广西钟马强化责任成本管理--努力提高经济效益.doc
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1、精品文档就在这里-各类专业好文档,值得你下载,教育,管理,论文,制度,方案手册,应有尽有-强化责任成本管理 努力提高经济效益广西钟马项目部开展责任成本管理的几点做法钟马项目部组建于2004年9月份,现有内部职工28人。施工高潮时劳务人员达400人左右。承担着桂林至梧州高速公路钟山至马江段第13合同段的施工任务。本合同段的主要实物工程量有:线路长2.6公里,路基土石方114万方,其中挖方93万方,路基填方21万方,板涵4座185横延米,通道1座35横延米,大桥3座990延长米,预制30米T梁280片,预制20米空心板梁143片,以及相关的附属等工程。工程总造价 7900万元。计划工期19个月 (
2、即2005年1月至2006年8月)。本工程地处崇山峻岭、山高险峻、谷深坡徒、沟槽深邃、地质情况复杂。施工管区被业主和设计单位称之为“三高”(高边坡、高档墙、高桥墩),具有线路短、工程量大、施工场地狭窄、施工难度大的特点。尤其是路堑开挖深度较大,其中K217+320处线路中心最大开挖深度达35米。钟马项目部自进场以来,全面落实公司“精揽、重管、求效”六字方针,以公司的管理办法为主线,以提高项目管理水平和经济效益为目的,优化施工方案,合理配置资源,充分利用有限的施工黄金季节,克服困难,创造条件,施工进度不断加快,安全质量持续稳定,已完全改变了前期因雨水多、电力不足、材料供应不及时等造成施工进度相对
3、滞后的被动局面。目前各项管理工作正处于良好的受控状态,各项管理目标正朝着好的方向发展。各项管理工作取得了较好的成效。特别在成本管理方面,取得了初步成效,他们的具体做法是:1、健全组织,制定措施。为全面推行项目责任成本核算,提高全员管理参与意识。让每一个职工关心成本管理的积极性,真正树立起全员的成本管理意识。项目部组建伊始,首先成立了以项目经理、书记为组长的责任成本管理领导小组,副组长由副经理、总工程师担任,成员由项目部相关科室负责人组成的管理领导小组。其次结合项目管理实际和施工特点,及时制定并出台了项目管理办法、责任成本管理办法等操作性比较强的责任成本管理办法和措施。办法分别从综合管理、合同管
4、理,到技术控制、安全质量、成本核算、后勤保障、奖罚规定,以及各种职责等进行了细化和规范,尽而使项目责任成本管理工作有章可依、有账可算、有利可挖。2、广泛宣传,积极开展成本核算。项目部高起点,早动手,开工伊始,就把项目的责任成本管理工作放在首要位置来抓。通过深化全员责任成本管理的思想教育,针对广大职工习惯于吃“大锅饭”思想、怕麻烦思想、畏难思想和越算越亏等思想,从四个方面进行教育和引导:一是从增效的角度看实行责任成本管理的重要性。二是从改革的角度看实行责任成本管理的必然性。三是从发展的角度看实行责任成本管理的必要性。四是从稳定的角度看实行责任成本管理的迫切性。通过教育引导,使广大职工特别是领导干
5、部克服了不正确的思想认识,坚定了搞好责任成本管理与核算的信心,较好的实现了由“要我算”到“我要算”的转变。同时建立健全了层次分明的责任管理体系,按照职责分工,明确各相关部门的工作职责和工作标准。做到分工明确、责任到人,奖罚分明。根据项目部实际和成本管理需要,分别签定了目标管理责任状,责任同每一个职工的收入直接挂起钩来。3、科学测算,确定责任成本目标。为便于核算管理,使责任成本管理具有可操作性,项目部首先根据项目管理实际和施工特点,对施工组织设计、施工方案、任务安排、安全管理、质量管理、设备使用、物资供应等作出具体分析并加予明确。对项目可控成本和不可控成本进行详细的分析和预测。划清项目部与劳务层
6、各自应承担的费用、风险等。以此作为项目部和劳务层的责任成本管理目标和合同的签订依据。4、搞好协调,理顺核算程序。为理顺核算关系,他们把基本操作分为三步进行:第一步,月初由项目部下达责任预算书随同施工计划到队,队制定出责任承包方案并组织实施。月底工班向队申报验工计价,队汇总向项目部申报。项目部组织人员会同队进行验工并核批,队再核批工班验工计价。第二步,工班向队申报成本分析表,队再向项目部申报,项目部核定队成本分析表,队再核定工班的成本分析表。第三步,工班做工资分配表报队,然后队汇总报项目部,项目部审核无误后给队提供资金,由项目部财务科负责监督发放劳务人员的工资。这样经过项目部、队、工班三个管理层
7、往返程序,完成了一个循环周期。而这一周期基本由盘点(准备)阶段,责任预算编制阶段,责任目标的制定与实施阶段、验工计价阶段和财务核算阶段来完成。核算中针对公路工程材料成本所占的比例较大的特点,为确保成本控制始终处于受控状态,他们从把好材料核算的关口入手,把材料的管理与控制放在成本管理的的首要位置来抓。实行每月一次的材料盘点制度。盘点的主要内容包括:时间、内容(划清已完工程和剩余工程的界限、库存材料和半成品的盘点,如下料钢筋、已绑扎成型的钢筋、委外加工的模板等都要盘点。如果上月已验工计划,就应列入成本,如未计划就列入库存、以及财务账目等都按时兑帐,以确保帐帐相符,帐物相符。以确保经济活动分析反映出
8、真实的盈亏情况。这项工作的开展,不仅为成本核算提供了第一手资料,同时也牵住了整个工程成本控制的“牛鼻子”。5、精心设计,优化施工方案。项目一进场,就本着“有利施工、降低成本、提高效益”的目的。一是吸取个别项目因对施工现场了解不透彻,对其施工环境、自然条件等掌握不准,编制出的实施性施工组织设计缺乏先进性、可行性、经济性和可靠性,对工期的安排估计不足、生产要素配置不合理等造成工期滞后、增大工程成本等现象。及时组织技术人员多次对施工现场进行周密勘察,包括投标书、施工图纸、自然条件、施工环境、水文资源、材料供应等等,在掌握第一手资料后,经过认真编制,最后拿出了一套既先进合理、可操作性又强的总体实施性施
9、工组织设计,报到监理驻地办后,得到了一致好评,并在其他标段中进行了推广。二是对每一项单位工程也提出了一至两套以上的施工方案,从技术、质量、安全、工期、成本等方面进行比较,同时对技术方案进行经济评价,并与投标时的方案进行成本比较,做出盈亏分析,确定盈亏平衡点,这样做到了心中有数。6、严格测试,确保计量的准确性。一是确保测量数据的准确性,保证施工中不出现返工或出现质量问题的现象。杜绝因为有的技术人员工作责任心不强、业务不熟练,导致工程交接桩不到位、测量数据出现误差,对工序衔接控制不严,如水准点、控制点、标高、中线位置、外形尺寸等,造成施工成本增大。二是从严格的工程试验入手。工程试验的监控直接影响工
10、程的材料成本和质量成本,对经济效益的形成产生直接的影响,施工前设计出科学、稳定的配合比至关重要。首先按设计要求设计出经济合理的配合比,以满足质量及技术规范为前提,杜绝只片面地追求高标准的配合比,人为地增大保险系数,造成配合比超标,导致成本加大。其次是加大监控力度,通过严格的试验和监督,保证不合格的材料不进场,以保证材料质量的稳定性。三是把好计量工作关。管理中,我们克服了因部分管理人员认识不足,思想上重视不够,出现资料整理不完整,报送不及时,缺乏与业主、监理勾通,导致施工进度与计量不同步,克服一开始没能把应计量的款项及时计量到位,到工程快要竣工的时候才来个“秋后算帐”,结果造成被动等弊端。争取做
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