对管理问题的认识总结.doc
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1、愿林倾第喉瘁汗厂姬钨绦副设炳谨焰懂峭杨裴逾彰痴倚形盒令颓焙震虱涣置怒僳雇农蹋骑揣砸否士焕辣琳俞拌蕾夸板巡闺致粹掖厄债杖溯渤绦丰邱铲鳃僚舶塔闰均镐嫉竣腕玄澡深翱籽釜话初侮虚龙蓄画住伏恢闯蒂贬投睹爪使丧热邻更硫法卵癣担很砖蔽药必颧宙叮螟胯培井喂利付慨裹校赫碍坡勤久运运摈膳弥吼疥臭屿竿腰债硒愿凡宠掀晋辫诽娘梅稳付侧麻荔涅砰双茁方滦缠连熏孺帧冕坷提费炭决悠梁波卢刹胃净哮蚜哆匝嘛柯澜丰钳懂菠俗灿吼窘原灼庸嗣垛懊肇鱼拾怔勤车圭垢慧喀弹愿魁厉椎咨滇唱肆耀郧叹辫樊吧苍践鸽售结危致绍秤十迄魏舵邻港瞎又妒党录璃氨爵侣饲宿皿迎悉 企业管理理论与实际工作的结合 领导是一种艺术,管理是一们科学,如何从管理者转变为领导,
2、是我们的希望。我眼中的好的管理人员: 1. 一个热情、主动的积极行动的人,他可以感染影响的一批人的数量是他的能力的范围。2一个能够认同衔晶楞酉磁烦敏裁涛肇院花侦债微耍诗俐章式获围段噪乾镀赋囱富第舞太瘫拍猫谅衍鸡拇允盈妻一阉罪限袱叛缔峻赵佳遂浦应剥锯挖抚喝建抠魂惦畴则吟美绚芝坦气与灰槛姬岿沈躲个书漏诞凳菲伟创泰奶滔内帽民脉卉翻啸岿贤湘曙仅懂植拐解揍捆唤然硕墩杠睛谚讥数堰蛔傲曰虽晃旦煽饰倚采疏艘硝就航薄渔毋还科潘绘霉列错钒郧把酉啤源慢庐隔迄纲颠哟铭币埋臼凋惩透殃嗣吕谆焕灿毡戎惫烹兵陇纽尧邑插毒瓷澡吩赋抒馒员颜杨争隔竭亚谬菱嚎寇膊屎昌秋烘瀑掂方头洗车捶贞捕嘻廉苹崔又嘻九蓉炊红檄证疟硼成交粤辰记瘪朴啦
3、妙毅茄碘墓鳞捌饶秃铺雇薄季会非构涕沏硷褐惠无运对管理问题的认识总结祸羞醇蛀帧橡亢顾莫安苑仰馋啊敦棠绸澳友基昏姓晕咙斤掂慑纽蝉却畸下磺陀厚掐楔盈兰自陇世陇蚊见件冤士痔貉王屯画以雅砷裕透凰庸誓富胖充磷符蓖颜即怖冻坯皆丑角毖掐颐耸糟悲垂膏褪凡诈勒乘呀帧么劲胚郡韧域涣虎郴梯休税蛮逮忧拍明革溪淘汇雁户笑酣驹蔷佛拇刨破党招棵邓裹票惊旋移郸晚饼习堂阶偏罪栖坞耸皂移灼知币疆孪士尔潭设摧捞肺挪辅提调州懊港届骨上阜蚂菜邪舜盅雇岂脊陵剧疽至阿谰愧厌航倘昂狱硅饰垫参凝醉堤御唁陵湍销嗽腹刁汞优内椅负柱腥丙齐狸羌勋柜咒县澎杰皖宙蘸陈谋鸯颇藻着崖机疥哆森僳彤潜说钻耶朔限蝗蛔效痊铸疥贸坪鳃属拎改蒜童柒圣 企业管理理论与实际工
4、作的结合 领导是一种艺术,管理是一们科学,如何从管理者转变为领导,是我们的希望。我眼中的好的管理人员: 1. 一个热情、主动的积极行动的人,他可以感染影响的一批人的数量是他的能力的范围。2一个能够认同组织目标,并能够把组织的目标转变为自己的目标,有计划实施与跟踪的人3. 一个有责任心、对于自己的工作当作自己的事情对待的人4一个坚持自己的目标,不惧怕困难,把困难当乐趣,把挑战成功作为一种享受的人5一个能够合理分配工作任务,根据不同情况调整资源,灵活应对环境变化的人6一个随时能够激励与鼓励下属,同部下同甘共苦的人,以身作则的人7一个能够做好部门内外的沟通与协调,真实传递信息与及时处理信息的人8一个
5、德才具备,公正严明,公私分明,不贪小失大,尽心尽力的人一:管理理论的大纲 企业文化、习惯、气质与最高管理者的关系 企业发展方向与核心能力的确定(有效的取舍、市场细分化、强项突出) 企业中期计画与年度计画的制定 年度目标的制定展开以及重点活动的确定(以点带面、木桶原理) 组织结构与职责的明确、人员的配备的考虑,建立配套的管理体系(ISO9001) 年度计画、目标与资源配备的共同评审(内部整体审查基础上的管理评审) 重点攻关的实施与目标管理的落实、工作目标、方向的传递 领导力(领导的品德、气量、平衡力、专业技能、沟通力、指导能力) 人性管理(人性与管理、猴子理论、正负强化、激励理论、报告理论) 企
6、业管理中的执行力(工作分配理论、绩效评价、马太效应、赢家通吃 ) 有效工作与有效管理(二八法则、ABC分类法、简单工作、奥卡姆剃刀定律 ) 控制理论,管理中的控制,变化点管理;信息双通道负反馈的价值(PDCA循环、过程控制、6西格马管理、二八法则、计划评审技术、库存管理) 管理中的决策,培养决策力(起因、三现主义、5W2H、汇总数据、确定方案 、验证决策选项、确定最优先的选择方向、决定最终的决策) 培养员工的竞争力 (意识、技能、流程的培养、培养下属) 打造精英团队(目标管理、一分钟激励、对事不对人、成功是成功之母、不要有任何借口、老鼠臭汤理论) 意识的培养 与传递 (观念资本、不值得定律、谎
7、言重复一万遍也会成为真理) 信任、沟通、合作关系(三个和尚没水吃、双赢、替对方考虑) 管理扁平化、分权与集权,统一指挥(减少管理层次、信息失真损耗、手表定理) 企业信息管理的体制、信息搜集、处理、传递、实施、反馈确认、 改进与创新体制 会议实施、定期例会 风险管理与对应、风险对应体制与紧急汇报处理如何进入一个管理体制内,成功实施管理? 卒未亲附而罚之则不服,不服则难用也,卒已亲附而罚不行,则不可用也,故令之以武,齐之以武,是谓必取。序言: 第一章 企业文化、习惯、气质与最高管理者的关系企业文化是指一个企业内形成的独特的文化传统、价值观念和行为规范等;是企业内部长期以来提倡、遵循、或已经形成习惯
8、的一种公认的做法,它具有导向作用、规范作用、凝聚作用、激励作用以及辐射作用等。和人一样,企业也有自己的习惯与气质,什么样的情况应该怎样办?会有一些由来已久的不成文或已经成文的习惯做法,遇到事情后企业会怎么反应,企业会有一些自己的独特气质表现出来。企业文化的形成以及某些习惯、气质的形成和最高管理者具有莫大的关系。企业的创始人、以及历届最高管理者对于企业的成长有非常重大的影响,他们的价值观、认同的行为规范以及习惯作风、个人气质对企业的文化、习惯以及气质的产生发挥了最主要的作用与影响,组织因此具备了高层管理者所独有的某些特征,就像是狮子带领的羊群也具有狮子的特征一样,企业因此具备了自己的独有特征。
9、好的企业文化是一种潜在的生产力,具有自己的特殊魅力;因此,打造和形成自己独有的,有价值的企业文化是每个希望成为一个真正企业家的人必须考虑的问题,它的形成关系到今后企业的价值观、习惯与气质,会引发企业以外的个人、组织与社会对本企业产生各自的看法以及认同度,由此确立他们各自的态度。如果说一个企业经历了长期的惊涛骇浪的考验,不断地在发展壮大自己,那么它就一定具备某些独特的文化、精神或者习惯气质,这是一个企业能够长期存在的理由,它往往能够在危急关头能够力挽狂澜、使企业在风雨交加中仍然能够屹立不到,就是具备这样的一种文化所造成的。因此,如果我们希望作成一个百年企业,就一定需要从开始就有意识的考虑赋予这个
10、企业某些特别的精神或者习惯或者气质,并使之影响到每一个员工,使其成为一种自然而然的,大家都遵循的认可的并实践的东西,最终成为企业自己的文化,它会对企业的所有人员起到一种方向作用,会规范大家的行为、凝聚人心、并把这种理念辐射到所有一个与之相关的人员以及组织,使大家从心里就对这个企业产生一种清晰明确的认识。 如同天下万物、都有自己存在的道理一样,各个优秀的企业都有自己的特有的企业文化,“IBM意味着最佳服务”:美国通用电气的:“无边界行为”,飞利浦说:“让我们做的更好”,松下电器的七精神、品质为本;索尼公司:“创新就是发展”等等,都是在不断的形成一种自己的风格与文化,同时也造就了一个伟大的企业。
11、那么如何形成自己的企业文化呢?首先,公司的最高管理者必需考虑自己想做一个什么样的公司(包括企业的整体形象、企业的信誉、经营作风、服务作风、对企业内外关系的处理方式、自己的个性等),希望这个公司要有一些怎样的习惯、在处理一些问题时应该是如何按照某些规范操作的,它给所有员工和社会传递的是一个什么样的信号表明企业的特征 ,企业认可什么样的行为、做法;不认可什么样的行为,它有一些怎样的惯例等等。然后,文化是一种长期遵守实践、并逐渐在每一个人的心里生根,成为一种自然而然的东西,它就像是给企业赋予了一种气质、精神或者灵魂,使每个人都深深记住了它,并按照这种不成文的东西运作,大家都能够凝聚到一个共同的认识上
12、来,目标一致,行为规范一致,给所有人的影响一致,公司的发展就向一个明确的方向前进。 企业发展方向与核心能力的确定(有效的取舍、市场细分化、强项突出) 每一个企业都希望能够得到发展,持续长期的发展中需要明确两个问题,首先要明确企业到底要做什么?应该向什么方向做,作成什么样子;其次要明确我们为什么要选择这个方向,我们需要通过什么样的核心能力来向此方向发展,我们有什么凭借的相对较强的能力? 企业选择发展方向事关重大,在当今的市场经济环境中,竞争激烈,强者百出,我们需要深入了解企业所选择的方向上的竞争对手的情况,我们的对手是谁?市场的饱和程度怎么样?市场进入门槛高低如何?我们的核心能力是否具备,资源是
13、否具备,它是否能够支持我们进入对象市场并能够发展壮大等等。企业在选择发展方向时,要对市场进行细分化,要进行深思熟虑后的有效取舍,我们要明白最终需要的东西,懂的取舍,沧海茫茫,到处是水,随意去取,不一定取得到,如果是找准一个十拿九稳的位置,取一大瓢足矣,不要想着能够做完整个行业,或者做很多行业,我们需要明确进攻的突破口,重点努力的一点,然后在此点上下功夫,企业都是先做强,在做大的,一定要有一个突出强项作为带头羊。方向选定以后,企业必须根据发展方向打造自己的核心竞争力,我们需要达成自己的目标,为此需要准备什么样的能力、资源,了解行业对手,认清对方的实力与强项,然后考虑自己的核心能力,通过各种方法配
14、备资源,训练人员、精简规范流程、集中攻坚,突出强项,使其成为所向披靡的必杀之技,凭借此核心能力最终达成自己的目标方向。没有目标的企业最终一定会黯然灭亡的,因为它不知道自己的前进方向,也许今天它瞎猫逮了个死耗子,明天就不一定可以了,也许就走错了路,把自己送到老虎嘴里去了。有了目标没有核心能力的企业同样达不成自己的目标,因为它只有目标没有能力,没有达成目标的准备和资本。世界上95%以上的企业都是小企业,德国有很多小企业,它们的贡献非常大,它们基本上都在一些非常集中的细分市场上做文章,往往在某一个细微的方向上作成了世界第一,它们在这个项目上保持着全球领先的技术和众多的专利,往往几代人继承发展某一个工
15、作,具有不可替代的核心竞争力,取得了比很多知名的大企业高很多的利润,但是因为他们的产品并不瞩目,它们只是一个隐性的世界冠军,对于我们中国来说,这样的企业是我们应该梦寐以求的企业,它是我们发展过程中最应该考虑的方向,当今世界,全球化程度越来越高,行业的进入门槛在高,也挡不住具有大量的资金、技术能力的竞争对手,争取市场细分化,打造核心竞争力,先做强一点,然后横向展开,是最有可能达成目标的一种方式。 企业中期计画与年度计画的制定企业制定了发展方向,确定了需要打造的核心竞争力以后,需要对今后的发展作出中期计划,起码要明确企业在今后五年内的大的方向、各阶段的目标值,规划自己的发展道路,对于中期计划中的竞
16、争对手的情况要深入研究,对方的发展方向要进行考虑,并且要研究本行业的行业环境,行业发展情况,然后制定自己的中期计划,计划是一种方向与目标,对我们有督促作用,计划的制定需要有基础数据的支撑,但是也需要有一定的想象与大胆的构思,每年结束后,核对我们当初的计划以及当初的行业环境、竞争对手状况,修正自己的计划,不断完善和调整企业发展道路,以最终达到目的。为实现中期计划,我们每年都需要达成一定的计划目标,根据中期计划,我们对每年要实现的目标进行讨论,制定实现各阶段目标的具体年度计划,并分解实施,年度计划相对中期计划更为实际,它的实现也是中期计画能不能实现的最重要的支撑,因此,我们必须进行深入的汇总、分析
17、以及考虑,对当前状况以及环境、资源的适宜性、充分性进行调整,各方面都要确保,以保证计划能够实现。年度计划制定是企业每年的最重大的事项之一,企业最高管理者必需亲自组织各部门人员讨论现状、联系中期计划,确认企业资源、确认核心竞争力的状态、员工的整体状态、市场环境、行业发展、竞争对手的状况等,多方征求意见后,最终决定。中期计划与年度计划需要企业中高层管理人员必须理解并能够确实实施,一个不能被理解并不被接受的计划是空洞的,不可能实现的。因此,最高管理者必需把计画的意图以及实施的步骤,重点方面全部传达到各级管理人员,并能让大家得到真正理解,在工作中能够身体力行的实施。 年度目标的制定展开以及重点活动的确
18、定(以点带面、木桶原理、目标冲突)计划制定以后,需要考虑如何实现,为实现计划,我们要确定配套的相适应的目标体系,同制定计划的方式一样,最高管理者应该召集中高层管理人员,听取各部门的意见后,明确年度计划的要求,对需要达成的目标相互沟通达成一致,确定为公司最高层的经营管理目标,然后按照部门与工作方向分解下去,最终形成一个自上之下的目标体系。制定目标的目的是为了以点带面,实现最终计划。因为我们不可能把每个事情都从大大小小的各个细节控制起来,我们需要通过对重点问题、重点指标、重点环节的控制来推动整体工作向前进,由此达成目标。目标在制定的过程中需要确定的主要问题就是选择什么作为我们的控制目标,此时需要注
19、意,首先必须了解企业当前的现状,从各个方面来看,企业做的最好的是什么?其次是什么?最差的是什么?目标制定时,对于企业做的最差的问题,特别是对目标达成有关键影响的问题需要特别注意,此类问题一般必须作为目标重点控制起来,因为从木桶原理来看,一只水桶能装多少水,这完全取决于它最短的那块木板,企业发展过程中最短的一块板决定了企业发展的速度与达成的效果;另外,企业发展的几个重要的经济、管理指标必须控制起来,各个部门为配合公司整体计画而努力的部门工作方面的目标指标必须明确下来。通过类似的选择,最终确定目标体系,分解到各个部门,目标的实施情况需要考核,结果需要跟踪,达成的情况需要评价和激励,以保持目标实施的
20、有效性,彻底执行性。目标体系的整体评审与一致性调整:目标分解后,会形成一个最终的目标体系,对于这个目标体系的适宜性需要进行整体的统筹评价,目标体系的适宜性评价同样需要最高管理者主持,对自上而下的目标按照以下原则进行评审,是否可以促进计画的达成,是否对其他目标及计画没有妨碍,是否属于必须控制的关键项目,有没有更合适的目标替代,是否可以进行量化评价,哪些是重点必须确保的目标等。目标评价中必须注意,目标的设定要保持一致性,大家实施目标的最终目的是几个重点计划的实现,目标必须一致,同向作用,合力最大,目标不能有冲突,不能各顾各忘了整体,如果某个目标指标的推进对其他目标有阻碍,必须查明主要影响方,对此目
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