影响中国管理10大职业经理人2.doc
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1、影响中国管理10大职业经理人(图) 图解: NO1、王石 职位:万科集团董事长影响关键词:战略规划职业经理制CEO明星化经验与策略:1984年创立万科的王石,最大的成功在于良好的战略创新能力。22年间,王石在3件事上成为了中国职业经理人的楷模:1、不断变革的战略创新能力:每一次市场环境变化,王石都能带领企业敏锐地进行战略转型,从倒卖电子器材起家,到1988年股份制改造,突入房地产。从多元化到1993年起的专业化,全国战略收缩,专注于在一级大城市的城乡结合部开发针对白领群体的住宅,zai再到近几年的3+x全国战略扩张。王石的“为了企业发展可以出让企业控股权”的思想,使华润集团成为万科大股东,打造
2、了强大的融资优势。2006年以来,地产行业宏观调控,中小地产商资金链条吃紧,万科凭借其早已构建的融资通道并购整合,进入“资本+管理+品牌”为王的时代,成为中国地产的标杆。2、国内首倡职业经理制度:王石除了推动万科在中国率先确立了规范公司治理结构,使股东、董事会和管理层的职责和权利界定得比较清楚外,他首倡打造职业经理制度,强调“弱化个人作用,强调制度作用”的理念;强调管理队伍整体建设,定期业绩评价,鼓励称职的职业经理为公司长期服务,淘汰不合格的经理。3、独特的作秀方式和生活方式:王石可谓CEO明星化的最早典范之一,传统媒体做秀,担任摩托罗拉和中国移动广告代言人,博客做秀,甚至在会见国家领导人时,
3、说话做事切中要害而又投领导所好,都是王石的强项。而攀登珠峰成功,则成为王石独特生活方式和管理公司方式的顶峰之秀。标杆效应:万科培养职业经理的公司制度手册争相成为其他公司的模版,他做秀的手法为地产圈包括潘石玉等后来者学习,他专业化、精细化,引领了中国企业的专业化风潮。被称为“中国第一职业经理人”。局限与挑战:王石过于强调专业化的道路,使他掌控的万科,在企业规模及产业拓展上,均落后于同时代柳传志、张瑞敏等。事实上,只要主业能提供稳健的利润支持,人才战略得当,开展适当的相关多元化,才能在做强的同时做大。 图解: NO2、马蔚华 职位:招商银行行长影响关键词:金融产品创新电子银行新国企领导典范经验与策
4、略:1、依靠创新后发先至:从“一卡通”、“一网通”、信用卡、财富账户等,马蔚华总是在大家看不清市场方向的时候,靠敏锐的市场洞察于率先大胆出击创新,从一卡通功能、网上银行到零售银行,步步领先。招行在全国只有460多个网点,相对4大行上万家,劣势巨大,马蔚华率先在招行实现IT系统全国统一软硬件统一管理,实现全国通存通兑,并发展网上银行、电子商务,利用无所不在的互联网优势,抵消了地面网点不足劣势。过去率先靠“人性化+咖啡+牛奶”优质服务战略抢走中高端客户,现在靠帮助资产增值争夺未来客户。2、独特的资本观与人才观:马蔚华认为引进境外管理人才比引进外资股东更有效,引进外资战略投资者带来的不同利益、文化冲
5、突,可能导致低效。“马老板”利用拥有外资银行背景的高层管理人才为其打工,成功地打造了招行信用卡领先地位。3、官商作风的扬弃:央行官员出身的马蔚华,没有一般国有银行的官商作风,亲自去拉大客户,频频现身媒体为招行做秀,是新国企领导的典范。标杆效应:一卡通功能成为了所有银行卡的通用标准,信用卡、网上银行、零售银行成为中外银行必争之地。被评为2006表现最佳企业家局限与挑战:大企业病,官僚习气,国企习气,正随招行迅速长大而出现,马蔚华迫切需要学习杰克.韦尔奇克服大企业病的卓越领导才能,在推动大型企业继续保持创新文化上下功夫。 图解: NO3、杨元庆 职位:联想集团董事长影响关键词:全球化并购整合接班经
6、验与策略:1、成功反击戴尔模式:在戴尔直销模式进攻下,联想市场份额一度被蚕食。杨元庆带领联想开展中国式的“关系型+交易型”销售模式,即联想人员直接服务沟通大客户,交易仍然有渠道去做,把直销和分销有效结合,成功反击了戴尔的进攻。2、整合构建国际化团队和开展全球化经营:在柳传志等都不是很确定的情况下,杨元庆坚持并购IBM的PC业务。新联想董事会成员中,三分之一来自于美国和欧洲,三分之一来自中国香港。在发现史蒂夫沃德不是很胜任CEO情况下,成功在美国更换CEO。“交易型”模式,这已经在印度和中国香港首先尝试,成功后又在德国推广。3、成功接过老一代企业家的班:中国企业的接班人往往没有好结果,杨元庆凭借
7、其把联想企业利益放在第一位,“坦诚、尊重和相互妥协”,赢得柳传志的信任,成功接班。标杆效应:“交易型+关系型”的混合销售模式,受到广泛学习;联想集团不仅在产品、营销网络实现了国际化,并且在股权结构、融资渠道、战略伙伴深层次层面也实现了国际化,打开中国企业国际化的视野。局限与挑战:跨文化领导,全球化经营,与美国政府沟通,是杨元庆能否取得下一个成功的严峻挑战。而在后柳传志时代,摆脱柳传志超级光环笼罩下的阴影,确立个人未来商界领袖地位,以及联想代代传承的职业经理人制度,需要更多业绩和企业管理思想的证明。 图解: NO4、潘刚 职位:伊利集团董事长兼总裁影响关键词:危机管理社会责任经验与策略:1、快速
8、反应的危机管理能力:2004年底,伊利郑俊怀被拘的高管危机爆发后,潘刚临危受命,不采用“封锁消息”的错误建议,成功化解危机。潘刚消除恐慌的独到经验利益相关者策略内部1、连续召开员工大会、党员干部大会、各事业部员工大会,有效沟通2、明确的“争创开门红”的季度工作目标3、各事业部员工必须提出合理化建议媒体敞开大门让记者采访,高管层集体会见记者投资者危机爆发仅6天,邀请全国基金经理及大股东到内蒙召开投资者见面会渠道召开伊利有史以来规模最大的1000人经销商大会,高层集体亮相银行证明现金流不减反增,邀请现场参观政府请呼市领导出面撑腰2、强调企业社会责任导向:认为社会责任不仅是捐赠,而是帮助奶农们改变了
9、以往单靠种植农作物为生的生存方式,走上了种草养牛卖奶、养牛牛粪还原土地种草的良性循环之路,保护生态。标杆效应:伊利危机处理模式,被其它快速消费品企业广泛研究总结借鉴。局限与挑战:蒙牛借超女营销声势力压伊利的奥运营销,在奥运营销大战中,潘刚需要出新出特出奇方能打败善于造势的牛根生。正如倪润峰一样,西部地区的国企体制,在给潘刚带来资源的同时,也会带来很多限制。 图解: NO5、周伟焜 职位:IBM大中华区董事长兼首席执行官职业声望:中国IT业教父影响关键词:人才本土化外企CEO长青树创新型文化经验与策略:1、外企CEO长青树的秘诀:短命是外企中国区CEO的顽疾,周伟焜却当了12年。周伟焜力主大中华
10、区总经理和中国区总经理合而为一,主张管理大中华区的人一定要在北京,真正融入中国市场,大中华区总经理不仅会代表公司做销售,也要代表公司与各方面的人打交道,能理解公司总部及中国区的多样性,这就是周伟焜能成为长寿CEO的秘诀。2、师徒制培养本土人才:最初跟随周伟焜到中国的经理只有10个左右,9年后,周伟焜通过师徒制在本土培养起来的经理500多位。周伟焜战略性培养中华区的本土接班人,备选名单有34个人,并根据它们的弱项在全球安排相应的工作岗位。3、柔性管理大师:IBM改变了制造型公司的监工式管理方式,在IBM已转变为以知识型业务为主情况下,公司管理采用柔性管理,如弹性工作制等。4、在大象公司建立创新文
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