成长型集团(企业)管理的一些思考——高干军.doc
《成长型集团(企业)管理的一些思考——高干军.doc》由会员分享,可在线阅读,更多相关《成长型集团(企业)管理的一些思考——高干军.doc(9页珍藏版)》请在咨信网上搜索。
1、精品文档就在这里-各类专业好文档,值得你下载,教育,管理,论文,制度,方案手册,应有尽有-成长型集团(企业)管理的一些思考成长型集团管控实操全解观后感近年来,以阿里巴巴集团在纽约成功上市为标志,中国崛起了一批国际知名企业。如何从一个成长型企业发展成为国际一流公司,腾讯、华为、阿里巴巴集团、万科等国内企业,用各自独特的发展路径,给出了不同的方法和答案。在羡慕这些公司成功的同时,我有幸观看了成长型集团管控实操全解这本书。该书作者白万纲是中国首席集团战略与集团管控专家,同时也是国务院国资委管控顾问、亚洲集团管控研究中心首席研究员、上海财大500强企业研究中心研究员。该书用丰富的案例,专业的讲解,推荐
2、了简单的、直面问题的、集成已有各种管理做法的、不做太惊险拔高的初创管控体系,使我更加深入理解了初创集团管控体系的核心,同时也启发了我的一些思考。众所周知,一个国家的经济稳定持续增长离不开数量众多的成长性企业,但由于自身人力资源、财务管理、市场营销和抗风险能力、信息化程度及战略创新等方面的缺陷,成长性企业的死亡率是非常高的。要充分发挥成长性企业的作用,保证国民经济的稳定持续增长,就必须加强成长性企业的人力资源、财务管理、市场营销和抗风险能力。一、创新是一个国家的灵魂,同样,创新也引领着成长型集团发展。综观华为、腾讯、阿里巴巴、万科等企业的发展,每一阶段无不走在行业的前端,有创新才有成功。当代商界
3、,“做大做强”、做成“百年老店”几乎是每位企业家特别是集所有权和经营权于一身的成长性民营企业家朝思暮想的目标。事实却残酷的告诉我们我国成长性企业平均寿命只有3.5年,绝大部分连“五年店”都没开到就夭折了,存活下来的又有相当一部分在经历过初创期短暂的快速发展的美好时光后,就再难实现大幅增长,似乎走到了一个难以突破的“坎”,甚至几年后同样难逃消亡的噩运,如当年名噪一时的太阳神、三株、春都等,这就是企业经营的“天花板”现象。成长性民营企业要改变这种命运,就必须通过创新性思维转型以超越自身,实现企业突围,冲破“天花板”,上升到新的高度。 综观我国成长性企业的发展历程,通常其初始的成功都或多或少地带有偶
4、然因素:或因为抓住了某次机遇,或因为掌握了某种资源,或因为企业家的执着拼搏。但是随着企业的不断成长和时间的推移,企业的外部和内环境已大不相同原本只要在夹缝中抢口饭吃或者基本上就是“吃独食”,现在却需要面临强劲竞争对手的打压和新进入小企业的“骚扰”;原本只需要每天一心一意经营企业,现在却不得不花费大量的精力应付各路“神仙”,企业内部原本简单的人际关系正在变得越来越复杂;原本高效灵活的决策速度正在日益缓慢;原本令行禁止现在却执行力越来越差。企业家发现企业发展越大越快反倒越难管理,自己也似乎越来越力不从心、越来越不会经营了。在这种情况下,及时推动企业转型显得刻不容缓,否则,企业即使仍处于高速发展阶段
5、也必然不是良性的,甚至发展的越快死的越快。客观地讲,我国成长性企业目前的生存和发展环境与外资在华企业相比还比较恶劣,通常需要企业家付出超出常人想象的努力,在企业起步之初通常都不可避免地会有企业家本人“个人英雄主义”的影子。也正因此树立了企业家在企业中的绝对权威,企业家本人的思维方式和行为习惯已经或深或浅地植入了企业的方方面面。可以想象在这样的企业中推动任何一项变革,都是对企业家本人既定思想观念和行为方式的触动乃至否定。如果此时其思想和观念不能根据外界环境的变化而适时转变,企业实现突破基本上是不可能的事情,相反,企业家甚至可能会成为企业进一步成长的阻力。因此,实现成长性企业转型必须从企业家自身转
6、变思想观念开始。由此可见,在成长性民营企业中,企业家和经理人必须对周围环境保持高度的敏感,敢于颠覆原有的思维模式和成功经验,不断否定自我,积极推动变革并义不容辞、自始至终地承担责任和最终风险。二、科技以人为本。对于成长型集团来说,科技是第一生产力,优秀的人力资源管理则是生产力能够发展壮大的根本。改革开放后,中国第一代创业者、企业家往往没有接受过系统的高等教育,但在企业发展的过程中积累了一定的管理经验,这些经验有的因为企业生存与发展的外部环境变化而过时,对于成长性企业而言,企业的初创者是企业主要利润的创造者,他们需要系统的企业管理培训。未来五年内中国企业存在人才的结构性短缺,珠三角许多模具制造企
7、业为了提高设计效率,陆续采用了法国TopSolid 、Catial等模具3D设计加工软件,在人才市场中根本找到合适的技术人才,究其原因在于:高校培养的人才与企业人才需求严重脱节,导致了企业找不到人才,学生找不到工作的尴尬局面。另外政府对社会培养人才的机制缺乏有效调控,造成高职与高技人才普遍短缺,而部分专业如财务、管理等人才大面积过盛。对成长性企业而言,建设高素质人才团队已经迫在眉睫。 成长性企业起点相对较高,往往在产品、技术或渠道方面见长,企业发展的速度迅猛,企业的营业额以几何状增长。由于企业需要快速的完成资金积累,所以往往忽视管理问题,特别是人力资源管理问题。但成长性企业普遍的特点是发展到一
8、定阶段就会出现由于忽视管理而形成的并发症,此时这些企业领导者才会进行系统地反思和思考,寻求解决问题的办法。这个过程影响了企业持续发展的后劲。因此成长性企业必须从开始就要打好管理基础,建立适合企业的人力资源管理体系,这种体系不仅仅从制度的角度考虑,而是全面考虑如何选人、留人、育人与用人。为了建立成长性企业应对未来竞争的核心管理能力,成长性企业更需要人力资源规划。三、在“以人为中心”、“人本化管理”的今天,企业财务管理已关系到企业的成败。现代社会已进入创新时代,成长性企业财务管理的创新势在必行。在“以人为中心”、“人本化管理”的今天,企业财务管理已关系到企业的成败。成长性企业要改善制约企业发展的财
9、务管理体制。从意识上到制度上作相应的调整,不断地完善自己,以适应时代发展的要求。企业从产品定价、业务组合、客户选择、销售政策制定、生产采购决策等一系列重要经营决定,都需要相应的财务数据和分析建议。成长性企业面临的市场是多变的,高成长必然引发新竞争的加入,或更多参与到与大企业的竞争中。在这样的环境中,由于信息不到位而导致盲目决策或错误决策是很危险的。这种分析要求财务管理者能够主动从经营的角度看问题、发现问题,并能通过专业方法和工具,为决策者提供有价值的建议。有效的财务创新能够在环境不断变化的背景下,快速有效地整合财务资源,适时调整投融资方案和营运资本管理策略,从而更好地实现成长型集团的财务目标。
10、成长性集团财务管理模式的创新不仅是管理层面的创新,在企业持续创新的过程中,建立合理的财务管理策略至关重要。对此我有三点思考和理解:1、既不要穿大鞋,也不要穿小鞋。大鞋降低效率,浪费资源,小鞋束缚发展。在成长性企业中,建一个合适的财务管理体系非常重要。因为过高的财务管理要求、人才配备,过于繁复的流程制度,不仅不会促进业务的发展,管理的提升,反而可能导致业务部门的反感和抵触,影响业务的发展。同时,由于整体管理水平的不配套,执行起来往往走形式,也打击财务人员的积极性,培养不良的工作习惯。穿小鞋的情况更加普遍。财务管理没有体系,或缺乏系统管理思路,导致重要财务策略和财务功能的缺失。2、规模创造效益。当
11、今世界正进行着新一轮的产业调整,一些制造业逐渐向发展中国家转移,中国正成为世界制造大国,追求规模经济也可以成为成长性企业的战略。这个战略的重点就是降低成本,设备不一定是最好的、厂房不一定是最好的、员工工资支出尽量减低,但是设备利用率一定要高,企业的满负荷运转大于技术的提升,用规模创造效益,企业的重点在从设计、加工、衔接、物流、资金使用等每个环节如何节约成本。为了实现尽可能低的成本和更大的市场,生产过程能否自动化要经过精确的计算,由此增加的固定成本能否被规模经济所消化要经过精算的计算,新的工艺技术能否能有力地推动成本的降低也要经过精确的计算。同时,时刻保持生产过程的效率,最重要的就是稳定,以保障
12、每一个环节的流畅运转。当我们把成本降低时,我们就能以低价格获取更多的订单,良性循环之后,企业规模才能逐步扩大。所以,成长性企业要形成规模经济,就必须在成本控制上做到极致。没有制定成本战略的企业就相当于一条小船,在茫茫大海中,没有罗盘,没有指南针,随时有被大海吞没的危险,企业老总们一定要把自己的主要精力放到研究企业财务成本管理上来。 3、扩张后的控制。成长性企业扩张的过程中与财务管理相关联的:一是扩张中的资金控制,二是扩张中的绩效控制,三是扩张中的企业文化控制。扩张的直接结果是企业地域的分散,管理点的增多,人员规模加大,业务单元增多,各种法律实体形式增加,如分公司、办事处、合资公司、子公司等。这
13、种分布必然引发成本费用的膨胀,管理复杂性和难度的上升。同时,扩张阶段,资金常常是一种稀缺资源,这就造成一个矛盾。如何寻找一种新的管理模式:既能够满足扩张要求,又在可控范围之内,从而保障企业在充足的资金支持下持续发展,就成为成长性企业财务管理的重大挑战。绩效和企业文化控制,说到底都是组织管理的问题。而组织管理的核心内容是绩效管理和薪酬激励。一方面要将薪酬总成本控制在一个经济合理的范围之内,另一方面,通过制定关键绩效指标,引导组织中各成员的努力方向;通过相应的薪酬激励政策创造内部公平和竞争,激发组织成员的积极性;通过执行中的分析和监控,不断强化目标和改进差距,从而保证企业战略目标的实现。这些,构成
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 成长 集团 企业 管理 一些 思考 高干
1、咨信平台为文档C2C交易模式,即用户上传的文档直接被用户下载,收益归上传人(含作者)所有;本站仅是提供信息存储空间和展示预览,仅对用户上传内容的表现方式做保护处理,对上载内容不做任何修改或编辑。所展示的作品文档包括内容和图片全部来源于网络用户和作者上传投稿,我们不确定上传用户享有完全著作权,根据《信息网络传播权保护条例》,如果侵犯了您的版权、权益或隐私,请联系我们,核实后会尽快下架及时删除,并可随时和客服了解处理情况,尊重保护知识产权我们共同努力。
2、文档的总页数、文档格式和文档大小以系统显示为准(内容中显示的页数不一定正确),网站客服只以系统显示的页数、文件格式、文档大小作为仲裁依据,平台无法对文档的真实性、完整性、权威性、准确性、专业性及其观点立场做任何保证或承诺,下载前须认真查看,确认无误后再购买,务必慎重购买;若有违法违纪将进行移交司法处理,若涉侵权平台将进行基本处罚并下架。
3、本站所有内容均由用户上传,付费前请自行鉴别,如您付费,意味着您已接受本站规则且自行承担风险,本站不进行额外附加服务,虚拟产品一经售出概不退款(未进行购买下载可退充值款),文档一经付费(服务费)、不意味着购买了该文档的版权,仅供个人/单位学习、研究之用,不得用于商业用途,未经授权,严禁复制、发行、汇编、翻译或者网络传播等,侵权必究。
4、如你看到网页展示的文档有www.zixin.com.cn水印,是因预览和防盗链等技术需要对页面进行转换压缩成图而已,我们并不对上传的文档进行任何编辑或修改,文档下载后都不会有水印标识(原文档上传前个别存留的除外),下载后原文更清晰;试题试卷类文档,如果标题没有明确说明有答案则都视为没有答案,请知晓;PPT和DOC文档可被视为“模板”,允许上传人保留章节、目录结构的情况下删减部份的内容;PDF文档不管是原文档转换或图片扫描而得,本站不作要求视为允许,下载前自行私信或留言给上传者【人****来】。
5、本文档所展示的图片、画像、字体、音乐的版权可能需版权方额外授权,请谨慎使用;网站提供的党政主题相关内容(国旗、国徽、党徽--等)目的在于配合国家政策宣传,仅限个人学习分享使用,禁止用于任何广告和商用目的。
6、文档遇到问题,请及时私信或留言给本站上传会员【人****来】,需本站解决可联系【 微信客服】、【 QQ客服】,若有其他问题请点击或扫码反馈【 服务填表】;文档侵犯商业秘密、侵犯著作权、侵犯人身权等,请点击“【 版权申诉】”(推荐),意见反馈和侵权处理邮箱:1219186828@qq.com;也可以拔打客服电话:4008-655-100;投诉/维权电话:4009-655-100。