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餐饮财务管理大全
第一章 餐饮财务管理
第一节 餐饮财务分析概述
  假设你是一名小饭店的投资人或一名只有小学数学水平的饭店职业经理人，但是通过短时期对财务知识和分析技能的学习，以及在专业CFB-AOS 2008和其升级版软件的使用帮助下，你们能够与拥有雄厚资金的投资者或接受过专业培训的分析师成功地竞争吗？
  华尔街传奇人物，麦哲伦基金(Fidelity Magellan)经理彼得·林奇(Peter Lynch)， 给出了响亮的回答“Yes”。 1977年成为麦哲伦基金(Magellan Fund)的基金经理人，至1990年5月卸下基金经理人的职务为止的13年间，基金的管理资产涨幅达2,700%。彼得·林奇始终坚信小的投资者能够通过感观和可获得的信息数据分析战胜市场。尽管彼得·林奇是一位股票投资家，但他对于信息数据分析与经验感观判断相结合的决策论述是对中国餐饮职业经理人具有借鉴意义的。
  比如一名大学生在发现新颖独特的产品方面，可能比投资专家更具有敏锐的洞察力。婴儿的父母可能更准确地判断出那种婴儿产品会取得成功，或那种尿不湿质量更好。家庭主妇对清洁剂质量有更好的感觉，能够判断出那种清洁剂有着更美好的未来，或是那种家电用品更符合它自身的价格。这些例子都表明普通的人在很多事物的判断上可以胜过那些所谓的专业人士，而仅仅通过他们的感观和一定的分析能力实现的。
  那么在纷繁复杂的商业运营中，职业经理们应如何发现问题、分析问题、并最终解决问题呢？应如何作出胜算概率最高的决策呢？应该如何借鉴可获得的信息数据为决策提供参考平台呢？就像彼得·林奇所述：一旦发现了一个好的产品，你仍然有很多工作需要去做，包括合并处理大量可获得的财务数据，市场研究数据和其他管理数据。
  一名餐饮职业经理最主要的目标就是增加企业综合价值，而这种综合价值是体现在多方位的，其中最重要的就是经济价值，而经济价值在一定程度上是通过财务管理手段来实现和度量的。因此，一名合格的餐饮职业经理人必须掌握基本的财务分析手段，通过财务分析洞察企业运营管理动态和静态状况与趋势。从财务管理角度深入企业管理问题的核心地带，通过管理元素的数据整合及表现反映出所代表的企业问题和随后延展的问题解决办法。
  那么，餐饮财务分析包含哪些方面的内容呢？通过管理实践，本着适合中国餐饮业现状及餐饮职业经理人的驾驭能力，同时切合实际操作，将它们分为以下八个方面：1、餐饮成本分析；2、餐饮费用分析3、盈亏平衡分析；4、资产负债分析；5、损益分析；6、决策指导分析；7、本量利分析；8、餐饮投资分析。在以上八类财务分析中，除决策指导分析和餐饮投资分析之外，其余六项财务分析方法都是作为一名合格的餐饮职业经理人所应该熟练掌握的。当然，目的并不是要把职业经理培训成专业会计，而是要求职业经理能具备使用基础财务信息数据进行初级财务分析的能力。实际上，获取这些基础财务信息数据的成本极低，甚至于在有一定规模的餐饮企业中是零成本的。而这七项财务分析的方法也并不存在十分复杂的核算过程，即使对财务知识一无所知的职业经理，只要用心了解并理解了资产负债表和损益表里会计科目的基本含义，通过短期的专业培训，并在日常的工作中勤用、勤练，就一定能熟练驾御这些看似复杂的财务分析工具，通过会计报表中的数据信息，协助自己更好地理解和斟读企业运营状况。
一、成本费用分析
1、成本费用分类
  在讨论餐饮成本费用分析之前，我们需要先了解和掌握餐饮成本费用的分类。餐饮企业成本按其经济用途可分为人工费用、低值易耗品与洗涤费用、餐饮成本、能源费用和其他费用。
人工费用
  人工费用指一定时期内餐饮企业在生产经营中使用劳动力而发生的各项直接和间接的费用总和。在餐饮企业，人工费用主要包含：员工工资、社会保险、福利费、员工教育费、劳动保护费、员工住房费和其他人工成本费用。餐饮企业劳动力包含：高层及中低层管理人员、服务员、厨师、厨房其他工作人员、保洁员、保安、维修人员、行政人员、财务人员、销售人员等。人工费用所占总成本费用比率因企业定位和所经营的菜系有很大区别，一般在20%-40%之间。
  ⑴ 员工工资：指各餐饮企业在一定时期内，以货币或实物形式直接支付给本企业员工的劳动报酬总额。包括应付工资、奖金、津贴和补贴、加班加点工资、特殊情况下支付的工资。
  ⑵ 社会保险：指国家通过一定的方法对职工支付的各项社会保险费用，包括养老保险，医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险等。此项人工成本费用只计算用人单位缴纳的部分，不计算个人缴纳的部分。因为个人缴费已计算在工资总额以内。
  ⑶ 福利费：是在工资以外按照国家规定开支的职工福利费用。主要用于职工的医疗卫生费、职工因工伤赴外地就医路费、职工生活困难补助、集体福利事业补贴（包括集体、生活福利设施，如员工食堂，托儿所、幼儿园、浴室、理发室、妇女卫生室等，以及文化福利设施，如文化宫、俱乐部、青少年宫、图书室、体育场、游泳池、职工之家、老年人活动中心等）、上下班交通补贴。
  ⑷ 员工教育费：指餐饮企业为员工学习先进技术和提高文化水平而支付的费用。包括就业前培训，在职提高培训、转岗培训、派外培训、职业道德等方面的培训费用等。
  ⑸ 劳动保护费：指餐饮企业购买员工实际使用的劳动保护用品的费用。如工作服、保健用品、清凉用品等。
  ⑹ 员工住房费：指餐饮企业为改善员工工居住条件而支付的费用。包括员工宿舍的折旧费（或为员工租用房屋的租金）、企业交纳的住房公积金、实际支付给职工的住房补贴和住房困难补助以及企业住房的维修费和管理费等。
  ⑺ 其他人工成本费用：包括工会费经费、企业因招聘员工工而实际花费的招聘费、咨询费、外聘人员劳务费，对职工的特殊奖励等。
低值易耗品与洗涤费用
  ⑴ 低值易耗品费用：餐饮企业为了开展正常的经营活动，必须具有一定数量的办公用具和营业物品，这些物品称为低值易耗品。餐饮企业低值易耗品是指单位价值比较低，使用期限比较短的劳动资料，如柜台、货架、桌椅、衡器、不锈钢用品、陶瓷用品、铁制品和铝制品、维修工具、毛毯、口布和毛巾、玻璃制品以及一些简易设备。按现行制度规定，低值易耗品是指不属于主要生产经营设备，其使用年限不超过两年，并且单位价值不超过2 000元的物品。
低值易耗品费用是如何发生的呢？低值易耗品领用后，在使用过程中不断发生损耗，这部分磨损的价值，要列入企业费用。因此，在领用低值易耗品的同时，就将其损耗的一部分价值摊入费用。低值易耗品的摊销方法，应按不同低值易耗品的价值大小，使用期限长短，分别确定。目前商业企业采用的摊销方法，一般有一次摊销法、分次摊销法和五五摊销法等。
  ⑵ 洗涤费用：餐饮企业的部分客用物品和自用物品需要专业洗涤才能达到重复使用的质量标准，而企业自身不具备专业洗涤能力，需送交专业洗涤公司所发生的费用。比如工装、餐布、餐巾、地毯等等。
餐饮成本
  餐饮成本指餐饮企业用来生产加工产品所使用的愿材料成本。比如厨房加工菜品所使用的各类原材料，包括海鲜、肉禽蛋、蔬菜、调料、干货以及餐厅吧台用来调制饮品、果盘所使用的材料和外购的无须再加工或简单加工即可进行销售的商品（比如酒水、香烟、小食品）等等。餐饮成本是餐饮企业最主要的成本项目，很多餐饮企业的餐饮成本要占到总成本费用的50%左右。
能源费用
  能源成本指餐饮企业进行生产、管理、生活所耗费的水、电、气费用。一般该项费用占到总成本费用的4%-9%。
其他费用
  其他费用包括通讯费、专项经费（总经理经费）、广告费、员工餐费用、招待费、维修费、车辆费、灭蟑螂费、房租、折旧、租赁费等等。
2、成本费用基础分析数据
  餐饮职业经理人在掌握餐饮成本费用分析管理手段之前，必须能首先熟练使用成本费用基础分析数据进行简单的成本费用分析工作，并能完全了解这些基础分析数据的生成原理和计算方法。往往这些基础分析数据能够将企业中不同性质、不同类别的数据群链接起来，让职业经理更容易比对出带有特殊信号的信息反馈。基础分析数据是职业经理最容易、最快速获取的一手数据资源，也是最简单、最直接进行成本费用分析的途径。如果一名餐饮职业经理连最基本的分析数据的获取方法都含糊不清，那根本无法想象还能驾驭什么更先进的分析方法和工具，也更无法揣测他是如何作出对企业至关重要的决策。
  成本费用基础分析数据包括成本量、成本率、厨房成本量、厨房成本率、吧台成本量、吧台成本率、人工费用量、人工费用率、厨房人工费用量、厨房人工费用率、营业人工费用量、营业人工费用率、后勤人工费用量、后勤人工费用率、产品成本量、产品成本率、能源费用量、能源费用率、人工投入产出比、能源投入产出比、等等。
3、成本费用分析研讨
  就成本费用分析而言种类繁多，有些分析方法相对复杂，比如成本线性回归预测，可能需要借助计算机才能很好地实现。以中国目前的现状，作为餐饮职业经理人，可能并不具备很高的教育水平，对复杂的成本分析方法缺乏驾驭能力。但在日常的管理实践中，职业经理们又无法回避企业形形色色的管理问题，而很多的管理问题很难通过直观判断和经验去洞察，这点就要求职业经理们掌握一些最基本的成本费用分析方法，即使不能对一些成本问题起到根治作用，但就像盲人有了盲杖一样，虽然慢但我们在前进！
  基础成本费用分析包括：成本费用比率分析、成本费用均值分析、成本费用统计均数分析、成本费用差异分析、构成比例分析、趋势分析。事实上，基础成本分析还有很多，但如果没有计算机的协助，从实用角度而言很难实现。因此在本书中我们只对以上四种基础成本分析进行阐述。
二、盈亏平衡分析
  盈亏平衡分析就是餐饮行业通常所称得保本点或保本线分析。所谓餐饮保本点就是通过一定的上客人数所创造的收入来实现的毛利正好够支付它的费用。盈亏平衡分析能回答餐饮职业经理有关一个管理决策对于企业整体收入和成本影响的问题：在什么点企业实现保本经营？在什么时候收入正好覆盖成本？在一个特定的销售量或需求水平下，会产生什么样的收入？如果我增加了一个菜系，这个决策行为会增加收入吗？
  盈亏平衡分析在餐饮业的作用体现在三方面：一、研究确定盈亏临界点，为职业经理提供企业在何种情况下会盈利，在何种情况下会亏损。二、在企业进行其他管理决策时提供参考平台，比如企业要调整菜系，新的菜系的劳动成本和原材料成本都有较大幅度提高，那么由此会使得盈亏临界点发生如何的变动？在新的盈亏临界点下，企业的价格体系应该如何确定？在新菜系和价格体系下，客流量和盈亏临界点是如何波动的？三、在餐饮企业投资时，进行盈亏平衡分析可让投资者更好地进行投资成本控制、市场定位预测和投资规模分析。最大程度上合理分配资金，合理运用资金，合理节约资金，降低投资风险，提高投资效率，奠定经营基础，从而最大程度上避免投入过大，或投入不足，给后期经营造成不良影响。
三、资产负债分析
  资产负债分析是通过资产负债表上的会计信息来实现的。资产负责表是反映企业在某一特定日期财务状况的会计报表。资产负债表是以“资产=负债+所有者权益” 作为会计平衡原则编制的企业最重要的会计报表之一。资产负债表中的会计信息是依照会计记帐准则对日常数据进行汇总编辑的，所反映的是企业在某一特定日期的不同来源途径的经济资源。通过资产负债表，餐饮职业经理可以宏观把握企业资源分布和资源配置情况，及时洞察企业财务状况和问题所在，运用财务分析杠杆解决企业问题和调整企业平衡。
  资产负债表分为三大部分：资产、负债、所有者权益。资产：流动资产、长期投资、固定资产、无形及递延资产、其他长期资产、递延税项（借）。负债：流动负债、长期负债、递延税项（贷）。所有者权益：实收资本、资本公积、盈余公积、未分配利润。
  资产负债分析包括：短期偿债能力分析、资产管理分析、负债管理分析、盈利分析、市场价值分析。根据中国餐饮业现状，我们只对除市场价值分析外的其他四种分析进行讨论。从餐饮职业经理实战实用的的角度出发，又将这四种分析依据数据细分如下：短期偿债能力分析：流动比率和速动比率；资产管理分析：存货周转率、固定资产周转率和总资产周转率；负债管理分析：资产负债率、负债权益率、权益固定资产率和固定资产长期资金率。盈利分析：销售利润率、成本费用利润率、ROA（资产收益率）、ROE（权益收益率）。
四、损益分析
  损益分析是通过损益表上的会计信息来实现的。损益表是反映企业在某一特定会计期间（通常是月度、季度、年度）生产经营成果的会计报表。损益表是按照企业利润实现的过程进行编制的，通过损益表，管理者可以清楚地审视企业盈亏的演化过程和公司的盈利能力。损益表把一定期间的营业收入与其同一会计期间相关的营业费用进行配比，以计算出企业一定期间的净收益或者净亏损。通过损益表反映的收入、费用等情况，能够反映企业生产、经营的收益和成本费用情况，表明企业生产经营成果。
  损益表包括五部分：营业收入、经营利润、营业利润、利润总额、净利润。亏损以“—”号填列。损益分析包括：收入波动分析、收入趋势分析、营业利润分析、投资收益分析、利润总额分析、净利润分析、盈利能力分析。
五、成本决策管理分析
  餐饮成本决策管理是投资人或职业经理极为关切的问题，我也曾在一些场合里多次听到酒店餐饮职业经理对成本管理的讨论，他们的敬业精神着实让我感动，他们对先进管理的渴望同样让我敬佩。每次，我都仔细聆听他们的讨论，仔细寻找中国酒店餐饮职业经理人执著探求的问题所在，同时在与西方酒店餐饮职业经理们作着比照分析，由于有着中西知识与实践桥梁的优势，我很快地发现了两者间存在的差异。我们的酒店职业经理们并不能像西方职业经理们具有扎实的成本管理理论基础，他们的成本概念只是块状的，没有再细分的轮廓。而在实际的餐饮成本决策管理中，细致的成本决策管理往往需要进行成本切割和成本搭配核算，只有通过如此的方法才能真正挖掘出问题的实质，将成本决策管理落到细节和实处。
  为了更好地让成本服务于决策管理，我们采用另外一种模式来描述餐饮成本的分类和属性，以便于在实际的决策分析中，更好地理解和运用成本决策管理分析方法。在这部分，我们导入了直接成本、间接成本、可控制成本、关联成本、酌定成本、相关成本、沉入成本、机会成本、固定成本、可变成本、半固定或半变动成本、标准成本。
六、本量利分析
  本量利分析是指企业的成本（COST）、业务量（VOLUME）、利润（PROFIT）之间相辅相成的关系，也就是我们通常所说的CVP分析。然而在餐饮本量利分析中，还要再增加一个至关重要的变量顾客人数（CUSTOMER），我们也可以暂且称餐饮本量利分析为CCVP分析。
  餐饮CCVP分析是通过职业经理的经验对若干个成本、业务量、顾客人数、利润等因素的预测与模拟，使得分析者及时了解不同因素相互影响和依赖而产生的变化以及对企业盈利的影响。餐饮CCVP分析是分析者的经验和科学计算相结合的产物，完全体现出经验与量化管理的相配合，并共同影响职业经理的判断与分析。
七、餐饮投资分析
  饭店的成功不但取决于产品质量、服务质量和管理水平，还有一个非常重要的，但常常被投资者忽视的重要因素，那就是优化资本投入。优化资本投入在饭店经营战略中起着至关重要的作用，超越市场承载量的资本投入会让饭店背负沉重的成本负担。而不能满足目标客户群体需求的低资本投入，会造成销售与市场脱节，同样让饭店背负无法用合理销售空间覆盖的成本负担。
  在传统的饭店投资管理战略中,绝大部分投资人并未对资本投入进行很好的规划。主观臆断和粗略估计使得成百、上千万的资本在高度的风险中运行。资本投入—归集成本与费用—分配成本与费用—制定利润空间—制定价格或使用参考价格已经成了中国餐饮业投资的真理与定律。但！这样的投资体系存在一个重要问题：市场因素没有被充分考虑。投资者设想的饭店稳定承载量与市场一致吗？客人是否接受这样的价格体系呢？理想中的利润空间是否存在呢？等等，很多诸如此类的问题困扰着投资者和管理者，答案无法唾手可得，面对市场只能望洋兴叹。
  饭店零成本规划逆向投资战略是以市场和顾客需求作为投资导向。它的原理是首先依据市场和客户需求定位价值趋向，确定产品价格，并对销售进行预测，然后根据市场确定成本费用，模拟盈亏平衡点和进行CCVP分析，通过经验和市场信息调整模拟盈亏平衡点和CCVP分析结果，确定优化成本量，拆分成本量入投资明细科目。
饭店零成本规划逆向投资战略能确定不同定位饭店的优化资本投放量，确保在满足顾客需求的基础上，避免投资过大或投入不足，为后续经营提供了有力保障。(待续)
第二节 成本费用基础分析数据研讨
  在上一节我们已经对餐饮成本费用作了详细的解释和说明，那么如此区分餐饮成本与费用的依据是什么呢？事实上餐饮成本费用的区分有诸多方法，在实际中餐饮企业本着规模大小和核算目的不同，采用适合自己的区分方法。在本教材中，我们将生产餐饮企业产品的原材料和其他用于销售的商品所发生的购买支出称为成本，而将除成本以外，企业为了正常经营所发生的所有支出称为费用。这样划分的依据是：将受销售业绩最直接影响的材料和商品费用支出与其他受间接影响的费用支出区分开，方便了职业经理对不同性质支出的分析和考核，并简化了核算的复杂性，满足了餐饮企业对成本费用基础分析的要求。
  为了使本章（餐饮财务管理）的讲解更具有实战性和更便于理解，我们引入了中国某餐饮连锁公司一分支机构的详细经营数据信息作为本章教学案例，详细数据信息可参阅附录一 中国某连锁餐饮A公司—分支机构2005年10月-2006年3月经营数据汇总。
  中国某餐饮连锁A公司—分支机构是一家经营面积3,000m2，最大客容量700人，总投资800万元的餐厅。经营产品：粤菜、川菜、茶和各类中外酒品。地理位置：临近中心商业区，机场距餐厅15公里/20分钟车程，距市中心10分钟车程。
中国某餐饮连锁A公司—分支机构餐饮设施如下：
一楼大堂：入楼后左面为营业服务台及等候区，右面设有吧台及收银台，与之相对面的是菜品展示台，向右依次可见海鲜池及厨房明档，靠近最右处为大堂散台区，共设21个台位，100个餐位。
  一楼包房区：共计16个包房，124个餐位，其中4个包房带有独立卫生间；2个公用卫生间。
  二楼包房区：共计22个包房，200个餐位，其中6个包房带有独立卫生间；1个公用卫生间。
  三楼包房区：共计19个包房，184个餐位，其中4个包房带有独立卫生间；1个公用卫生间。
  以上各区域共计3，000平方米；二楼和三楼包房区各设一个吧台（包括银台）。

  中国某餐饮连锁A公司—分支机构其他设施如下：
  四楼办公区：行政总监办公室、财务室、综合办公室、网络控制室，会议室；
五楼宿舍区：男员工宿舍、女员工宿舍、宿舍管理员办公室、员工娱乐室（五楼中厅）。
  六楼会所区：执行董事办公室、总经理办公室、秘书办公室、休闲会所；员工食堂（大院内平房处）。
  以上各区域共计3,200平方米。员工总数226人。
  1、成本量与毛利
  成本量是指特定的经营周期内（如：月，季度、年）生产餐饮企业产品的原材料和其他用于销售的商品所发生的采购费用。参阅附录一2005年10月至2006年3月的成本核算表，本月消耗的合计数就是成本量，这个成本量是按照材料明细累计的。参阅附录一2005年10月至2006年3月的毛利核算表，本月消耗的合计数就是成本量，这个成本量是按照档口分类累计的，两种核算方式下的成本量是相等的。2005年10月至2006年3月成本量数据如下表1-1：
  毛利是指特定的经营周期内（如：月，季度、年），餐饮企业的营业额（销售额）除去成本量后的，可以用来覆盖餐饮企业费用并释放利润的部分。

成本量＝规定经营周期领用材料成本合计＋上个周期盘存数合计
                                －规定经营周期盘存数合计

毛利＝营业额－成本量

表1-1

1、成本率与毛利率
  成本率是指成本量与营业额（销售额）之间的比率，表示实现一定量的销售额需要多少比例的成本资源消耗。成本率越低，表示企业实现单位业绩付出的资源代价越小，释放出的收益空间越大；相反，如果成本率越高，表示企业实现单位业绩付出的资源代价越大，释放出的收益空间越小。当然成本率的降低并不是无条件，无约束的，是建立在不以牺牲企业产品质量和丧失企业赢利能力的基础上的。成本率是考察成本变动和企业经营能力的重要指标，将成本率控制在合理的范围是经营成功的关键。
  毛利率是指毛利与营业额（销售额）之间的比率，表示实现一定量的销售额可以延伸出多少比例的费用覆盖和利润释放区间。毛利率和成本率成反比关系，即一个正增长多少，另外一个就负增长多少。如：毛利率由48%增长1%，则成本率就由52%增长-1%。毛利率与成本率之和永远都是100%，即1。
  虽然毛利率与成本率相辅相成，并存在着总量恒定的数学关系。但从管理角度而言，两者还存在另外的逻辑关系。即毛利率永远依附成本率的变化而变化，也就是说管理者只能直接控制成本率，而无法直接控制毛利率，只有通过调整成本率来控制毛利率。中国某餐饮连锁A公司—分支机构2005年10月至2006年3月成本率与毛利率数据如下表1-2：

成本率 = 成本量÷营业额×100%
毛利率＝毛利÷营业额×100%＝1-成本率
毛利率＋成本率＝100%＝1

表1-2

  从表1-2中可知2005年11月的成本率最低（41%），2006年1月的成本率最高（49%）。也可以解释为2005年11月每实现1元的营业收益，需要约0.41元的成本资源消耗；2006年1月每实现1元的营业收益，需要约0.49元的成本资源消耗。也就是说每实现1元的营业收益，2006年1月比2005年11月要多付出约0.08元的资源消耗。
  在2005年11月的成本率水平下,2006年1月的成本量为: 1,989,452.00元×0.40910967 = 813,904.05元；而实际2006年1月成本量为971,649.44元，多出了971,649.44元－813,904.05元＝157745.39元，多出的部分是如何实现的呢？答案是：由多付出的约0.08元/1元的营业收益实现的，即1,989,452.00元×（0.48840054－0.40910967）＝157745.38元。

1、厨房成本量与厨房毛利
  厨房成本量是指特定的经营周期内（如：月，季度、年）用于厨房产品生产所消耗的原材料采购费用。厨房成本量是成本量的一个组成部分，通常在餐饮企业中，也是一个对成本量影响最大的部分。厨房成本量也是测算厨房成本率，毛利率的重要指标。
  厨房毛利是指特定的经营周期内（如：月，季度、年），餐饮企业的厨房收入（销售额）除去厨房成本量后的，可以用来覆盖餐饮企业费用并释放利润的部分。中国某餐饮连锁A公司—分支机构2005年10月至2006年3月厨房成本量与厨房毛利数据如下表1-3：

厨房成本量＝厨房规定经营周期领用材料成本合计＋厨房上个周期盘存数合计
                                        －厨房规定经营周期盘存数合计
厨房毛利＝厨房收入－厨房成本量

表2-3

1、厨房成本率与厨房毛利率
  厨房成本率是指厨房成本量与厨房收入（厨房销售额）之间的比率，表示实现一定量的厨房收入需要多少比例的厨房成本资源消耗。
  厨房毛利率是指厨房毛利与厨房收入（厨房销售额）之间的比率，表示实现一定量的厨房收入可以延伸出多少比例的费用覆盖和利润释放区间。中国某餐饮连锁A公司—分支机构2005年10月至2006年3月厨房成本率与厨房毛利率数据如下表1-4：

厨房成本率＝厨房成本量÷厨房收入×100%
厨房毛利率＝厨房毛利÷厨房收入×100%＝1-厨房成本率
表2-4

五、吧台成本量与吧台毛利
  吧台成本量是指特定的经营周期内（如：月，季度、年）用于吧台出品所消耗的原材料及商品采购费用。吧台成本量不但是成本量的一个组成部分，也是测算吧台成本率，毛利率的重要指标。
  吧台毛利是指特定的经营周期内（如：月，季度、年），餐饮企业的吧台收入（销售额）除去吧台成本量后的，可以用来覆盖餐饮企业费用并释放利润的部分。参阅附录一，中国某餐饮连锁A公司—分支机构2005年10月至2006年3月吧台成本量与吧台毛利数据如下表1-5：

吧台成本量＝吧台规定经营周期领用材料成本合计＋吧台上个周期盘存数合计
                                        －吧台规定经营周期盘存数合计
吧台毛利＝吧台收入－吧台成本量

表2-5

六、吧台成本率与吧台毛利率
吧台成本率是指吧台成本量与吧台收入（吧台销售额）之间的比率，表示实现一定量的吧台收入需要多少比例的吧台成本资源消耗。
吧台毛利率是指吧台毛利与吧台收入（吧台销售额）之间的比率，表示实现一定量的吧台收入可以延伸出多少比例的费用覆盖和利润释放区间。参阅附录一，中国某餐饮连锁A公司—分支机构2005年10月至2006年3月吧台成本率与吧台毛利率数据如下表1-6：

吧台成本率＝吧台成本量÷吧台收入×100%
吧台毛利率＝吧台毛利÷吧台收入×100%＝1－吧台成本率

表2-6

一、 费用量与费用率
费用量是指为保证企业正常运营，在特定的经营周期内（如：月，季度、年）所消耗的除企业成本外的其他资源总和。费用率是指费用量与营业额（销售额）的比率。餐饮企业成本是构成企业产品的资源消耗，而餐饮企业费用是支撑企业运营所付出的必要的资源代价。企业必须支付员工工资和必要的福利待遇才能换取员工的劳动付出，保证企业在人的管理下正常运营。参阅附录一，中国某餐饮连锁A公司—分支机构2005年10月至2006年3月费用量与费用率数据如下表1-7：

费用量＝各种费用总和
费用率＝费用量÷营业额×100%
表2-7

八、人工费用量
是指为保证企业正常运营，在特定的经营周期内（如：月，季度、年）所支付的全部劳动力费用总和。在餐饮企业中，人工费用通常是企业很大的一块费用支出，越是定位高的餐厅，人工费用在整体费用中所占的比重越大。对人工费用的考量是餐饮企业进行有效费用控制的重要前提。参阅附录一，中国某餐饮连锁A公司—分支机构2005年10月至2006年3月人工费用量数据如下表1-8：

人工费用量＝特定经营周期各部门人工费用量之和
        ＝特定经营周期全部劳动力费用总和
表2-8

九、 人工费用率
是指人工费用量与营业额（销售额）之间的比率，表示实现一定量的营业收入需要多少比例的劳动力资源消耗。参阅附录一，中国某餐饮连锁A公司—分支机构2005年10月至2006年3月人工费用率数据如下表1-9：

人工费用率＝人工费用量÷营业额×100%
表2-9

十、产品成本量与产品毛利
    餐饮企业产品主要分为两类：A. 原材料深加工产品，如：菜品；B. 商品类产品与简单加工产品，如：香烟、酒水和果盘、果汁等。产品成本量是指由原材料通过加工形成最终可销售产品，以及外够商品直接或通过简单加工形成最终可销售产品的全部原材料费用之和或购买费用之和。产品成本量也是我们通常所说的标准成本。产品毛利是指产品价格除去产品自身直接材料成本后，用来覆盖企业费用和释放利润空间的部分。
    产品成本量与产品毛利通常是通过《标准菜谱》进行统计的，《标准菜谱》的统计方法请参阅附录二《标准菜谱》实例说明。产品成本量和产品毛利的计算公式如下：

A.    原材料深加工产品与简单加工产品:
产品成本量＝主料材料成本量＋辅料材料成本量
B.    商品类产品:
产品成本量＝产品单位购买成本＝产品购买成本÷购买数量
产品毛利＝产品价格－产品成本量

十一、产品成本率与产品毛利率
    产品成本率是指产品成本量与产品价格的比率，表示完成单位产品需要多少比例的材料成本消耗。即使同一种产品，只要构成该产品的材料成本发生变化，则该产品成本率也将随之变化。
    产品毛利率是指产品毛利与产品价格的比率，表示产品价格中有多少空间是用来覆盖企业费用和释放利润的。
    产品成本率与产品毛利率的统计方法请参阅附录二《标准菜谱》实例说明。产品成本率与产品毛利率的计算公式如下：

产品成本率＝产品成本量÷产品价格×100%
产品毛利率＝产品毛利÷产品价格×100%＝1－产品成本率
十二、经营资源投入产出比
    是指餐饮企业用于企业运营所耗费的全部成本费用总和与营业收入的配比关系，表示每1元的资源投入可生成多少元的营业产出。经营资源投入产出比是对资源使用效用进行衡量的标尺，每1元的资源投入生成的营业产出越高，表示餐饮企业对经营资源的使用效能越高，企业的成本费用更趋于合理化，企业的综合效率越高。反之，如果每1元的资源投入生成的营业产出偏低，表示餐饮企业获取收益的代价越大，企业运营成本越高，企业的综合效率越低。对于经营资源投入产出比的判断，是通过对不同时期的产出比对比分析来实现的，但对经营资源投入产出比的分析判断也不能仅从数据对比结果来单方面作出结论。比如如果特定时期由于市场客观因素造成部分原材料价格大幅升高，而这部分原材料的升值空间又在整体成本具有很大的影响力，那么必然会造成比以前低的产出比，但如果我们仅从这点就得出企业负面的结论，也许并不是非常准确和科学。参阅附录一，中国某餐饮连锁A公司—分支机构2005年10月至2006年3月经营资源投入产出比数据如下表1-10：

      经营资源投入产出比＝[（成本＋费用）÷（成本＋费用）]
                              : [营业收入÷（成本＋费用）]

表2-10

   通过表1-9，我们可以知道在中国某餐饮连锁A公司—分支机构2005年10月至2006年3月，营业资源投入产出比最大的是2005年11月，每1元资源可生成1.1611元的营业产出。最低的是2005年10月，每1元资源可生成1.0248元的营业产出。
十三、营业收入
    是指餐饮食企业通过产品和服务销售所获取的全部经济利益。营业收入的高低直接影响着餐饮企业获利能力的高低，直接影响企业的可持续发展能力。餐饮企业的营业收入主要由两部分组成：1、厨房收入；2、吧台收入；值得注意的是，中国餐饮企业经营有这自身的特点，通常80%以上的餐饮企业营业收入中都会包含大小不等的“灰色营业收入”地带，也就是通常所说的“餐饮企业自身招待”按照营业收入记录的部分。实际上这部分营业收入消耗的企业资源，但并未创造相应的营业收入，却又是中国特色的餐饮企业外交的一个特殊的，必不可少的环节。如果餐饮企业招待费用所占比例较大，企业经营绩效的结果。
    参阅附录一，中国某餐饮连锁A公司—分支机构的营业额是净营业额，也就是剔除折扣和招待费后的净收入，是最企业实际发生的营业收入。

净营业额＝营业额―折扣―招待费
表2-11

    使用净营业额计算出的财务数据都是企业财务状况的最真实表现。然而这些真实数据有时候也会影响企业真实的经营现状，如果折扣过高，会影响企业毛利率，出现成本率过高的假象，但实际是由于折扣因素缩减了赢利空间，从而导致低的毛利率。如果招待费过高，因为消耗的企业资源并没有释放出相应的赢利空间，而只是增加了费用负担，也会导致低的毛利率。因此当折扣与招待费大到足够影响企业毛利率的时候，我们就必须要慎重思考这一问题。比如原材料成本保持恒定，厨房菜品质量保持恒定，理论上菜品毛利率也应该保持恒定。但由于前厅管理和企业自身问题使得折扣和零贡献费用增大而导致企业毛利率降低，我们就不能像以往只要毛利率降低，就追究厨房的责任。
第三节 成本费用分析研讨

一、 成本费用率对比分析
    是指不同时期的成本率与费用率的对比分析，通过成本费用率对比分析，餐饮职业经理可以最直观地了解企业在不同时期的成本费用情况。成本费用率对比分析最好是通过柱状或曲线图形来表示就更直观和易于解读。成本费用率对比分析也是最常被餐饮职业经理使用的基础分析方法。参阅附录一，中国某餐饮连锁A公司—分支机构2005年10月至2006年3月成本费用率对比分析如下：

表3-1

图3-1

通过成本费用率图示（图2-1），可以知道中国某餐饮连锁A公司—分支机构2005年10月至2006年3月成本率最高的月份为2006年1月（0.4884），最低的月份为2005年11月(0.4091)。费用率最高的月份为2005年10月（0.5350），最低的月份为2006年1月（0.3826）。参阅附录一，2005年10月至2006年3月整体成本率趋势为循序升高态势，费用率趋势为波动降低态势。
对于其他类别成本费用率的分析，如厨房成本率、吧成本率等等，都可以采用对比分析的方法。
合同管理制度

1 范围
本标准规定了龙腾公司合同管理工作的管理机构、职责、合同的授权委托、洽谈、承办、会签、订阅、履行和变更、终止及争议处理和合同管理的处罚、奖励；
本标准适用于龙腾公司项目建设期间的各类合同管理工作，厂内各类合同的管理，厂内所属各具法人资格的部门，参照本标准执行。
2 规范性引用文件
《中华人民共和国合同法》
《龙腾公司合同管理办法》
3 定义、符号、缩略语
无
4 职责
4.1 总经理：龙腾公司经营管理的法定代表人。负责对厂内各类合同管理工作实行统一领导。以法人代表名义或授权委托他人签订各类合法合同，并对电厂负责。
4.2 工程部：是发电厂建设施工安装等工程合同签订管理部门；负责签订管理基建、安装、人工技术的工程合同。
4.3 经营部：是合同签订管理部门，负责管理设备、材料、物资的订购合同。
4.5 合同管理部门履行以下职责：
4.5.1 建立健全合同管理办法并逐步完善规范；
4.5.2 参与合同的洽谈、起草、审查、签约、变更、解除以及合同的签证、公证、调解、诉讼等活动，全程跟踪和检查合同的履行质量；
4.5.3 审查、登记合同对方单位代表资格及单位资质，包括营业执照、经营范围、技术装备、信誉、越区域经营许可等证件及履约能力（必要时要求对方提供担保），检查合同的履行情况；
4.5.4 保管法人代表授权委托书、合同专用章，并按编号归口使用；
4.5.5 建立合同管理台帐，对合同文本资料进行编号统计管理；
4.5.6 组织对法规、制度的学习和贯彻执行，定期向有关领导和部门报告工作；
4.5.7 在总经理领导下，做好合同管理的其他工作，
4.6 工程技术部：专职合同管理员及材料、燃料供应部兼职合同管理员履行以下职责：
4.6.1 在主任领导下，做好本部门负责的各项合同的管理工作，负责保管“法人授权委托书”；
4.6.2 签订合同时，检查对方的有关证件，对合同文本内容依照法规进行检查，检查合同标的数量、金额、日期、地点、质量要求、安全责任、违约责任是否明确，并提出补充及修改意见。重大问题应及时向有关领导报告，提出解决方案；
4.6.3 对专业对口的合同统一编号、登记、建立台帐，分类整理归档。对合同承办部门提供相关法规咨询和日常协作服务工作；
4.6.4 工程技术部专职合同管理员负责收集整理各类合同，建立合同统计台帐，并负责
合同管理制度

1 范围
本标准规定了龙腾公司合同管理工作的管理机构、职责、合同的授权委托、洽谈、承办、会签、订阅、履行和变更、终止及争议处理和合同管理的处罚、奖励；
本标准适用于龙腾公司项目建设期间的各类合同管理工作，厂内各类合同的管理，厂内所属各具法人资格的部门，参照本标准执行。
2 规范性引用
《中华人民共和国合同法》