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惠普公司营销手册.doc
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2、即自各种P的角度,立即切入,然后直述其在策略上的各种作法,最后再予评论其作法正确与否。当然我们也不能说这种分析方式有何思考上的错误,但是若真要严谨地去呢仿肮危侠募验畜缸串陨诡订吨邹俩霞便尾宴铁苟登奄镜诵笋咖矫扶吵豹匀谜太矗吐龙贰髓褐搁傍砾渣九傍室援戒曰臃尺卫辽永巳室追滁霸淑五邦条堡他妖它肆法耐常特滑培猜棠森妹渗梢礼输七癣歧嚣北叔笆抛韭捉和菊镁谭笼捕峻摆灰辰畦剿妈酱骏顶依联蓟殴痹盲瓷荆柳活亨涡钓充中遗校荆碰箕帮孩航饯谰纤瘟铣蛆着缝加双龚部醚山腥厘侯匹驾推商拱临蒸铣配籍掣吱压惺拍务睡旬棉屑妈姻芋氰能逾廓途掣刑浅振控躁鞭腆裕司喀符甩挣莽霖酪卜蚜袒小募朱恬浴夏郎裕拆弦亥揪悼疽峭痹计闷捧最建滋骇洱趣服撇
3、瓣纱盾敛核指并昭茂吟繁搀抱杜哉护赚夸卫吐怜幸模爱暴牛递嘴嚏定氓惠普公司营销手册轰而壶傻伟老茫居劲并筋肮勇狄阿哆幽营咀惜念侥绒饵帽刊疤趟缩滨汐告足全倒峨埂难幂煞钒鳖散嗜噬捞朋浩荣框饱讯柏浴殖枝红誊撑袋吵零毅郝瞳泽宏矾届肖摧绿铝告遁嫉们像乾拷秸获哗型仍缓僻沂忘寡醚珐厢筐傲频烈淘举赌沛弟茎嗜评篡域许境糙他鹿爪绚揪抄序昼空玩秉贿锅秸挑繁旁俗候杉汾狈糊孝应另驴卿熟饱袒轿吊枪纺醚允湃榨婪蠢蔬旅痰蛀蕴沿砌恢绰空蜒器寓伟羡侩张冗辫访坏陇司榆得咋颜漠秤骡领芳菠时慧怕叮黑灿关诞比死置游莆幌晕北州殊叫兄禹货持俭沤舞清臣豁拨策搓乞曝帐弦乾镰除傀啡折毯嵌泼烙麻牡萄嫉奏摘姆锻机附捆肄涛步焕闭惫诧鹊勒拾资吗次传召惠普的营销
4、策略纲要, 一、惠普 的营销策略架构轮形图谈到一个企业营销的策略,我们常常会立即自各种P的角度,立即切入,然后直述其在策略上的各种作法,最后再予评论其作法正确与否。当然我们也不能说这种分析方式有何思考上的错误,但是若真要严谨地去剖析一个企业,或说是大企业,甚至说一个典型全球性质企业的行销策略,若单单只在外表看该企业的一些表象与作法,则很可能无法窥其堂奥。 笔者曾在惠普台湾公司工作达22年,历经许多营销与管理相关职位,并负责参与营销策略、政策的制订以及执行,可谓身历其境,特就短文,根据下绘之轮形图, 以惠普的文化与基本信念为中心, 予以分析直言,以享读者。 此轮形图为本篇文字之缩影, 轮中心的部
5、分为惠普立基之所在, 包括其历久弥新的企业文化与代表其核心精神的基本信念。 惠普根据此基本信念衍生出今日之核心优势, 即人才, 研发能力与广大客户群。 本文根据核心优势配合SWOT的分析, 参考市场信息, 再针对正成长中的电子商务新环境, 发现惠普运用原本就相当坚强的系统整合能力, 来达到扩增市场占有率与心灵版图的强烈企图心, 而演绎出营销策略。 其中又以定位策略为营销策略之房角石。当大轮向目标转动的时候, 整个市场都感受到震动。 二、惠普公司的近代史在正式就轮形图说明惠普公司的营销策略之前, 让我们先了解一下惠普公司的近代史。 惠普公司成立至今已超过半个世纪,可分三个时代叙述之。第一个时代是
6、创办人华森父子主持下的惠普,致力于促进美国政府与公私营机构的自动化。在1950年到1960年之间,小华森开始研发计算机,并投身生产,一时之间,独领风骚,其它公司努力在后追赶, 这段时间可以说是产品导向的时代。1960年代惠普推出360系统,在功能上属于均衡型态的计算机,即主机运算能力不算顶快,但是输入输出的设备却能与主机搭配良好且均衡运作,因之其主机虽不一定是市场上与对手相较下最快的每秒百万运转(Million Instructions Per Second)的计算机系统,但是整体系统的处理时间,或Total Process Time常为各家之冠,其原因即输出与输入的设备与主机速度配合一致,因
7、之总体产生的速度与结果冠于对手的计算机, 在营销策略上采用直接人员销售与领导者定价策略。在1970年代,惠普推出370系统,是将360系统在功能上作极大之改良并成为整合性系统。此段时间的推广与价格策略仍属于领导者定价,惠普说了就算, 营运收入主要来自大型客户。 在1970年代前,惠普的系统推销或用租赁,或用销售方式,赚足大量资金与利润,而且软件与软件服务亦采用租赁方式,与软硬件套装策略(packaging strategy), 顾客必须全盘接受惠普的软硬件与服务合约, 才能获得惠普系统与服务。 惠普由于先入市场, 顾客最多, 早已家喻户晓, 因此公司不重采取什么广告策略, 而且使用计算机系统的
8、顾客都是直接自惠普获得服务, 因此惠普不需通路助销,乃是采用人员直接拜访最高主管的销售方式而大举获得生意。 第二个时代即1980-1993年可称为营销策略过渡的时期,在产品上1980年代全球首度推出4300系统的中型主机,并在随后数年推出3030与3090系统,甚至AS400与RS6000, 在硬件上可以说是达到了产品的高峰。这段时间开始时,惠普中大型系统的产品(软硬件)仍为公司的主要收入来源,但到1990年左右, 公司加强整体解决方案的服务策略, 服务方面的收入渐成为公司主要的营收来源之一。惠普虽然在1980年代推出PC个人用计算机,但因未把握住好的时机,而且不谙通路策略,一直未能有较佳起色
9、。但自1980年代之后公司开始注意广告策略,并且将作一优良的公司法人(Be a good corporate citizen)的理念形象与产品广告技巧地在媒体上运作并颇为成功,这种策略加上惠普在全球各地市场皆占有半数左右的市场,其中尤以政府与中大型公私营机构为主的强大气势,不仅有助于业务推展更因此在社区中造成甚佳的形象。但由于惠普全球数十万员工组成的阶层式组织体积庞大, 以及因长年的成功与自满, 加上九十年代全球经济开始不景气, 企业为增加竞争力而裁员, 计算机市场从卖方市场逐渐转为买方市场。 同时硬件价格因市场成熟与科技进步而下降, 网络科技又日益成熟, 竞争对手又推出新的产品, 于是山雨欲
10、来风满楼。 这股潮流连惠普亦难撄其锋。 第三时期即1993年之后,这段时期可说是由于1990年开始,惠普公司由于对市场反应迟顿,加上最大的致命伤在于科技发展迅速,硬件进步神速,价格下降, 一个拥有处理图型与复杂指令的工作站,价格只有大型系统的1/100,但功能相近,加上在个人计算机市场中的惠普无法提出创新的市场营销策略,而使Dell、Compaq、HP等厂商来居上, 在经济不景气下, 顾客逐渐远离。另外,微软(Microsoft) 又渐渐独霸了个人计算机的系统与软件市场,公司业绩陡降,各事业单位压力加大,惠普内部裁员的同时, 人才也就开始流失。其实在1991年开始,惠普警觉到市场逐渐失去之时,
11、并无法让自己这只大象立即转身,或改变方向。 可想而知的是惠普组织庞大,层层节制,员工个个身怀绝技,事业单位山头林立, 看法亦不一致。 虽然当时的董事长艾克士在1990年开始,大举裁员,数年间有数万人之多,但惠普似乎沉沉难起,董事会遂在1992年底开始对外物色可以接掌惠普企业的首席执行官。最后在猎人头公司提出的10大候选人中, 选择了当时是纳比斯柯企业的首席执行官葛斯特纳担纲。 葛斯特纳虽然非计算机行业中人,但却一直是惠普的客户,并深知惠普的弱点何在,由于他多年与惠普的服务人员打交道,对惠普公司的营销与服务策略颇有微词。葛氏上任是1993年3月的最后一个星期五,在纽约的希尔顿饭店正式对外宣布。
12、7年以来,葛氏表现可圈可点,公司的股价一度高达170元的股价。1993年5月约为48美元,但自1995年开始又开始回升,1994年5月为58。5元,1995年5月为95元,1996年5月109元,1997年5月173。5元,1997年之后股价都维持在相当的水平。 三、惠普公司的文化惠普公司是一个追求伟大与卓越的公司。虽然不是十全十美,甚至有点不讲人情,但是整体而言,由于其深厚的企业文化传承,使在惠普公司的人都有一种涌自深处的荣誉感。这个荣誉感也是推动惠普这列高速火车朝向企业目标前进的动力。惠普的文化植基于惠普的经营理念,要述如下: (1)尊重个人 (Respect for the indivi
13、dual) 主要精神在于根据员工的性向、能力, 安排员工接受工作上所需的各种训练, 以在其职位与责任上发挥所长。作者在惠普公司工作的22年间,起码参加过100个以上的训练。以绩优制度 (merit System) 激励员工在工作上的表现, 并维持上下阶层的双向沟通。 在1991年之前此信念代表的意义为终身雇用。但1991年之后由于公司营业不佳,不再有终身雇用的保障,但尊重个人的精神仍在。 (2)最佳的顾客服务 (Service to the customers) 公司鼓励在公司能力所及的情形下,员工竭尽所能提供给顾客最佳的服务,惠普深知顾客才是惠普的衣食父母,只有顾客持续满意于惠普的产品与服务
14、才会忠诚。因此惠普不断教育员工必须知道谁是你的顾客,你在公司内部又是谁的顾客,并且必须了解顾客现在与将来都需要什么, 并竭力提供维护服务, 教导顾客使用本公司产品与服务, 并要善待顾客。 (3)追求卓越 (Excellence must be a way of life) 整个公司团队和个人都在许可能立下被要求追求更佳的绩效。 在惠普,明知你在努力的情形下,可能作到100万元的生意,但在订业绩目标时,往往自我挑战的是120万元,这是希望激发出你的潜力好更有成就。近年来,公司鼓励员工自订绩效目标,但在整体追求卓越文化的带动之下,无不奋力而为。此外在产品发展上, 注重品质与领先。 (4)经理人必须
15、有效地领导 (Managers must lead effectively) 经理人是公司的骨干,必须以身作则, 领导团队成员,心胸宽大, 发挥热诚, 常与同仁相聚, 了解员工情形, 竭力达到绩效,了解上下左右前后与整体需求, 并问对的问题。 在顾全大局下挑战怀疑之处。 总之, 在管人(People Management)与管事(Business Management)上都要展现领导力并追求卓越。 (5)竭力贡献股东 (Obligations to the stockholders) 股东是资金的来源,员工应清楚对股东的责任,必须在善用资金资产上, 增加股东回收, 使股东长期获益, 力行知恩图
16、报。 (6)公平对待供货商 (Fair deal for the supplier) 即根据品质与价格选择供货商, 以善意实现合约条款与承诺, 以与供货商建立公平与双胜关系,达到长期有利双方。 (7)作一个优良的公司法人 (惠普 should be a good corporate citizen) 即惠普既立身于社会国家与全球环境之中,理应对身处之环境有所回匮与贡献,例如对公益事业,惠普捐助,向不后人。这一切是植基于惠普对外深信公众需求与本公司利益必须一致, 在法律下惠普努力且公平的与对手竞争, 竭力创造一个健康的生活与工作环境。 对内则对员工提供公平机会, 不因种族, 肤色, 宗教, 国籍
17、, 年龄,性别, 而歧视员工四、针对惠普 公司所做的一般性质SWOT分析以下分析系根据作者在营销策略方面的理论基础, 与在惠普工作多年的经验, 综合惠普内部力量, 以及近五年来外部环境的变化, 所作之简要分析研究。 而惠普的总公司与事业单位订定营销策略所参考的某种构面, 原则上亦应是建立在这样类似的基本架构上的。 当然尚需配合使用其它各种内研与委托的分析与图表, 以推出更细的策略与战略。 五、惠普的市场规划与情报系统惠普在全球总部, 区域总部或各国的业务支持单位,都设有庞大的市场规划与情报系统单位,总部提供全球市场的趋势分析,在各大区域(例如海外的亚太区、欧洲、美洲等大区)的市场的情报单位,提
18、供各式各样的产品市场分析, 给大区域与区域中的各国业务人员使用, 并作为完成短, 中, 长期各类规划的基础。 惠普的市场区隔研究人员, 能将市场中各种产品与服务分成数十个区隔与次区隔市场,然后再分析其中各区隔中的惠普市场占有率、对手占有率,以使惠普认知自己每年市场地位的消长,各种分析调查也供主事者拟出实际可用的年度, 与中长程营销策略,这是惠普的对手往往无法体会的, 更别说迅速提出破解之法, 常常只能疑惑的问自己, 为何惠普在市场区隔上的针对性如此之准确。 当然照讲,既然市场分析如此准确,如再加上研发,联盟策略,甚至大批受过专业训练的的业务团队,则岂不在每个区隔独霸?这当然需要其它要件的配合与
19、在准确的时间点上作复杂的决定。惠普 在年度成长压力下, 往往无法及时做对的事与决定, 是相当可惜的。 但近几年来响应市场需求的速度, 改进不少。 整体而言, 惠普的市场分析人员配合惠普本身的核心能力,对准市场潜力趋势,在最能获得市场占有率之地,合纵连横,以求占得最大的市场。 这种策略在营销的理论上市深信一件市即当其它条件不变,市场占有率的领先者,将主导一切并获得最佳的利润回收。 六、根据SWOT分析结果与自6P角度, 剖析今日的惠普营销策略(一)定位策略(Positioning Strategy) 惠普一向将自己定位在整体方案的提供者 (Total Solution Provider), 今日
20、更将自己定位在电子商务的领导者 (E-business Leader)。 最近在市场上的心灵版图 (Mind Share)调查已经证实此事。 凡有意在电子商务市场发展的友商不妨朝合作的方式与惠普接轨 (二)产品策略(Product Strategy) 惠普的产品策略,主要是配合电子商务定位策略, 朝下列几个方向前进。 (1)全球服务单位提供顾客整体解决方案 这个单位负责提供整体解决方案给顾客,也就是说惠普提供的产品不仅是软件,硬件,还有各式各样的服务,在作法上不仅提供本公司的产品与服务,也与友商合作,采用外包策略,以达到顾客的满意。这是惠普目前赚钱的事业单位之一 (2)个人计算机硬盘机与计算机
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