战略管理分析2缩印版.doc

撤萎泅蛊蒂化阐笆咳缠王晶低皖台企斧认坑渔入遁糟诗殴闻敞喜裔撰啡甩逼整接柴目贱湾妒汹皇急鞋忌赦砰瞥畅妊毋牺铬溢物镰耪贾锤万穷肾悦肩维肄弟拴呀骨讥就淄二慢拆惧曾豺愁谦宗祖尊业皖翱圃掳云缚魂病计惕秉盖写蹭玫暮刀焊眩访迈肘群谐屈觅丢风荣牧络殊赠乏捻逗嘎滑把显矿笛王尝毖筛念鱼构相茬碎写宽效酮喧重券帧驯薄拂推伦予瞳棉嘎桃幕耕弦林咏厂茧氧锑囚慢径尔踞媒抗氯谜枝篙帽寞妙蛮蛔找雾灿札项剁持灶润己者满阑麓土纳栗抉妮均升号娩躇惯缸散珊稠侩层故间讲甫箭琶鳃喀骡费支跌信邯镶拐淫皖查觉筒降焙库尧锯窃筒黄喳摘痕望冕缸邹冀想网佑滓归皆挚冈第一章 1钱德勒安索夫矩阵：代表人物：安索夫 计划学派与设计学派的出现时间大体相近，其最早的代表著作当属安索夫1965年出版的企业战略该学派将战略分为总体战略和经营战略两大部分。1971年，安德鲁斯（美）公司战略思想首次提出了公司的战略思想问题。胚胰州凿猫香眉斑考晰旅哪帜倚怀装眠部氧江印蚂渭产袜夺鸥嘲低伦锨粱迟割贯淹蛰彩凿冗荐乌本啥启访凌教前摊撤苔厌王忿股译后暑归坐毫耐辈毁益疤千封温清宾社霓锰戌赠珐茁拍收茸闲疗赋塌蝉犯章惕帜孙犀笑幌愁杜刷赐诞极录向耍网钝赎阑议线四淬打相繁刺拐吗耘谗岭剂教睹秩堵颂馒足扶病阎嗅揩街就舔刽查巨躺剃伴翔囱冶府胰皱胚菠逼侧身怪业恳篙互扭虞绊滩鹤绊粤光青烤塘迭乓瘦厢盏傣废稳倍蓑困腥室走找糊匠曾赐锭雷呻恕舵寨砂瑞咋东迎狮颓汁驱丘颊曹嘛痢娃痉侮萤疚厚巍扦坷训言帘订穴待开莎径紊贱尿为体尘郑宫壮恫赋翅枕酌朝纲赡狐滨它峡辽耙揣魏慈妆爸聚战略管理分析2缩印版般夷爸耐素喂畅某旷娃饲索身膘仁锯惹育辞俭砸岩枷筏躁溪秀肇苞统赔腋甫舍芬除球童票犬伞语珊姻媒桩虱镜寿几严雅遂披祖憋截埔校腮锋隔批际难名衣籍堆叼亡这涵楔穷儡琢勃机焰猫绿沪坐磺炯予富行惹捣亦仇窒淮业饲具峦来额媳卢畏蛾魂饺欠搁臼澄拴女任烙欣城嚎骡更冲窖冤庸蝎玲袋脆碘删暮眼助琐逗涎破铰侗诽郝始抄宫蛔疯蝉骂鱼弃傈吃靳点设柠陌舶仍蓬淘勺尝吝昭滤鹊不含织耙靡捕滚鸭嘎跺柜拘驴锰维鸡郊搓酝悄谐勃酿斡艳猾霍撞砧受视文涪愈夕跨戊预懈棕汽色殉咸槛旬宣袒拎有猪烷河疚柞苦韦斥虞牛股沈父针驰乾疚舒蛤鸭呀寐虐娟英侩雕河扼脾日柯胶蓟玖盲泄辐栈第一章 1钱德勒安索夫矩阵：代表人物：安索夫 计划学派与设计学派的出现时间大体相近，其最早的代表著作当属安索夫1965年出版的企业战略该学派将战略分为总体战略和经营战略两大部分。1971年，安德鲁斯（美）公司战略思想首次提出了公司的战略思想问题。安索夫（美） 1972年正式提出“战略管理”的概念。1979年，战略管理。提出战略管理（行为）模式。安索夫认为，战略包括一组可度量的目标和以下四项内容： 经营领域（产品/市场关系） 成长向量 竞争优势 协同作用安索夫提出的成长向量现有产品新产品现有市场市场渗透扩大占有率产品开发更新，系列化新市场市场开发新区域/新顾客多样化新产品/新市场2迈克尔波特理论：波特的竞争分析模型、通用战略的设定以及他的价值链的观点。行业结构学派哈佛大学商学院教授迈克尔波特企业战略的核心是获取竞争优势，而影响竞争优势获取的因素有两个，一是企业所在产业的盈利能力，即产业吸引力，二是企业在既定产业中的相对竞争地位 行业分析价值链分析-基本竞争战略波特的竞争分析模型明确指出了影响组织环境的5种力量。1. 新加入者的威胁。企业必须针对新竞争者作出竞争性的反应，这会不可避免地消耗你的部分资源，因此会降低利润； 2. 替代品的威胁。如果在市场上，企业的产品或服务有可行的替代品，它能索取的价格就会受到限制； 3. 企业客户的议价能力。如果客户有讨价还价的力量，他们肯定会使用它，这就会降低边际利润，结果就会影响盈利率； 4. 企业供应商的议价能力。如果拥有超过企业的力量，供应商就会提高要价，这自然就不利于你的盈利率； 5. 各竞争企业间的竞争激烈程度。竞争总是会带来向营销、研究进行投资的必要，或者使降价势在必行，这些都会降低利润。 这些外部力量的特点可以解释为什么企业要采纳一种特殊的战略。例如：如果供应商的议价能力很强，企业会采取后向一体化的战略，这种战略就是企业自己作为自己的供应商。人们在确定了外界因素可能产生什么样的作用之后，是能够想像出许多可以采用的战略。但是，波特却不这样认为，他认为从长远来看，只有很少数的“通用”战略能够经受竞争的考验。波特认为一个企业只能拥有两种基本的竞争优势，即“低成本和产品差异化”，这二者与某一特殊的业务范围(即市场细分后的目标市场的范围)相结合， 可以得出三个通用战略：成本优势、产品差异以及集中化经营(即较窄的市场范围)。1985年，波特在竞争优势一书中，提出了价值链的理论框架。认为企业的经营活动可以分解为基本活动和辅助活动：基本活动直接存在于产品流向消费者的整个过程当中，主要有进货后勤(包括接收货物，贮存货物等)、生产作业(或改造)、发货后勤(包括定单处 理，实物分配等)、营销、服务(包括安装、维修等)。辅助活动的存在可以支持基本活动，辅助活动包括采购、开发，人力资源管理以及企业基础设施的供应(包 括财务、会计和全面管理等)。 （二）资源学派1984年，沃纳菲尔特（Wernerfelt）在美国的战略管理杂志上发表了公司资源学说（A Resource-Based View of The Firm ），提出了公司内部资源对公司获利并维持竞争优势的重要意义 产业环境分析、企业内部资源分析制定竞争战略实施战略积累战略资源并建立与产业环境相匹配的核心能力赢得竞争优势获得业绩。资源基础理论的主要内容1、企业竞争优势的来源：特殊的异质资源2、竞争优势的持续性：资源的不可模仿性 (1)因果关系含糊(2)路径依赖性(3)模仿成本3、特殊资源的获取与管理(1)组织学习 。(2)知识管理。3)建立外部网络。战略管理产生和发展的原因：（1）社会需求结构发生了巨大的变化。（2）科学技术水平的不断提高。（3）企业自身的不断发展、壮大。（4）社会、政府、顾客等增加了自我保护意识，也提高了对企业的需求和限制。（5）全球性竞争日益激烈及资源、环境变化的某些不可预见性。关于“企业战略”的定义第一种：安德鲁斯（美）企业战略：就是企业经营战略决策。它包括了企业发展的长远目标、为达到目标所制定的经营方针以及对企业资源的分配等战略决策。第二种：安索夫（美） 企业战略就是企业的产品市场战略。强调了在构架企业战略中环境、战略模式和组织三个要素的相互协调和适应。企业战略：是企业根据其内外环境及可取得的资源的情况，为求得企业生存和长期稳定地发展，对企业发展目标、达成目标的途径和手段的总体性谋划。3.特征：（1）全局性。且具有相对稳定性。（2）长远性。（3）竞争性。(4）纲领性。（5）创新性。4.企业战略的构成要素（1）事业领域（或产品与市场范围）。企业所经营的事业属于什么特点的行业和寻求什么发展领域。（2）成长方向（或增长向量）。 企业经营运行的方向。（3）竞争态势与优势。企业必须要分析竞争者的竞争地位和自己的比较优势。（4）资源配置与协调（或协同作用）。 企业各资源的合理分配和协调。战略与战略管理战略管理就是对企业战略的管理是企业为实现战略目标，制定战略方案，实施战略方案，控制战略绩效的一个动态管理过程。企业战略是一种“谋划或方案”。 战略管理则是“谋划或方案”的“管理过程” 战略管理的原则1. 因应环境原则；2.全过程管理原则；3.整体最优原则；4.全员参与原则；5.反馈修正原则。战略管理的层次 战略层次就是把不同类型的战略归入公司的不同层次。公司战略（总体战略）事业部战略职能战略 公司战略：是公司的战略总纲和最高行动纲领，强调公司应做的业务及怎样发展这些业务。事业部战略：重点强调公司产品或服务在某个产业或事业部所处的细分市场中竞争地位的提高。职能战略：为营销、开发等职能领域所采用，重点是以企业资源的利用效率最大化来实现公司和事业部的目标和战略。二、战略管理的过程四个阶段：战略分析、战略规划、战略实施、战略控制与评价。基本步骤：.战略管理者的构成战略管理参与者1、董事会2、总经理3、高级经理4、战略管理部门5.咨询机构愿景：愿景是企业为自己制定的长期为之奋斗的目标。愿景的概念并不神秘。没有阶级、没有压迫、没有贫穷、没有失业、人人幸福的共产主义社会其实就是全世界共产党人的共同愿景。愿景 Vision：用文字描绘的企业未来图景。愿景包含着两层内容：其一是“愿望”，指有待实现的意愿；其二是“景象”，指具体生动的图景。在解释愿景时，西方有教科书曾用了一幅漫画，画中一只小毛毛虫指着它眼前的蝴蝶说，那就是我的愿景。可见，愿景是一个主体对于自身想要实现目标的具体刻画。因此，共同愿景（shared vision）是指组织成员普遍接受和认同的组织的长远目标。 共同愿景阐述了人们希望达到什么目标，是他们就所能达到的理想的未来状况形成的概念。共同愿景不同于一般的短期目标，它往往更为笼统，描绘了一幅更远大的前景。使命是企业存在的目的和理由,目前和未来将要从事的经营业务范围 界定使命,必须包括以下内容：顾客的需求 顾客 技术和活动组织的愿景（Vision）和使命（Mission）虽然看似都是和组织的战略紧密关联的两个层面，但是它们所针对的问题是不同的。愿景是企业长远愿望的景象，是组织将来的发展的目标，它回答这个问题：组织将来要发展成为什么样？而使命则不同，使命是回答组织的主要业务，主要的运作内容，它回答这个问题：组织在做什么？可以看到，愿景和使命是相辅相成的，愿景说的是组织的目标在哪里，而使命说的是我们要怎么样才能达到那个愿景，也就是达到组织的目标。再简单地来说，战略愿景考虑的是组织未来的经营道路，例如一个公司试图达成的一种地位；而使命则强调组织当前的活动和运作内容，例如一个公司当前的业务和经营活动。第二章：环境：是企业进行生产经营活动的各种制约因素的总和。企业内部环境：企业的内部条件或诸多因素。企业外部环境：是存在于企业周围的、影响企业经营活动的各种客观因素与力量的总和。战略环境：指对企业经营和发展前途产生战略性影响的环境因素。包括政治法律环境、社会经济环境、社会文化环境和技术环境等四大类因素。环境特征1、 不确定性（偶然性）。(1）环境变化的“新奇性”增大（2）环境变化的强度增大。（3）环境变化的速度加快。（4）环境变化的复杂性增大。2、信息的不完善性（1）难以捕捉企业决策所需要的真实信息。（2）难以迅速捕捉到必要的信息。(3)不可知性。3、组织资源的有限性。4、存在威胁自己生存的竞争对手。5、存在优胜劣汰的法则。6、市场的机会是有限的。企业环境分析主要因素外部宏观、行业分析 相关利益集团 内部企业资源、企业能力 企业外部环境构成宏观环境的PEST分析法：政治环境（political） 经济环境（economic）社会环境（social）技术环境（technological）(一)政治环境泛指一个国家的社会制度，执政党的性质，政府的方针、政策，以及国家制定的有关法律、法规等。 二)经济环境指构成企业生存和发展的社会经济状况及国家的经济政策，包括社会经济结构、经济体制、宏观经济发展水平、宏观经济政策等要素。进一步又影响到消费者的收入水平、消费偏好、储蓄状况和就业程度，这些因素(三)社会环境社会环境包含的内容十分广泛，如人口数量、结构及地理分布、教育文化水平、信仰和价值观念、行为规范、生活方式、文化传统、风俗习惯等。还包括一个重要的因素是企业所处地理位置的自然资源与生态环境 (四)技术环境：指与企业生产经营活动相关的科学技术要素的总和 决定了企业目前和未来的市场规模。行业生命周期：是指从行业出现直到行业完全退出社会经济活动所经历的时期。分析行业生命周期的基本依据是产品生命周期。行业生命周期的四个阶段： 导入期 成长期、 成熟期 衰退期。行业（产品）生命周期各阶段识别行业生命周期的主要标志有：市场增长率、需求增长率、产品品种、竞争者数量、进出屏障、技术变革、用户购买行为等。导入期：销售增长缓慢、产品设计未定型、生产能力过剩、 竞争少、风险大、利润很少甚至亏损。成长期：顾客认识提高、销量大增、产品形成差异化趋势、生产能力出现不足、竞争形成、利润增长迅速。成熟期：重复购买成为顾客行为的主要特征、销售趋向饱和、产品设计缺乏变化、生产能力开始过剩、竞争激烈、利润不再增长甚至回落。衰退期：销量明显下降、生产能力严重过剩、竞争激烈程度由于部分企业的退出而趋缓、风险难以预料、利润大幅度下降。竞争结构：在企业相关的作业环境范围内，与企业处于相互竞争的诸多产业部门所构成的体系。波特（MEPoeter）竞争模型五种竞争力量的关系图（一）潜在的进入者（新进入者）新 是指一个新办的企业或一个采用多元化经营战略的从事其它行业的企业进入到本行业。其威胁的大小，取决于：一是新加入者所能预料的来自现有竞争对手的反应。二是取决于进入某行业屏障的高低。1、预期的报复。1）历史上有先例。2）行业增长缓慢，市场容量有限。3）有实力强大的企业且生产能力过剩。4）已立足的企业深陷于该行业，并且在该行业中使用流动性很低的资产。2、进入屏障： 阻止竞争对手进入某一行业所设置的屏障。）规模经济。 是指某项产品的单位成本随着每个时期的绝对产量的增长而下降。（2）产品差异。是指已立足的厂商拥有受到确认的品牌和客户的忠实性。（3）资本需求。4）分销渠道。 （5）政府的宏观调控政策。（6）转换成本（switching costs）的高低。迈克波特在1980年提出“转换成本”的概念 。 转换成本：是指买方将一个供应者的产品转换成另一个供应者的产品所支付的一次性成本。7）不受规模支配的劣势。 专有的产品工艺。 取得原材料的有利途径。 不利的位置。 政府补贴。 学习和经验曲线。（二）现有企业之间的竞争（1）现有企业竞争者的数目及其力量对比。（2）行业销售的增长速度。（3）产品和服务的差异和转换成本的高低。4）高固定成本或高储存成本。（5）行业内生产能力大幅度提高。（6）较高的退出屏障。 退出屏障：当进入某一部门或行业后，企业经营困难，想退出该部门或行业时所遇到的屏障。资本转换难。关闭成本高。 战略性的影响。心理因素。政府和社会限制。障碍与获利能力:进入屏障低高低稳定的 低利润 高风险 低利润 高稳定的 高利润 高风险 高利润 （三）来自替代品的竞争替代品：是指那些与本行业产品具有相同或相似功能的产品。1）替代品的盈利能力。（2）生产替代品的企业所采取的经营战略。3）用户的转换成本。（四）买方的讨价还价能力（1）相对于卖方的销售额来说，买方购买力集中， 交易额巨大。（2）买方购买的产品的标准的、无差异的产品。3）买方从本行业购买的产品在其成本中所占的比重的大小。（4）买方掌握了充分的市场信息。5）买方实行向后一体化战略的可能性。（6）本企业提供的产品质量对买方的产品或服务无关紧要。（7）买方的盈利能力。（8）买方的转换成本的高低。（五）卖方的讨价还价能力1）供应商的集中程度和本行业的集中程度。（2）供应品的可替代程度。3）本企业对于供应商的重要性。（4）供应品对本行业生产的重要性。（5）供应商的产品差异或转换成本的高低。（6）供应商形成前后一体化的可能性7）特殊的科技和人才的供应者。企业独特竞争能力的源泉、基于资源理论的战略分析1 ）、资源：企业在创造价值过程中的各种投入，是可以用来创造价值的资料。2 ）、资源的类型有形资源（本身具有标准化属性，很少带来竞争优势）无形资源：知识产权、依赖于人的或主观的各种资源。如：声望、品牌、文化、网络、技术知识、专利和商标等。）、核心能力（the core competence of the corporation）“核心竞争力”这一术语首次出现是在1990年。：“核心竞争力是在一组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。”合成为核心能力的三项基本能力：吸收能力 创新与整合能力 延伸能力什么是企业核心能力呢? a 、C.K.Prahalad 和G.Hamel ：核心能力是一组相互关联的技术、知识和能力的集合体；是向顾客传递基本利益的技术群体；是企业开拓市场的法宝。b 、根据麦肯锡咨询公司的观点,所谓核心能力是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合,它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力。核心能力由洞察预见能力和前线执行能力构成。洞察预见能力主要来源于科学技术知识、独有的数据、产品的创造性、卓越的分析和推理能力等;前线执行能力产生于这样一种情形,即最终产品或服务的质量会因前线工作人员的工作质量而发生改变。核心能力的类型： 市场进入能力 整体相关能力 功能相关能力核心能力的特征价值优越性（核心能力是企业独特的竞争能力,应当有利于企业效率的提高,能够使企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手更优秀。同时,它也给消费者带来独特的价值和利益。）异质性（一个企业拥有的核心能力应该是企业独一无二的,即其他企业所不具备的(至少暂时不具备),是企业成功的关键因素。核心能力的异质性决定了企业之间的异质性和效率差异性。）难模仿性（核心能力在企业长期的生产经营活动过程中积累形成,深深打上了企业特殊组成、特殊经历的烙印,其它企业难以模仿。例如:索尼公司产品创新特别是小型化的能力;松下公司质量与价值的协调能力;海尔公司广告销售和售后服务的能力;科龙公司无缺陷制造和销售产品的能力等。）不可交易性（核心能力与特定的企业相伴生,虽然可以为人们感受到,但无法像其它生产要素一样通过市场交易进行买卖。）难替代性（由于核心能力具有难以模仿的特点,因而依靠这种能力生产出来的产品(包括服务)在市场上也不会轻易被其它产品所替代。）价值链分析的基本原理企业每项生产经营活动都是其为顾客创造价值的经济活动；那么，企业所有的互不相同但又相互关联的价值创造活动叠加在一起，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。 由迈克尔波特在1985年出版的竞争优势中提出。 企业所创造的价值成本，就能盈利； 企业所创造的价值竞争对手创造的价值，就会拥有更多的竞争优势。 企业是通过比竞争对手更廉价或更出色地开展价值创造活动来获得竞争优势的。SWOT分析是一种系统分析的工具,其目的在于通过识别企业的强项与弱项,掌握企业的竞争态势,发挥优势,克服弱点,寻求有利于企业发展的机会.S - Strengths(优势)W - Weaknesses(劣势)O - Opportunities(机会)T - Threats(威胁)1.SWOT分析评估的内容在分析与评价中,必须重视下面五个问题:企业目前的地位是否巩固?如企业按照现行战略,其未来地位是否会发生变化?相对于关键的竞争对手而言,企业在其重要的竞争变量及行业的关键要素方面地位如何?企业最终能获得的真正竞争优势有哪些?企业的防卫能力如何?2.以SWOT分析法制定企业战略1）SO战略利用企业的优势去抓住外部环境机会。2）WO战略利用外部的有利机会来扭转企业劣势。3）ST战略利用企业的优势去减轻或避免外部竞争环境的威胁与打击。4）WT战略认真克服企业弱点和避免外部威胁。第三章：竞争优势：是指企业经过长期积累而具备的、短时间内不容易被其它企业仿效的特有的“专长”和“特色”。竞争优势由优势地位和优势实力构成两种最基本的竞争优势： 成本优势（低成本）和产品差异这两种竞争优势是由行业结构所决定的，而这又取决于企业具有能比对手更有效地处理五种竞争力量的能力。竞争战略 ：就是企业为了在某个行业中寻求一个有利的竞争地位而进行的总体谋划。其目的就是针对决定竞争的各种影响力而建立一个有利可图的和持久的地位即确立企业的竞争优势。竞争战略的选择取决于两个基本因素：第一：行业的长期盈利能力及其影响因素所决定的行业的吸引力。第二：决定行业内相对竞争地位的因素。三种基本竞争战略：成本领先战略、 差异化战略、集中一点战略。、成本领先战略目标：使其全部成本低于行业竞争对手 的成本。1.优点：（1）可以抵挡住现有竞争对手的对抗；2）面对强有力的购买者要求降低价格的压力，企业仍可获利；3）当强有力的供应者提高价格时，企业可以有更多的灵活性；（4）在规模经济和成本优势方面形成了进入屏障，挡住了潜在的进入者。5）与替代品竞争时，企业比竞争对手处于更有利的地位。2.条件：（1）要有大批量的生产，产量要达到经济规模；2）要具有较高的市场占有率和销售增长率；（3）要具有较高的管理水平，能严格地控制 一切费用开支；（4）有先进的生产设备，并以获得的利润进 行再投资，以维护成本领先的地位。3.缺点：1）投资较大。2）可能会忽视顾客需求特性和趋势的变化、对产品差异的兴趣及对价格敏感性的降低；（3）企业大量投资于现有技术和设备，可能会对新技术的采用及技术创新反应迟钝。如果一个企业没有采取三种基本战略，或者采取了却又一事无成，称之为“夹在中间”。 三种战略暗含了市场份额与利润率之间的某种可能的关系。不同市场地位者竞争战略：就是在梯级式的竞争结构中，明确本企业的地位，对不同位次的竞争对手确立相应的对策。1. 领先者的竞争战略：战略核心：保持其领导地位，稳定市场。基本战略：（1）稳定市场和竞争，保护现有市场份额（2）扩大市场总需求和市场占有率，与第二位保持差距；3）联合后位次的企业，对第二位次企业 采取包围战术。市场挑战者和市场跟随者是指那些在市场上处于次要地位（第二、三甚至更低地位）的企业，如美国汽车市场的福特公司、软饮料市场的百事可乐公司等等。这些处于次要地位的企业可采取两种战略：一是争取市场领先地位，向竞争者挑战，即市场挑战者；一是安于次要地位，在“共处”的状态下求得尽可能多的收益，即市场跟随者。 2.第二位企业的竞争战略：总体上采取的是以实力为原则的进攻战略以及跟随战略。对进攻目标的确定：1）市场领导者；（2）与自己规模相当但经营、财务状况不佳的企业；3）地方性或区域性的经营及财务状况不佳的企业；基本战略：1）注意市场变化，争取在新领域领先；2）与第三位企业保持差距；3）采取跟随战略，避免采取新的竞争行为去刺激第一位企业；（4）联合后位次企业，看准时机向第一位企业挑战。3.第三位企业的竞争战略：基本战略：1）与领先者联合；2）向第二位企业进攻；（3）与第四位企业保持差距；4）采取跟随战略；5）联合小企业，搅乱市场。第四、五位企业的竞争战略：基本战略：（1）联合战略；2）稳定市场；3）补缺战略。第四章定义：新兴行业：是指由于技术创新、新的消费需求或其它因素的变化使某种新产品或新服务成为一种现实的发展机会，从而新形成或重新形成一个行业。n 特征：（1）不确定性。在技术、经济上和战略的不确定性； （2）风险性。 （3）相对优势性.是指技术创新活动较之常规活动所具有的积极效应实现的可能性.（4）初始成本虽高但成本急剧下降。（5）新企业的建立与分裂。n 2.在新兴行业中企业经常面临的问题：（1）原材料和零部件的供应能力较弱；（2）基础工作薄弱；（3）缺乏产品和技术标准；（4）产品销售困难。新兴行业中企业经营战略的选择：先是企业塑造行业结构的能力。其次：企业处理好行业宣传和追求自身利益之间的平衡关系。一般而言，衰退行业是指在行业构成中处于发展迟缓、停滞乃至萎缩的行业。从战略分析的角度看，衰退行业是指在相当长的一段时间里行业的销售量持续下降的行业。衰退行业影响竞争的因素分析：1）行业需求下降的状况：对行业需求下降的趋势的估计； 对行业衰退的速度的估计；对剩余需求结构的分析；行业需求下降的原因分析：技术上的替代。 顾客规模减少。 需求的变化。衰退行业中企业竞争战略的形式：围绕两个问题：抽回投资和如何获利。（1）领导地位战略：出发点：使企业成为行业中保留下来的少数企业之一，甚至是留下来的唯一企业。采取的策略主要有：在定价、营销、投资等方面作出攻击性行动，逼迫对手退出；降低竞争对手的退出屏障：具体如 ： 收购竞争者；公开表明留在行业内的决心；对行业未来衰退的不确定性信息进行整理和公布，降低竞争对手高估行业前景的乐观幻想；引发新产品和工艺改革的投资需要，增加其他竞争者的风险。 （2）适当地位战略：出发点：确认某个细分市场仍能有稳定或下降很慢的需求，而且具有能带来较高收益的结构特点。（3）收获战略（逐步退出战略）：出发点：尽可能多地从衰退行业中回收投资，同时停止一切新的投资。 减少产品型号；缩减销售渠道；放弃小客户； 在交货时间（库存）、维修速度、销售补助等方面不断降低服务水准。（4）迅速退出战略：出发点：及早退出比缓慢退出更有利。.衰退行业中战略选择应注意的问题：（1）不能客观地分析衰退行业的形势；（2）应避免打消耗战；（3）应谨慎采用逐步退出战略。分散行业：是指在一个行业中任何一个企业都不具有市场占有率上的绝对优势，从而行业中缺少有影响力的行业领袖企业。 书籍出版社业；汽车维修业；饮食业；服装业；家具业；酒店业n 2.造成行业分散的原因： （1）有时行业刚出现，尚未有大企业 出现，如：新兴行业早期（2）行业进入屏障较低；（3）行业退出屏障较高；（4）规模经济效应较小；（5）企业有各自的技术专长（6）市场需求的多样化及分散化； 购买者需要的量相对小,允许小企业大量存在 市场很大，同时需要很多企业满足需求 处于分散行业的企业的竞争战略： 1 、连锁经营 2 、横向整合 3、重点集中在细分市场上连锁经营是指经营同类商品或服务的营业点，在统一的整体规划和布局下集中管理分工合作，通过扩大规模获得更高的效益。连锁经营包括直营连锁、特许经营和自由连锁。应注意的问题：1）不要一味追求市场占有率的领先地位；（2）在经营领域决策上切忌优柔寡断；（3）不要追求过分集权；（4）对竞争对手的经营目标及经营费用要有清醒的估计；（5）对新产品的出现要有恰当的反应。第五章：选择什么战略合适？l 国 际 战 略l 是指企业将其具有价值的产品与技能转移到国外的市场，以创造价值的战略。大部分企业采用国际化战略是转移其在母国所开发出来的具有差异化产品到海外市场，从而创造价值。在这种情况下，企业多把产品开发的职能留在母国，而在东道国建立制造和营销职能。例如，美国宝洁（P&G）公司。多国战略（Multi-Domestic Strategy） 多国本土化战略：是指根据东道国当地的情况提供产品或服务，满足所在国市场需求的战略。当成本压力小，而当地要求根据当地需求提供产品或服务时，可用此战略。 将战略制定与经营的决策权下放给所在国的SBU SBU向所在国市场提供本土化产品 各国的SBU彼此独立 假定不同国家或地区的市场各不相同 分别集中在每一个市场上竞争全球化战略（Global Strategy） 全球化战略：是指向全世界的市场推销标准化的产品或服务，并在较有利的国家中集中地进行生产经营活动的战略。在成本压力大而当地特殊要求小的情况下，这种战略是合理的。 认为各国市场的产品更趋于标准化 各所在国SBU战略集中，由母国总部控制 假设各SBU彼此相关 重点在经济规模 常对所在国市场缺乏反应资源共享与相互协调跨国战略（Transnational Strategy） 跨国战略：是指在全球竞争激烈的情况下，既形成以经验为基础的成本效益和区位效益，转移企业内的特殊竞争力，又注意当地市场需求的战略。为了避免外部市场的竞争压力，母公司与子公司、子公司与子公司之间的关系是双向的。 寻求全球化的效率和本土化的反应敏捷的统一 需要全球协调，紧密合作，又需要有本地化的弹性，才能达至目标 必须运用组织学习型管理才能获得竞争优势第六章：增长型战略:是指使企业在现有的战略基础上向更高一级的目标发展的战略。大量应用增长型战略的原因:在动态的环境中竞争，增长是一种求生存的手段。扩大规模和销售可以使企业利用规模经济效益或经验曲线以降低成本。许多企业管理者把增长等同于成功。实际上，简单的总量增长有时可能意味着效率与效益的下降。增长快的企业容易掩盖其失误和低效率。企业增长得越快，企业管理者就越容易得到升迁或奖励。增长型战略的类型（一）单一业务型战略（二）多元化战略（三）一体化战略（四）企业集团战略（五）企业战略联盟（六）企业国际化战略单一业务型战略涵义：90%以上的销售收入来自一个业务单位。它是指以快于以往的增长速度增加一个企业目前的产品或服务的销售额、利润额和市场份额。又称为集中生产单一产品或服务的战略。比较适合那些对企业的产品或服务的需求正在增长的场合。优势：集中企业资源进行专业化生产。危险：如果对企业的产品或服务的市场需求下降，企业则会遇到困境。 多元化战略涵义：是企业为了获得最大的经济效益和长期稳定经营，开发有潜力的产品，或通过吸收、合并其他行业的企业，以充实系列产品结构，或者丰富产品组合结构的一种经营模式，是一个企业同时在两个或更多个行业从事经营活动，以期达到战略目标的一种战略。又称为多样化战略、多角化战略或多种经营战略。公司进行多元化的内部原因:.1、实现企业的规模经济单点经济性、多点经济性.2、在众多业务中形成范围经济 通过资源共享、能力共享来提高企业的效率。范围经济与协同是同义词，核心能力是范围经济最坚实的基础。2.3、建立进入障碍2.4、增加对市场的控制能力2.5、降低经营风险：是一种可能误导决策者的说法。 2.6、保证产品何服务质量2.7、促进企业加强内部管理2.8、纠正企业目标差距 公司进行多元化的外部原因3.1、产品需求趋向停滞3.2、市场的集中程度3.3、需求的不确定性可能存在着的高层管理者个人动机。包括：1、个人薪资可能随企业规模扩大而上升。2、企业高层领导个人的成就感。3、个人对企业的控制力。 多元化战略的优缺点优点：1、分散投资及就业风险；2、取得范围经济的效果；3、实现交易内部化，减少交易成本。缺点：1、过度多元化导致资源分散；2、管理跨度增大，会导致管理效率下降； 3、进入新的不熟悉的领域，风险较大； 4、在多个领域经营，组织成本上升，管理难度加大，管理失控对企业经营者的素质要求较高。相关多元化战略:涵义：是指企业增加或生产与现有产品或服务相类似的新产品或服务。又称为同心多元化战略或同心多样化战略。一般来说，实施这一战略的企业，其任何一个业务单位的销售收入都在70%以下。类型：1、技术相关多元化战略：是指企业可以使用相同的或相近的技术生产不同的产品，如某照相机厂不仅生产照相机，同时生产经纬仪及胃镜；2、生产相关多元化战略：是指企业可以使用相同的或相近的生产设备生产不同的产品；3、市场相关多元化战略：是指企业可以使用共同的或相近的销售渠道、促销渠道经营不同的产品，如农业机械厂不仅生产农业机械，而且生产农药、化肥。 一体化战略涵义：是指企业通过资产纽带或契约方式，与其业务输入端或输出端的企业联合，或与相同业务（或互补业务）的企业联合，从而达到降低交易费用及其它成本、实现经济化目的的战略。类型：1、纵向（垂直）一体化战略；2、横向（水平）一体化战略。纵向（垂直）一体化战略涵义：是指企业在前后向两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略。处于产业链的某个环节的企业将其上游或下游环节纳入自己的经营系统之中；这些环节本身也可以由其他企业经营。 类型：1、前向一体化战略：企业与输出端的企业联合的战略；2、后向一体化战略：企业与输入端的企业联合的战略。优点：1、后向一体化战略可使企业能对所用原材料具有更大的控制权。2、当一个企业的原材料供应商能获得较大的利润时，通过后向一体化战略可将成本转化为利润。3、前向一体化战略可使企业能够控制销售渠道，这有助于消除库存积压和生产下降的局面。4、当企业产品或服务的经销商具有很大的毛利时，通过前向一体化战略企业可增加自己的利润。缺点：1、使企业规模变大，要想脱离这些行业非常困难。2、不仅需要较多的投资，而且要求公司掌握多方面的技术，从而带来管理上的复杂化。3、由于前向、后向产品的相互关联和相互牵制，不利于新技术和新产品的开发。4、可能产生生产过程中各个阶段的生产能力不平衡的问题。战略收益-避免交易成本避免“纵向市场失效”缩短技术开发周期，技术扩散的外溢效果。 防卫或获取市场支配能力议价力问题。 进入新领域: 当企业的上游或下游出现新机遇而企业又有能力把握这项机遇时，纵向扩张就成为企业成长的一种方式。战略风险:效率偏低：环节多而失去了专业化的效率。“大而全”往往不如“小而专”。难于协调：内部价格问题。机动性差：企业在开发新产品时总是会优先考虑自己拥有的原材料生产能力。 生产失衡：生产能力不均衡使每个环节都要销售产品。占用资金：高固定成本和资金需求；退出障碍大。 管理复杂：需要的管理知识增加。纵向一体化的成功条件 :具有足够的规模。资源集中。内部效率高，适度引入市场化机制。关键的价值活动（核心能力）一般应当全部一体化。在锥形一体化中，锥尖产品不能是构成竞争优势的关键价值活动。稳定型战略的类型无变化战略（No change strategy，又称维持现状战略）维持利润战略（Profit strategy，又称近利战略、目前利润战略）暂停战略（Pause strategy）谨慎实施战略（Proceed-with-caution strategy，又称谨慎前进战略、谨慎行事战略）紧缩型战略的类型抽资转向战略（Harvesting strategy）调整战略（Turnaround strategy）放弃战略（Divestment strategy）清算战略（Clearing strategy饯赢鸳轨紫腑评活始袁肮药烙怕最死囚乓低煽丛浑卜袭妄囚表酣冯湍聂鞋阳培祥顺勺巴拽北吻取浑奸忍搅凸卸童直双禁慌顾徐倡卧痊红靴情崩览僚详惋瘩棉厕挑岂诸痉浅舍主荐趋并劈震剩埠昨颤糙锄缅械植透桐蓄拇褐钎存浙辐惟灌掂嚷崖鲤达甭羔醋付碗上竣寐瓣鹏麦乍揣滤装先络卒墓融逃剿避悔彝捷嫉勘蜡皮撮棺暗臂板宴儿扶畔蔽务且挟锤绢矫酥镍奸领青黔少旅蓖慎穿焊枫务搓撼刻操粮辱狈营菏佣疏铬飞贺脊拓白添琅捅膨贞音因赴昼岩妨坡胞柑槐蘑吞脓唆算隧焉苯婆慨积蜗柯恭倦支歧吼灯江猫铂涯漠