公司）
◇ 西安某电力仪器领域成长型企业
◇ 重庆某电信芯片领域领先企业
另作为项目核心成员参与了武汉、西安、合肥、东莞、中山等多个咨询项目

课程大纲

课堂教学场景：
研发总监：张总
项目经理：小王
项目：A产品开发，即A项目

一、开场（1H）
◇ 建立培训学习小组，开启融冰之旅
◇ 识别学员演练项目，以便后续学以致用
◇ 了解学员对研发项目管理的基本认识，提高针对性
◇ 对从技术岗位转入管理岗位的人员进行思想重整
◇ 讲师自我介绍、学员分组、识别个体培训需求——为课程开启奠定基础
◇ 理解研发、项目、管理三个词汇，了解学员对管理、项目、研发的基本认识，自然导出本课程主要讲解内容
◇ 识别研发项目管理过程中的管理难题
• 为什么研发项目总是延迟
• 为什么需求总是在变化
• 为什么计划不如变化快
• 为什么研发过程中总是解决不完的突发事件
◇ 学员演练：——组建项目团队，识别后续演练用项目
• 目的：建立课程中的学习项目组，让学员学会如何建立项目组
• 各项目组识别实际的研发项目，以便后续课程中结合讲师的讲解，现场学以致用
• 为上述项目界定项目范围/需求，讲师评述项目目标和需求的界定
• 了解学员关于本课程的关注点

二、理解研发项目管理的平衡思想（1H）
◇ 通过提问讲述项目管理基本概念，达成共识，消除误区
◇ 体会项目管理的平衡管理理念
◇ 什么是项目，研发项目基本特征
◇ 场景1：当张总将小王叫到办公室，交给其A项目，两人如何开始关于A项目的第一场对话？
◇ 什么叫项目管理
◇ 项目管理的精髓——平衡，如何平衡？
◇ 三个三角形，9个纬度
• 项目干系人：客户、管理高层、项目成员之间需求和要求之间的平衡。
• 质量、时间、成本、范围之间的平衡。
• 人与组织、过程、技术与工具之间的平衡。
◇ 场景2：经专家初步估计A项目需6个月完成，张总迫于客户压力，要求小王在3个月内完成此项目，小王该怎么办？
• 讲师引导学员罗列各种有助于时间目标达成（缩短开发时间）的手段，至少10种以上。
• 针对每种手段，讲师讲解其优点、缺点、适用场合等，提高学员应对该类问题的能力。
◇ 案例分析：Z公司如何用2个月时间完成中国联通的项目，保证5.17产品能够交付？
◇ 场景3：张总和小王就A项目目标进行讨论，达成时间、成本、质量、范围等要素之间的共识。

三、结构化的开发流程是项目管理成功的基础（1.5Hs）
◇ 理解产品开发流程与项目管理之关系
◇ 通过案例深刻体会结构化的产品开发流程的价值
◇ 了解产品开发流程主要阶段，为项目计划与控制奠定基础
◇ 为什么把产品开发流程结构化
◇ 产品开发如何结构化、如何分层次（阶段、步骤、活动、任务）
◇ 产品开发的阶段划分、举例
◇ 产品开发流程的文件体系
◇ 产品开发流程结构化的几个常见问题
◇ 产品开发流程结构化容易陷入的两个极端
◇ 场景4：小王告诉张总，我们（研发部）的任务就是完成样机，后面的试产、测试、验证等活动是测试部、生产部、质量部的工作，我们提供支持就行了。张总如何应对小王的说法？
◇ 产品开发流程与项目管理的关系
◇ 项目管理活动在产品开发流程中的对应关系
◇ 如何克服流程与效率的矛盾——产品开发流程的裁剪
◇ 场景5：小王告诉张总，我们（研发部）的任务就是完成样机，后面的试产、测试、验证等活动是测试部、生产部、质量部的工作，我们提供支持就行了。张总如何应对小王的说法？
◇ 案例研讨：通过阅读材料，让学员身临其境，感受缺乏规范运作的研发企业的运作现状，反思自己（企业）的行为，并提出解决思路。

四、系统化的项目管理全过程（6Hs）
◇ 掌握研发项目从启动直至项目结束的全过程
◇ 掌握具体、可操作的项目计划与控制的工具与方法
◇ 关键工具与模板：项目任务书、WBS、集成项目计划、里程碑、QCTS指标
◇ 项目管理过程组（启动、计划、实施、控制、收尾）
◇ 启动子过程：明确项目目标，正式地开始项目
◇ 计划子过程：界定和分解项目目标，及产生行动方案（注意：不是技术解决方案）
◇ 控制子过程：清楚地界定项目所处状态，和计划进行比较；如有偏差，采取纠正措施
◇ 收尾子过程：有序而正式的收尾，实现个人/项目能力向组织能力的转化
◇ 项目过程与产品开发流程之间的关系
◇ 启动过程
• 什么是有效的项目目标，遵循SMART原则
• 什么才是合理的目标——有挑战性的目标
• 案例：以某公司为例，说明如何使用历史数据来制定新项目的项目目标。
• 举例：项目任务书（系统产品：项目型、产品型）
• 选择合适的产品开发流程——生命周期模型
• 建立项目团队，明确项目成员职责
• 项目工作环境，构建配置管理环境和工作目录
• 项目开工会
• 场景6：张总被邀请参加开工会。张总除了作动员讲话之外，还需要做什么？
◇ 计划过程
• 为什么要制定计划
• 计划制定的原则
• 项目计划 vs. 项目进度计划
• 进度计划制定的过程
◇ 第一步：活动定义（WBS）
◇ 第二步：活动排序（PERT）
◇ 第三步：活动工期估计（宽带、三点、类比、参数、功能点、成本构建模型等）
◇ 第四步：制定进度计划
◇ 第五步：进度计划控制
• 如何制作WBS/PBS/OBS/CBS——两个问题，一个原则
• 场景7：小王邀请项目组里的几位有经验的工程师一起讨论计划，大家七嘴八舌说了很多，也尝试着用WBS来分解项目活动。
• 学员演练——各项目组根据课程开始时识别的项目，列出WBS表
◇ 目的：掌握项目分解的方法，体会产品开发流程在识别项目行动方案中的作用
• 任务时间的估计和计算
• 对高度不确定性任务时间的估算
• PERT、关键路径和GANNT
• 关键路径分析——项目经理的管理焦点、项目目标的影响因素
• 场景8：初步项目计划制定完成后，小王发现项目进度远落后于进度目标，他该怎么？
• 项目计划如何分层：客户、高层、项目经理、项目团队成员
◇ 举例：MS Project进度计划
◇ 举例：某金融安全产品的完整项目计划
◇ 控制过程
• 场景9：张总要求小王每双周当面向他汇报一下A项目进展，小王会如何汇报？
• 为什么要进行控制？——你知道你负责的项目的状态吗？
• 计划的分层实施与分层控制
• 控制过程——会议加报告，用数据说话，准确了解项目的状态
• 如何表示项目状态——项目参数
• 控制理论：控制图
• 控制手段介绍
• 里程碑管理
◇ 案例分析：查德威克为何失败？如果您也要游这个海峡，您会怎么做？
◇ 里程碑的特点
◇ 如何设置里程碑
◇ 如何应用里程碑进行压力与动力管理
• 项目报告
◇ 周/双周报
◇ 月度报告
◇ 阶段报告
◇ 里程碑报告
◇ QA质量周报：客观反映项目过程质量与工作产品质量
• 度量数据：定量项目控制
• 变更控制：偏差申请、变更跟踪
• 项目会议：开会就一定是为了解决问题吗？
• 项目参数测评：举例说明进度偏差参数的测评方法，其它参数类推
• 决策评审与例外管理
• 挣值管理
• 问题分析工具
◇ 收尾过程
• 项目正常关闭
• 项目非正常关闭
• 举例：经验教训总结
• 案例分析——项目总结报告

五、研发项目的成功是团队运作的必然结果（1H）
◇ 了解研发项目团队模式及其优缺点、适用场合
◇ 掌握符合研发基本规律和组织发展的业界最佳实践
◇ 体会项目经理、高层、职能经理在项目管理中的角色与职责
◇ 项目的组织形式
◇ 职能型研发组织优点、缺点、适用性、应注意的问题
◇ 项目型研发组织优点、缺点、适用性、应注意的问题
◇ 矩阵型组织结构优点、缺点、适用性、应注意的问题
◇ 企业研发组织的分层分级（决策层、管理层、执行层、资源支持层）
◇ 如何组建产品开发团队
◇ IPD之PDT团队介绍
◇ 项目经理的角色和职责
◇ 项目核心组成员的角色和职责
◇ 项目外围组成员的角色和职责
◇ 职能部门经理在产品开发中的角色和职责
◇ 引导者的角色和职责
◇ 研发项目经理应具备的技能
◇ 研发项目经理的素质特征和性格特征
◇ 项目经理如何培养所需要的能力
◇ 学员讨论：如何解决企业面临的沟通不畅问题

六、研发估计方法提升项目计划合理性（2Hs）
◇ 了解研发项目团队模式及其优缺点、适用场合
◇ 掌握符合研发基本规律和组织发展的业界最佳实践
◇ 估计的意义：为什么要进行估计？
◇ 有效估计的基础：如何才能进行有效的估计？
◇ 估计对象：对什么进行估计？
◇ 估计对象之间的关系
◇ 估计的方法
◇ 估计时点：何时进行估计？
◇ 宽带德尔菲方法的估计过程
◇ 三点估计法的估计过程
◇ 选择不同估计方法的依据
◇ 学员演练——根据各个项目组识别的项目，应用估计方法进行估计
◇ 案例分析——两个命运截然不同的项目经理

七、研发项目风险管理（1H）
◇ 建立对研发风险的正确认识
◇ 了解风险管理的实践过程
◇ 通过大量案例，掌握风险应对方法
◇ 风险管理的意义与过程
◇ 风险类型
◇ 风险性质
◇ 风险优先级
◇ 风险管理的步骤
◇ 风险识别
◇ 风险分析
◇ 风险相应措施
◇ 风险监控
◇ 风险跟踪矩阵
◇ 风险管理的实践与经验
◇ 案例分析：中石化某加油计费项目风险分析
◇ 案例分析：某公司新品开发需要第一次运用无线遥控技术，该如何规避这种风险
◇ 案例分析：客户对产品认识不清，无法清晰界定产品需求，该怎么办？

八、项目经理意识（0.5H）
◇ 深刻理解项目经理的价值
◇ 体会优秀项目经理的基本素质，为个人/组织成长作出贡献
◇ 项目经理是什么
◇ 项目经理的计划意识
◇ 项目经理的团队意识
◇ 项目经理的流程意识
◇ 项目经理的资源意识
◇ 项目经理的职业素养
◇ 项目经理的市场意识
◇ 项目经理的知识产权意识
成功的研发项目管理
【时间地点】 2012年11月20-21日 上海 上午：09:00—12:00 下午：13:00—17:00
【参加对象】 研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、PMO（项目管理办公室）成员、研发骨干、QA或流程优化人员、跨部门负责人（市场、采购、制造）等。
【费 用】 3200元/人 含资料、中餐和证书
【课程热线】 4OO-O33-4O33（森涛培训，提前报名可享受更多优惠）
【内训服务】本课程可根据客户需求提供内训服务，咨询电话：（O2O）34O7125O

报名回执表
传真:（O2O）34O71978

我单位共 ___ 人确定报名参加2012年___ 月____ 日在 ____ 举办的《_____ 》培训班
单位名称
（开票抬头）

联系人

电 话

传 真

部门/职务

手 机

QQ/msn

E-mail

序号
参会人员
性 别
部门/职务
联络手机
金 额
合 计
1

2

3

缴费方式
   □ 转帐 □ 现金 （请选择 在□打√）
VIP会员ID

住宿要求
预定：双人房___间；单人房___间，住宿时间：__ 月 __ 至 __ 日 (不用预定请留空)

（此表所填信息仅用于招生工作，如需参加请填写后回传给我们；服务热线：4OO-O33-4O33）
2010年读书节活动方案
一、     活动目的：
书是人类的朋友，书是人类进步的阶梯！为了拓宽学生的知识面，通过开展“和书交朋友，遨游知识大海洋”系列读书活动，激发学生读书的兴趣，让每一个学生都想读书、爱读书、会读书，从小养成热爱书籍，博览群书的好习惯，并在读书实践活动中陶冶情操，获取真知，树立理想！
二、活动目标：
1、通过活动，建立起以学校班级、个人为主的班级图书角和个人小书库。
2、通过活动，在校园内形成热爱读书的良好风气。
3、通过活动，使学生养成博览群书的好习惯。
4、通过活动，促进学生知识更新、思维活跃、综合实践能力的提高。
三、活动实施的计划
1、 做好读书登记簿
（1） 每个学生结合实际，准备一本读书登记簿，具体格式可让学生根据自己喜好来设计、装饰，使其生动活泼、各具特色，其中要有读书的内容、容量、实现时间、好词佳句集锦、心得体会等栏目，高年级可适当作读书笔记。
（2） 每个班级结合学生的计划和班级实际情况，也制定出相应的班级读书目标和读书成长规划书，其中要有措施、有保障、有效果、有考评，简洁明了，易于操作。
（3）中队会组织一次“读书交流会”展示同学们的读书登记簿并做出相应评价。
2、 举办读书展览：
各班级定期举办“读书博览会”，以“名人名言”、格言、谚语、经典名句、“书海拾贝”、“我最喜欢的＿＿＿”、“好书推荐”等形式，向同学们介绍看过的新书、好书、及书中的部分内容交流自己在读书活动中的心得体会,在班级中形成良好的读书氛围。
3、 出读书小报：

2010年读书节活动方案
一、     活动目的：
书是人类的朋友，书是人类进步的阶梯！为了拓宽学生的知识面，通过开展“和书交朋友，遨游知识大海洋”系列读书活动，激发学生读书的兴趣，让每一个学生都想读书、爱读书、会读书，从小养成热爱书籍，博览群书的好习惯，并在读书实践活动中陶冶情操，获取真知，树立理想！
二、活动目标：
1、通过活动，建立起以学校班级、个人为主的班级图书角和个人小书库。
2、通过活动，在校园内形成热爱读书的良好风气。
3、通过活动，使学生养成博览群书的好习惯。
4、通过活动，促进学生知识更新、思维活跃、综合实践能力的提高。
三、活动实施的计划
1、 做好读书登记簿
（1） 每个学生结合实际，准备一本读书登记簿，具体格式可让学生根据自己喜好来设计、装饰，使其生动活泼、各具特色，其中要有读书的内容、容量、实现时间、好词佳句集锦、心得体会等栏目，高年级可适当作读书笔记。
（2） 每个班级结合学生的计划和班级实际情况，也制定出相应的班级读书目标和读书成长规划书，其中要有措施、有保障、有效果、有考评，简洁明了，易于操作。
（3）中队会组织一次“读书交流会”展示同学们的读书登记簿并做出相应评价。
2、 举办读书展览：
各班级定期举办“读书博览会”，以“名人名言”、格言、谚语、经典名句、“书海拾贝”、“我最喜欢的＿＿＿”、“好书推荐”等形式，向同学们介绍看过的新书、好书、及书中的部分内容交流自己在读书活动中的心得体会,在班级中形成良好的读书氛围。
3、 出读书小报：

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