论同心同德之团队建设.doc

论同心同德之团队建设作者：波顿 来源：波顿管理咨询 在分工越来越细化的现代社会中，单枪匹马、个人奋斗的时代已经终结，团队协作才是成功的基石。在现代的工业、农业、服务业、体育、文艺、娱乐等各个行业中，团队协作无处不在，一个著名的NBA蓝球运动员说：“当我每场砍下30-40分，成为NBA最佳运动员时，你真以为那是我一个人的能力，你错了，蓝球是5个人的运动。” 在现代企业生产与管理中，团队是一种常见的组织形式，大到整个集团公司、事业部或部门，小到几个人甚至两人小组，都是一个团队，都会遇到有效协作的问题。许多公司正在讲“同心同德”，我认为同心同德最能体现在团队建设上，如果把一个部门当作一个团队，那么IT公司只要把市场、研发、产品、行政、财务等几个关键团队建设好了，就能够达到整个公司范围内的真正的同心同德，人心齐，泰山移，公司的业务发展就不在话下。好的团队，能够发挥出比团队成员个人能力相加大得多的效率与威力，完成看似不可能完成的任务；协作差的团队，会把一个简单的事情搞得一团糟。目前许多企业都很关注团队建设，提出要建设优秀团队，那么什么是优秀团队呢？一个优秀团队应该具备以下几个特征： 一、有明确的团队目标团队目标是团队建设的愿景，也是优秀团队的灵魂所在。没有明确目标的团队形同一盘散沙，形不成一个团队，即使勉强合在一起也是貌合神离。当团队领导人与队员协商制定了目标后，有以下几点相当重要，(1)目标要明确，并且可度量(2)要让该目标成为每一个队员的目标(3)在以后的工作要经常提及该目标，用以鼓励队员。如果能够做到以上三点，那整个团队就能向着一个目标前进，才有了成功的可能；否则即使是再聪明的一群人也不可能达到同一个目标，硅谷中的“阿波罗现象”就很能说明这个问题，由多个聪明人成立的公司95%失败，就是因为他们自以为是，没有统一的目标。 二、有效沟通沟通是指把信息、观念和想法传递给别人的过程，是一种理解的交换的过程。团队协作中沟通是最重要的一个环节，沟通贯穿于整个团队目标的实现过程。如在业务管理上，目标的确定需要沟通、工作标准需要沟通、工作方式需要沟通、工作成果需要沟通；在队员管理上有不同意见需要沟通、有人开小差需要沟通、有人掉队需要沟通等等。优秀的团队往往每个队员都能认真倾听别人的意见、诚恳地答复别人的建议，调整心态、改善工作。由此可见，有效的沟通能让队员统一思想、排除干扰，能让团队降低风险、完成目标。 三、善于学习优秀团队往往是一个强有力的学习型组织，团队内学习气氛很浓，队员能主动地从多个渠道中学习，并且相互提醒相互促进。十六大报告中更是高屋建瓴地指出：“形成全民学习、终身学习的学习型社会，促进人的全面发展”。一个团队也是一样，只有善于学习的团队，才能承担更重要的任务，队员才会有更好的发展。一个团队中团队领导尤其要善于学习，如果他都不能以身作则，不求上进，这个团队恐怕好不到哪里去。四、正确激励人是一种需要激励的高等动物，任何组织都需要受激励的员工。优秀的团队中队员们会经常相互激励，激励的方法有很多，如目标激励、表扬等。表扬是所有激励手段中效果最大的一种方式，通过表扬可以让被激励者感觉到自己的重要程度，进而刻意改变自身某些行为，按照团队的奋斗目标前进。同时与奖惩机制有机结合、灵活应用会保证团队的成功，必要的惩罚和批评也是一种激励。 五、有一个强有力的领导优秀团队的特征不是天生的，都是在团队领导的管理和培养之下逐步形成的。一个团队，在前任领导的管理下形成的优秀特征，在后来领导的管理下可能荡然无存。为什么？这就是领导的素质和能力问题。一个优秀的领导者，要善于沟通和引导，把员工职业生涯与团队发展目标有机结合，时刻提醒员工，同时做好激励工作，克服众多困难，这样才能逐步打造出一个好团队。 对照以上这些优秀团队特征，许多公司的团队明显存在以下问题：一、领导的影响力和领导力不够 一般公司的各级干部和业务主管都是与公司一起成长起来的，都能与公司同心同德。但是管理人员管理经验上都不充分，都没有强有力的个人影响力和号召力，因而在管理中经常出现一些不可预见的沟通交流上的问题和失误，这也是不能完全让员工真正做到和公司同心同德的原因之一。另外公司有些领导产生一些不好的趋势，“我的地盘我作主”，别人不要插手，连提个意见都不行，这是本位主义和官僚主义。屁股决定脑袋，不从公司全局来考虑，这样的领导人和业务主管是不合格的。 二、团队目标感不强有一则笑话也许能说明这个问题，三个人负责种树，形成了放树苗、填土、浇水三个流程活动，但有一天缺少了放树苗的人，另外两人只是填土、浇水，却不放树苗。这虽然是一个笑话，却能说明个人目标与团队目标的关系问题。经常感觉领导的目标是领导的，员工的是员工的，完全是两张皮，没有统一，这会造成许多问题。首先，思想不统一，各有各的想法，队员的工作能力不能发挥到最佳；其次，用力方向不一致，队员之间有内耗，降低了工作效率与成果；第三，队员对团队和公司的认同感不强，产生精神离职的现象。要解决这个问题，必须在制定团队目标时反复与每一个队员沟通，不只是让队员明白自己的目标，还要他理解团队的目标，才会产生正确的行动，否则就会像“种树”这个小故事中的人一样，只知道要填土、浇水，却不知道他们在种树。 三、团队的战斗力不强目前有些部门员工的主观能动性不够，战斗力不强，只会做领导安排的任务，而且有时连这些任务完成不好，更不用说多考虑工作以外的周边问题。遇到问题总是知难而退，而不是顶着困难上，不论是业务问题还是沟通问题都浅尝辄止，哪怕是深入一点点、多考虑一点点都不愿意，这点在不同公司的工作成果进行对比时感觉最明显，同样一份计划、解决方案或产品比较，有些公司写得非常详细、很到位，而有些公司写得不痛不痒、没有特色。这恐怕不单是工作能力问题，更多的是工作态度和责任心的问题。四、团队内部和团队之间沟通不够团队内部出现的问题只能通过沟通来解决，但是一般来说领导与队员之间的沟通、队员与队员之间的沟通不够。目标不明确、对目标不理解、对公司或领导有意见等等，当这些问题出现时却没有及时沟通和处理，越积越多，等到最后爆发了，才去救火，甚至再加点油，这样的沟通是不成功的。团队之间更有这样的问题，公司根据职能分成了几个部门，却造成了部门墙的趋势，一个领导别想批评另一个部门的任何一个员工，因为这是“别人”的地盘，部门间需要协作的工作总是效率低下，需要再三督促，员工也学会了官僚主义习气，长此以往，怎么得了。 以上的问题在许多公司中客观存在的，公司中还没有完全做到同心同德，在以后更激烈的市场竞争中，还将体现中更多的问题，因而我们有必要以切实可行的方法来加强团队建设。 我认为，加强领导人的素质与能力、加强内部沟通、为员工提供合适的职业发展规划是三个主要的建设措施，只有把各个小团队建设好了，员工安定了、团结了、愿意和公司一起发展了，公司这个大团队才能建设好，才能真正与员工一起共创辉煌。 一、加强领导人的素质与能力俗话说“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，干部在团队中的作用不言而喻，但现在不是我们是否能意识到的问题，而是怎样采取切实可行的措施去督促提升的问题。 我想无非通过以下几个措施：(1)督促干部在干中学、学中干。最好的学习莫过于干中学，在工作中学会管理能力、沟通能力、时间管理等一系列作为一个干部应该具备的素质，并且注意积累经验、总结教训。日积月累，管理能力与水平会有一定程度的上升。(2)培训、轮岗。通过一系列的培训手段来督促干部对团队管理进行思考，取得一定程度的提升；这个方法已经在使用，并且有一定的效果。轮岗则是另外一种培训方法，人在一个岗位工作时间长了，将产生一定的惰性，轮岗后面对新的环境的工作，又会激发出人的新鲜感和未知欲，反而对原来的工作有促进。(3)脱产或在职学习。许多人都有这样的经验，工作一段时间后，最好能够学习或者静养一段时间，在这段时间内可以好好思考、学习相关的理论知识，然后与已经获得的经验相验证，经常会有融会贯通、豁然开朗的感觉，各方面能力也将提升一个层次。另一方面，干部从该领导岗位上下来一段时间，也有利于发现和培训新的干部。 二、加强内部沟通沟通的重要性上面已经说了，在此主要说一下内部沟通的方式和方法。企业内部沟通根据传播的方向可分为下行沟通、上行沟通、平行沟通，根据传播媒介可分为语言沟通和非语言沟通。但在具体工作中不少人只把“沟通”理解为有声的语言沟通，这就大错特错了。事实上沟通的方式无处不在，有面对面交流、电话、命令、文件、会议、业务报告、内部报刊、广播、宣传栏、各种活动、意见箱、内部局域网等。公司内部的沟通方式已经是很多了，只不过，在决定什么时候、什么事情需要沟通上还是有些问题。我们的团队中沟通及时性不够，一件事情发生了也不通知相关的人员，总是等着别人上门来沟通，公司内部形成信息孤岛的情况还时时存在。因而对于团队成员，要时刻意识到你知道的新信息一定要让其他成员及时了解到，事件变化时要及时通知；领导安排的任务要及时反馈，不要等着领导来询问。只要能做到这些，我想公司的沟通效率会有所改善的。三、为员工提供合适的职业发展规划在公司要求员工同心同德的时候，公司同时得为员工提供合适的职业发展规划，帮助员工实现梦想。很难想像，一个不能满足员工基本需求的公司，员工还会和它同心同德。我认为，每一个团队的领导人都要把帮助员工实现梦想作为自己的一项重要工作。因而各级干部要及时了解你的下属的梦想，各团队的队员也要知道其他队员的梦想，并且把员工的梦想引导和统一到团队和公司的梦想中来，为员工的梦想实现提供切实可行的步骤和措施，员工只有感受到公司的关怀和尊重，才会真正把自己当成公司的主人，才会与公司同心同德。 总之，团队建设是一个永恒的话题，只有把公司的各级团队建设好了，才能真正达到同心同德合同管理制度1 范围本标准规定了龙腾公司合同管理工作的管理机构、职责、合同的授权委托、洽谈、承办、会签、订阅、履行和变更、终止及争议处理和合同管理的处罚、奖励；本标准适用于龙腾公司项目建设期间的各类合同管理工作，厂内各类合同的管理，厂内所属各具法人资格的部门，参照本标准执行。2 规范性引用中华人民共和国合同法龙腾公司合同管理办法3 定义、符号、缩略语无4 职责4.1 总经理：龙腾公司经营管理的法定代表人。负责对厂内各类合同管理工作实行统一领导。以法人代表名义或授权委托他人签订各类合法合同，并对电厂负责。4.2 工程部：是发电厂建设施工安装等工程合同签订管理部门；负责签订管理基建、安装、人工技术的工程合同。4.3 经营部：是合同签订管理部门，负责管理设备、材料、物资的订购合同。4.5 合同管理部门履行以下职责：4.5.1 建立健全合同管理办法并逐步完善规范；4.5.2 参与合同的洽谈、起草、审查、签约、变更、解除以及合同的签证、公证、调解、诉讼等活动，全程跟踪和检查合同的履行质量；4.5.3 审查、登记合同对方单位代表资格及单位资质，包括营业执照、经营范围、技术装备、信誉、越区域经营许可等证件及履约能力（必要时要求对方提供担保），检查合同的履行情况；4.5.4 保管法人代表授权委托书、合同专用章，并按编号归口使用；4.5.5 建立合同管理台帐，对合同文本资料进行编号统计管理；4.5.6 组织对法规、制度的学习和贯彻执行，定期向有关领导和部门报告工作；4.5.7 在总经理领导下，做好合同管理的其他工作，4.6 工程技术部：专职合同管理员及材料、燃料供应部兼职合同管理员履行以下职责：4.6.1 在主任领导下，做好本部门负责的各项合同的管理工作，负责保管“法人授权委托书”；4.6.2 签订合同时，检查对方的有关证件，对合同文本内容依照法规进行检查，检查合同标的数量、金额、日期、地点、质量要求、安全责任、违约责任是否明确，并提出补充及修改意见。重大问题应及时向有关领导报告，提出解决方案；4.6.3 对专业对口的合同统一编号、登记、建立台帐，分类整理归档。对合同承办部门提供相关法规咨询和日常协作服务工作；4.6.4 工程技术部专职合同管理员负责收集整理各类合同，建立合同统计台帐，并负责