成功的项目管理.docx

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项目要实现组织的目标和项目目标，这个目标由项目的干系人决定。项目的干系人包括项目的委托人、项目的客户、项目的团队、项目的成员，他们对项目的动机，对项目的看法都影响着项目目标的达成。因此，在发展一个项目之前，首先要对干系人的情况有一个基本的了解和分析，其中包括对历史信息的了解，对未来的一些预测，对组织和环境因素的分析。
项目生命周期管理分为五个主要过程，即项目的启动过程、规划过程、执行过程、控制过程、收尾过程。
项目的委托人就是关键的项目干系人，他们关系到项目的需求，关系到项目的目标，他们是项目产品的使用者。

所有的项目都是通过发现问题和机会来明确项目的需求，以及制订项目的目标。

项目计划包括：里程碑计划、实施计划、项目进展计划
里程碑计划可以看作是一个项目在初级阶段制订的蓝图，是对项目完成时间以及项目产品交付时间的计划。里程碑计划直接就可以在日历上用一个星号或者一个三角加以表示
项目的实施计划表现为整个项目实施的所有步骤，包括项目管理的各个方面。涉及到要制订完成的目标及其相应的工作，以及怎样为保证工作的实施提供相应的领导支持和指导。其中包括进度计划和成本预算、成本管理计划与风险管理计划等。
项目进度计划就是根据项目实施具体的日程安排，规划整个工作进展。也把它称为项目初步计划、详细计划或者整体计划和子计划等等。
项目活动定义通常采用工作分解法，就是把一个项目按照总体目标的要求分解成若干个工作。除了科学化、程序化的分解方法外，还可以把过去成功的项目经验总结出一些模板加以利用，这样可以大大简化我们的时间、程序，并保证质量。
具体的项目活动定义包括两部分。第一部分是分解之前输入条件，包括项目的范围说明，项目有关的历史信息和优势条件与假定。第二部分是采用WBS方法，得到项目全部工作的活动清单，或者叫工作清单。这个工作清单包括对相应工作的工作定义和一些细节的说明。
成功的项目管理或者提高项目的绩效，需要考虑人的一些内在因素，以及人们的工作习惯、人们的一些自然属性或者天性，同时采用一些创新的管理思维方法来开展项目管理。这种新的方法，一方面要考虑人的因素，另外也要考虑便于管理和便于跟踪。

估算是基于当前的信息确定出项目整个过程及所有相应活动的相关数据，包括工期、成本消耗等等。
项目估算分两类，一类是时间估算，即项目工期或者时间的长短估计；一类是成本估算，它依据的是过去项目的一些历史的记录数据。

时间估算方法
_类比法。通过相同类别的项目比较，确定不同的项目工作所需要的时间。
_专家法。依靠专家过去的知识、经验进行估算。
_三点估算法。在缺少信息或考虑因素不确定的时候，可以采用三点估算法。
_参数模型法。是通过依据历史数据，用计算机回归分析来确定一种数学模型的方法。
在具体估算时还需考虑相应因素的影响，包括员工的技能水平、工作效率，一些突发事件的影响，有效的工作时间，有无返工，这些因素都会影响项目工作所消耗的时间的长短。

成本估算方法
在成本估算当中，通常采用的方法和时间估算有些类似，如可以用类比估算法、参数估算法和计算机估算技术，也可以使用一个或者多个估算模型综合起来的一种综合模型。
在进行成本或者是工期估算时，通常采用一种比较精确的方法——自下而上法。实际上就是通过在项目计划阶段对工作进行分解，把项目分成一个一个小的工作包，直到分解到便于管理和控制、便于估算为止。
所有的估算方法可以按照不同的方法进行归类，一般称之为正规估算方法，像参数估算法和计算机估算技术，这些估算方法的特点是能够被重复地验证，输入同样的数据就会得到同样的输出。
另外一个方法为非正规估算法，像专家法或者类比估算法。由于这些方法是建立在长期利润的收集、长期分析和经验总结基础上得出的数学模型，因此，它有着旺盛的生命力，而且它可以不断地进行完善和不断发展。
估算在项目不同阶段的变化
项目的不同阶段对项目估算精度的要求是逐步提高的。

1.项目发起、准备阶段
项目成本的估算往往是根据项目建议书或项目可行性研究来进行项目的论证。

2.项目规划、设计阶段
项目估算应该满足设计任务书和编制招标文件的需要，或为项目实行贷款及其它需要做更加详细的估算。

3.项目施工、实施阶段
在项目的施工、实施阶段，原来的估算要转化为预算，为满足合同变更和成本核算的需要，要求估算精度进一步提高，并作为进度付款和费用控制的依据。

4.项目验收、移交阶段
满足合同结算需要，作为历史资料供将来项目估价和确定生产定额参考。

什么是项目控制

计划、监控的比较
项目计划的主要目标是要设定项目目标和方向，分配资源、预见问题以及确定一些激励措施。
在项目的监测和控制阶段，首先要做的工作是指导项目符合目标，就是根据计划对目标和方向进行设定，尽量使项目进展朝着项目计划所确定的目标和方向前进。其次是有效利用资源，进一步提高资源的使用效率。在计划阶段是预见问题、预测问题。在实施阶段是判断问题、纠正问题，对计划要做一些适当变更，使之更好地完成项目目标。在计划阶段我们做出了一些关于团队建设，关于员工激励的方针和措施，在实施阶段就要贯彻和实施这些措施，对员工做出的贡献给予积极的奖励和鼓励。
两者对比如下所示：

计 划 监 控
设定目标和方向 指导工作符合目标
分配资源 有效利用资源
预见问题 纠正问题
激励 奖励贡献

与项目控制有关的问题

1.项目特征
项目本身的特征、大小不一样，则项目的控制难度有所区别。如果是开发一个系统，系统结构、复杂程度不同，则采用不同的控制手段。

2.项目团队
团队的经验以及工作技能、熟练程度与项目的监控有很大的关系：如果项目团队成员对项目工作比较熟悉，在实施当中，控制就显得不那么重要，有些工作依据过去的经验就可以开展；如果项目是个全新的工作，过去从来没有过经验，就要对项目进展加以控制和监测。

3.公司文化
公司本身的传统或者工作习惯、组织的稳定性，都与项目控制有关，也就是采用什么样的控制策略、控制手段，与项目特征、项目人员的经验和能力以及组织本身、公司的问题有关。

4.风险管理
在控制当中，有一个很关键、重要的问题就是对项目的风险管理。风险包括：
_Personnel shortfalls个人错误
_Dynamic requirements需求变化
_Externally provided components外部因素
_Real-time performance 实时绩效
_Development开发
_Unrealistic estimates不切实际的估算
在项目实施过程中，这些问题都可能显现出来，必须按照过去计划中的一些既定方针采取有效的对策，对新出现的问题采取一些新的应对措施和应急计划。

什么是项目评审

1.定义
项目评审，顾名思义就是关于审查和批准项目计划，项目变更和工作进展评价的一个步骤。
项目评审的输入、步骤以及它的输出结果取决于不同的评分类型。不同的评分类型，它的输入、输出、过程、步骤都是不同的。在整个项目管理生命周期里，通常需要有多个项目评审。

2.评审的作用
项目评审工作就是对项目计划执行情况以及未来计划的新情况做一个评审，同时对项目的财务状况及其它情况做一个总结。
另外，它可以为项目团队在处理项目风险时提供机会，以获得管理层的支持，同时也为项目团队继续开展项目工作提供在高层管理方面的认可。

挣值管理的基本概念

在项目实施当中，需要对项目计划的实施情况、进展情况、包括风险以及项目绩效进行不断的监测和控制。因此在整个项目进展当中，需要回答以下几个方面的问题。

图15-1 需要回答的问题

这些问题包括对过去已经发生的一些问题的判断，还有当前的情况以及将来的情况，这个过程通常叫做项目进展控制或者绩效的衡量。对过去的绩效和当前情况的分析，是为了更好地控制将来，更好地对整个项目的进展有效地控制和把握，使得项目按照预定目标和既定计划逐步实施和前进。

项目管理的工作内容

1.数据核查
数据核查就是对项目记录进行核查，即对项目进展情况以及在这个过程中发生的一些文档、文件，及其它一些信息的统计数据进行分析，以此判断统计的正确性、数据精度的合理性。

2.偏差分析
偏差分析就是把当前的数据记录和项目计划做一个比较，找出它们的偏差，分析偏差的大小及产生偏差的原因。

3.趋势分析
分析未来的发展趋势，最终目标是使项目成功，也就是说要按照预算，按照时间的进度要求来完成任务，同时完成预期的项目目标、项目范围及达到质量要求等。

4.比较分析
在项目过程中需要根据当前的情况对未来可能发生的变化做一个确认分析和比较分析。这种比较可以用纵向的数据，或用横向的数据进行比较。
如：把现在进展绩效数据和过去的数据进行比较，或把不同的部门、不同的项目小组之间或者不同个人的工作绩效进行比较，找出存在的差异以及差异产生的原因。

5.预测
按照当前的、历史的数据对将来项目的进展情况进行推测和预测。

6.修正后计划
在预测的基础上，对原来的项目计划做一些修订或提出一些新的措施，包括变更的工作计划，或者附加一些风险管理、管理措施等等。这些工作都可以采用挣值管理方法加以管理。

挣值管理
挣值管理实际上是建立在工期和成本联合控制方法上的一套技术，它是基于工作分解、估算及预算，根据项目的进度计划确定项目的工期、进展情况以及成本预算，对成本预算进行分配，监控项目的绩效进展。
挣值管理方法目前已成为项目管理和控制中的主流方法，或者说是一个非常重要的管理方法。

1.什么是风险
对于风险有多种说法和理解,例如：
_风险是一个事件所不希望的负面结果的潜在可能性。
_风险是严重负面影响的可能性的量度。

2.项目风险的概念
在词典中：风险是遭受损失、伤害、破坏的可能性。
在项目中，遭受风险或者遭受损失的表现形式可能是产品的质量问题，或者是成本超支、工期的延误或者失败。
对风险的描述包括：对可能导致损失的现状、可能性大小的描述；对遭受损失后果的描述。

风险分析

风险分析的过程就是评估已经识别风险的影响和可能性大小的过程，确定风险可能造成的影响，同时对风险进行排序，确定特定风险与指导相应风险应对措施的开发。
风险的分析实际上是对风险的管理。风险分析分定性分析和定量分析两个阶段。

1.定性风险分析
定性风险分析是评估已识别风险的影响和可能性的过程。
这一过程用来确定风险对项目目标可能产生的影响，对风险进行排序。它在明确特定风险和指导风险应对方面十分重要。
定性风险分析要求使用已有的定性分析方法和工具来评估风险发生的概率和后果。
这一过程往往需要重复进行，以跟上项目风险的变化。
定性分析，顾名思义，它主要是从一些概念方面或者用一些不很精确的表述、风险的性质、特性、包括后果的影响大小做一个分析和排序。定性分析里可以采用一些数字来表示风险的大小，但是数字分析主要是在一些经验或者经验估计的基础上进行的。

2.定量风险分析
定量分析是把单个的分析结果系统化、综合化，得出某一项风险对一些项目总体的影响，后果和可能性大小。

风险应对策略

风险应对策略就是对已经识别的风险进行定性分析、定量分析和进行风险排序，制订相应的应对措施和整体策略。

1.风险应对策略的几种方法
_风险回避
通过变更项目计划，从而消除风险或消除风险产生的条件，或者保护项目目标免受风险的影响。
_风险转移
风险转移就是设法将某风险的结果和对风险应对的权利转移给第三方，如外包、上保险。外包就是把工作转让给别人，从而把有关的风险转移给别人。上保险是由保险公司来承担风险的后果。
_风险减轻
风险减轻就是化解风险，设法将某一负面风险事件的概率及其后果降低到可以承受的限度。如提早采取措施，可以降低风险发生的概率或风险对项目的影响。
_接受风险
接受风险实际上是一种积极的接受活动，就是制订一个风险的应急计划，一旦风险发生，就可以实施风险应急计划。
根据不同条件，不同的环境或者不同的问题可以选择不同的对策。在风险应对措施中，风险发生概率有高有低，后果损失有大有小。概率高低以及后果损失大小，组成了一个四维空间。
①概率发生率高，后果损失较小；
②概率发生率比较低，后果损失小；
③概率发生率高，后果损失大；
④概率发生率比较低，后果损失大。
针对四种情况，可以采取不同的应对策略：
①如果发生概率高，损失比较小，可以采用化减风险或者是风险减轻的措施。
②如果风险发生概率比较高，后果损失也较大，可以采用回避风险策略。就是设法把工作通过保险、外包或其它方式转移出去。
③如果发生概率比较低，后果损失较大，设法将风险转移。
④如果发生概率比较低，后果损失也较小，这种风险适合自己承担。因为它本身不会对目标产生太大影响。应对措施如下图所示：

图18-1 风险应对策略图
当然，风险应对策略并不是一个绝对的概念。风险和收益往往存在着对应关系，风险大，通常会带来较高的收益，如果一味地去回避高风险，有可能也就放弃了获得高收益的机会。具体采用什么样的风险应对策略，要根据项目所在的环境和不同的目标要求与项目干系人对风险的承受度决定。

2.降低技术风险的一般策略
_强化团队支持，避免独立的项目结构。通过有效的团队建设增进团队之间的项目支持，可以有效地避免一些技术风险。
_提高项目经理的权限。有些问题可以在项目经理的层次解决而不需向更高一层汇报，这样可以有效地缩短解决风险的时间。
_改善沟通和问题解决。同时还可以通过改善沟通，加强和改善信息流通来促使一些问题得到合理解决。
_经常性地进行项目监督及项目检查和管理。
_细化WBS，使用网络计划。在项目计划阶段通过细化工作包，采用网络计划等一些比较完善的计划手段编制计划，从而使造成技术风险的根源消除掉，实现降低技术风险的目的。

3.成本风险的一般策略
_经常性地进行项目监督
_细化WBS，使用网络计划
_改善沟通
_改善对项目目标的认识和团队支持
_提高项目经理的权限

4.降低进度风险的一般策略
_经常性地进行项目监督
_细化WBS，使用网络计划
_任用有经验的项目经理
采购计划的编制

销售采购管理可以分为这样一个过程：

图19-1 采购管理的过程

采购规划
采购规划实际上是确定需要从项目团队和组织外部采购的物品及服务，其中包括获取物品和服务所需的协调和支持。
采购管理计划要确定需要采购的物品和服务；确定项目团队的活动和日程表；确定供方的活动和日程表。

采购规划的输入
_首先，根据项目的需求和范围说明，明确项目的重要信息、限制因素和强制性因素，其中包括为达到目标所做的承诺，这是采购计划的先决条件。
_除此之外，还要考虑采购的资源、人力、物力。
_接下来是对市场条件进行分析，要对采购的物品和服务的可能性，还有其它相关条件，包括对资金约束以及在金融计划成本预算中的一些限制条件进行分析。

采购计划的技术方法
制订采购计划时，通常采用以下几种方法：

1.制造——采购分析
分析物品是自制，还是通过采购获得。需要进行费用和效益比较。如果通过分析认为采购比自制经济，那么这个物品应该采取采购的方式。

2.专家判断法
专家判断法是基于专家的经验，根据专家对这个问题的看法，对物品是外购，还是自己生产做出决策。

3.政府和行业组织要求
另外，还有政府和行业组织的一些规章制度和限制。比如世界银行的一些贷款项目明确指出哪些项目必须通过国际化的招标与采购，在这种情况下，必须按照要求进行实施。

采购计划的编制

1.制造——采购分析
需要从外部采购什么？采购应何时发生？（包括对采购过程进行管理和监督所需的成本）采购策略包括：
_从单一的或多个供应商那里，采购所有的所需货物和服务。
_从单一的或多个供应商那里，采购所需货物和服务的一大部分。
_从外部来源（单一或多个供应商）那里，采购所需货物和服务的相对小的一小部分。
_在项目团队内部，制造所有需要的东西，不从外部采购任何东西。
2.采购合同
不同的合同类型，风险大小也不同。不同合同类型反映了风险在买方和卖方之间的分配。买方的目标是把最大的执行风险转给卖方，同时维持自身的经济效益。卖方的目标是把风险降至最低，同时使利润潜力最大化。
一般来说，主要有以下几大类合同：
（1）固定总价合同（FFP）或总计金额合同
这是国内普遍采用的一种合同，价格是固定的。
按规定，卖方要以固定价格提供货物或服务，虽然卖方承担全部风险，但是将被最大的利润潜力所补偿。这是最常用的合同类型，并且最适合于技术要求已经相当确定和成本比较确定的场合。
FFP=估算成本+固定利润
（2）成本返还合同或成本报销合同
成本返还合同或成本报销合同建立在成本基础之上，同时加上固定的费用。这一类合同是成本加固定奖金，或者是成本加上一定比例的费用。

小 知 识
成本报销合同和固定总价合同的主要区别在于买方和卖方之间的风险分担。一般来说，成本报销合同，就是在总成本的基础上，加上一定的百分比费用，或者加上卖方的利润，这种合同方式对卖方风险最小，而对买方成本最大、风险最大。
固定总价合同是买方的风险最小化，而卖方的风险最大化。
在采购过程中，买方目标是把最大的合同执行风险放到卖方，同时维持它的经济效益。卖方目标是希望把自己的风险也降到最低，同时也要使利润最大化。这需要通过一个谈判过程，在买卖双方之间建立一种风险或者收益共担的均衡关系。

①成本加成（CPPC）合同
CPPC合同规定偿还所执行的服务的正当成本，加上作为利润的估算成本，即经过双方商定的一定比例的成本。卖方有责任尽其最大努力，在估算的金额以内完成合同；买方则为所有的超支提供资金。这种合同类型在美国联邦计约中是被禁止的，而且在商业部门很少使用。
②成本加固定费（CPFF）合同
CPFF合同规定偿还正当成本，加上随着合同执行的进展成比例支付的固定成本。虽然对于卖方的利润有一个上限，但是不存在任何控制成本的机能，因此非常大的风险依然在买方。这种合同类型主要用于所要求的投入在项目被顺利执行之前仍是不确定的情况。
③成本加酬金（CPIF）合同
CPIF合同规定偿还正当成本，加上作为优质执行的奖金的一笔预先确定的费用。如果实际成本低于预期成本，则买方和卖方将根据一个预先确定的公式，分享节省金额。这种合同类型主要用于执行时期长、硬件开发与试验要求多的合同。
④固定价格加酬金（FPIF）合同
FPIF合同规定，向卖方提供固定价格，加上一笔预先确定的费用，作为优质执行的奖金。风险由买卖双方分担。这种合同类型主要被用于执行周期长的高价值项目，例如用于造船和大型系统开发项目。
具体要采用什么合同形式是根据合同双方在商定的基础上确定的。

项目组织的类型及对项目的影响

项目组织的类型
最常见的组织结构有三种：职能型、项目型和矩阵型。
组织结构不仅适合于一些工业企业，同样适合于其它行业，象服务业、事业单位等。
_职能型项目组织实际上就是按照职能部门来划分的等级型组织。
_项目型基于一个项目，每一个项目是一个单独的组织。
_矩阵型是介于职能型和项目型之间的一种组织类型。

不同组织类型对项目的影响

1.项目经理的权力
职能型项目组织项目经理的权力很小或者没有。弱矩阵型项目组织项目经理的权力稍大，但是有限，强矩阵型项目组织项目经理的权力日趋增大，而项目型组织，项目经理拥有全部的权力。也就是说，从职能型到项目型组织，项目经理的权力从没有或很小，一直到拥有全部权力。

2.全职人员的百分比
在实施项目的组织中，全职项目工作人员的百分比在不同的组织结构中也不相同。职能型组织基本上没有全职项目工作人员。项目型组织里，85%到100%都是全职的项目工作人员，弱矩阵型组织通常全职人员占0到25%之间，平衡型矩阵性组织，大概是在15%到60%之间。强矩阵型全职项目工作人员占一半以上。

3.项目经理的角色
职能型项目组织的项目经理是兼职的，而项目型的项目经理是全职的，平衡矩阵和强矩阵的项目经理通常都是以全职工作人员的角色参与项目工作。在职能型组织里，项目经理有时叫项目的协调员，或者项目的联系人。

4.从事项目管理的行政人员
从事项目管理的行政工作人员，包括一些行政支持或者项目管理的秘书人员，职能型组织和弱矩阵型组织的行政人员通常是以兼职的角色参与项目工作。而强矩阵型或者项目型组织的行政人员是全职人员。
这种项目结构以及不同人力资源的分配，实际上也反映了在项目管理中，项目经理职能的大小，以及项目管理本身的一些特点。在职能型组织或弱矩阵组织中，项目经理通常以项目的联系人，或者联络员、协调员进行工作，他没有决策权或者很少有决策权。项目成员主要向职能部门的经理汇报工作。而强矩阵型组织与项目型组织的项目成员主要是以与项目经理的会晤为主。
如下表所示：

表20-1 组织结构对项目的影响
类型
特征
职能型

弱矩阵
平衡矩阵
强矩阵

项目型

项目经理的权力
Little or None
很小或无
Limited
有限
Low to
Moderate
小至中等
Moderate
To High
中等至高
High to
Almost Total
高
项目工作占个人分派工作的比例
Virtually
None
无
0–25%
15–60%
50–95%
85–100%
项目经理的职责
Part-time
兼职
Part-time兼职
Full-time
全职
Full-time全职
Full-time
全职
项目经理的头衔
Project
Coordinator/
Project
Leader
Project
Coordinator/
Project Leader
Project
Manager/
Project
officer
Project
Manager/
Program
manager
Project
Manager/
Program
manager
项目行政管理人员
Part-time
兼职
Part-time兼职
Part-time
兼职
Full-time
全职
Full-time
全职

团队建设是项目经理职能中独有的工作，在项目经理所列的工作优先顺序中处于前列。一个项目团队，往往是由不同个体组合而成。这些个体在背景、能力、需求以及专业兴趣上有很大差异。团队成员可能是一些临时的人员，对项目目标不清楚。项目经理对各成员能力也不了解，因此项目管理在矩阵组织的管理模式上，难以得到一些兼职工作人员的真实承诺，这是需要进行团队建设的一个比较重要的原因。尤其是在项目处于困境的情况下，它需要将团队成员拧成一股绳，从而创造业绩。

关于领导模式

适合不同的目的和工作类型有不同的组织形式；适用不同情况，也有不同的领导模式或领导方式。领导的作用是一种影响他人的行为，或者是一种实现期望的能力。

领导方式
领导方式是领导者实现影响作用的方法。
领导方式的划分，实际上是介于以任务为导向和以关系为导向的两种方式之间。
以任务为导向的领导者更关心目标和工作的要求。他比较倾向于以独裁的方式行事。
以关系为导向的管理者，他显现出对人更加关心，更倾向于使用比较民主的领导方式。
大多数管理理论家同意没有一种领导方式在所有情况下都是最好的。这也就说明领导方式实际上和具体的环境、具体的组织类型等各方面因素相关。
有成效的方式依赖于领导和属下的性格、领导与属下的人际关系、任务的属性和环境。这一观点称作领导的应变方法或情况方法。同时，这一观点存在着很多不同的应变模型，所以建议领导者应当运用最适合工作情况的方式，并且不要试图对所有雇员和所有情况运用相同的方式。下面将简要说明这些模型中的两种——Fred Fiedler(弗莱德·费德勒)模型和Hersey Blanchard（布兰查德）情境领导模型。

领导模型

1.Fiedler领导模型
Fiedler的观点认为，对领导作用影响最大的三个变量是：
_工作小组接纳还是排斥领导者。也就是说，被领导者和领导者之间的关系是接纳还是相互排斥。
_任务相比较而言是常规还是复杂。也就是说，常规的任务和复杂的任务之间，领导方式可能是不一样的。
_领导者的正式授权大还是小。对一个项目经理来说，可能会遇到各种情况的组合，但最常见的是，项目经理有相对较小的正式授权。项目经理和团队成员或者小组成员关系比较融洽，他通常是以自己的能力和专业知识赢得大家的尊重。也就是说，他凭他的经历、阅历、能力及支持范围面较广，得到项目小组成员的尊重，从而取得领导地位。
另一个方面，项目任务相对比较复杂。在这个过程中，需要进行大量的判断和创造性的工作，更需要领导的作用。

Fiedler的研究指出
(1)在这三个条件下，以关系为导向的方式是最有成效的。
(2)这一方式中最突出的行为是领导者关心下级并与他们形成有益的感情纽带。

2.Blanchard（布兰查德）情境领导模型
布兰查德使用的模型称为情境领导模型，它考虑三个变量的相互作用：
_领导下达的命令和指导工作的份量（任务行为）。
_他所付出的社会性情感的支持量（关系行为）。
_属下执行任务的主动性（成熟度）。最后一个变量“成熟度”，包括两个方面：员工做一件事情的技巧与能力及做一件事的主动性和意愿。
根据这个模型，最有效的领导行为依赖于属下的成熟度水平。根据属下不同的成熟度水平，灵活采用不同的领导模式。

2010年读书节活动方案
一、     活动目的：
书是人类的朋友，书是人类进步的阶梯！为了拓宽学生的知识面，通过开展“和书交朋友，遨游知识大海洋”系列读书活动，激发学生读书的兴趣，让每一个学生都想读书、爱读书、会读书，从小养成热爱书籍，博览群书的好习惯，并在读书实践活动中陶冶情操，获取真知，树立理想！
二、活动目标：
1、通过活动，建立起以学校班级、个人为主的班级图书角和个人小书库。
2、通过活动，在校园内形成热爱读书的良好风气。
3、通过活动，使学生养成博览群书的好习惯。
4、通过活动，促进学生知识更新、思维活跃、综合实践能力的提高。
三、活动实施的计划
1、 做好读书登记簿
（1） 每个学生结合实际，准备一本读书登记簿，具体格式可让学生根据自己喜好来设计、装饰，使其生动活泼、各具特色，其中要有读书的内容、容量、实现时间、好词佳句集锦、心得体会等栏目，高年级可适当作读书笔记。
（2） 每个班级结合学生的计划和班级实际情况，也制定出相应的班级读书目标和读书成长规划书，其中要有措施、有保障、有效果、有考评，简洁明了，易于操作。
（3）中队会组织一次“读书交流会”展示同学们的读书登记簿并做出相应评价。
2、 举办读书展览：
各班级定期举办“读书博览会”，以“名人名言”、格言、谚语、经典名句、“书海拾贝”、“我最喜欢的＿＿＿”、“好书推荐”等形式，向同学们介绍看过的新书、好书、及书中的部分内容交流自己在读书活动中的心得体会,在班级中形成良好的读书氛围。
3、 出读书小报：

2010年读书节活动方案
一、     活动目的：
书是人类的朋友，书是人类进步的阶梯！为了拓宽学生的知识面，通过开展“和书交朋友，遨游知识大海洋”系列读书活动，激发学生读书的兴趣，让每一个学生都想读书、爱读书、会读书，从小养成热爱书籍，博览群书的好习惯，并在读书实践活动中陶冶情操，获取真知，树立理想！
二、活动目标：
1、通过活动，建立起以学校班级、个人为主的班级图书角和个人小书库。
2、通过活动，在校园内形成热爱读书的良好风气。
3、通过活动，使学生养成博览群书的好习惯。
4、通过活动，促进学生知识更新、思维活跃、综合实践能力的提高。
三、活动实施的计划
1、 做好读书登记簿
（1） 每个学生结合实际，准备一本读书登记簿，具体格式可让学生根据自己喜好来设计、装饰，使其生动活泼、各具特色，其中要有读书的内容、容量、实现时间、好词佳句集锦、心得体会等栏目，高年级可适当作读书笔记。
（2） 每个班级结合学生的计划和班级实际情况，也制定出相应的班级读书目标和读书成长规划书，其中要有措施、有保障、有效果、有考评，简洁明了，易于操作。
（3）中队会组织一次“读书交流会”展示同学们的读书登记簿并做出相应评价。
2、 举办读书展览：
各班级定期举办“读书博览会”，以“名人名言”、格言、谚语、经典名句、“书海拾贝”、“我最喜欢的＿＿＿”、“好书推荐”等形式，向同学们介绍看过的新书、好书、及书中的部分内容交流自己在读书活动中的心得体会,在班级中形成良好的读书氛围。
3、 出读书小报：

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