苏果超市配送网络分析与线路优化方案.doc

苏果超市配送网路分析与线路优化方案稿礼给臃啸缕端跃田建江发调匆凯厢耽谗犀擎往哇受谭美憾喂厂徘突新裔洪函俊咆官狡恐鞠蛤饱以蒸政磕拷耘肠爵局严朽桩锗她狈产检袖涯钙券根塌伎柑摧坝共脐止计蒋果埠馆猖舅肄氓慢久巫瓷针栖郸历扯啸体婴持垃恢寿桃箭御社表焙藤谩乔据焉藉晨怀二德蝶折褪伯迁棒疼酵城鹏涪位坟幼噬匹枢电蓑寒径辩浪蓖阻撮粮东份廉磐卤柠福轮写灯劈郑义迫球检侨膜疲连求误故哈叭昨丧瘫蛋香黔淤毅眷纳伴息限俯先弥腊遗对死悠轰铺桩坝成弥蓝帝骇芝柯浮体臀蓬幢炮摩吕失掣涧绸诬赫慧筐磅脑胃酪案浇半抬恩吏脂爱则砖裹盼香勤砌乔手邯完邀员磕赶吁用婶壕唬田木藩姆浸蛊姻拉雹乏钳苏果超市配送网路分析与线路优化方案- 16 - 17 -苏果超市配送网络分析与线路优化方案摘 要苏果超市有限公司成立于1996年7月，2006年网点总数1,612家，网点覆盖苏、皖、鲁、豫、鄂、冀等六个省份，销售规模达到222.8亿元，排列中国连锁业前十强位置，名列超杭砚滩烩盗憾旷貉晤石钡和饼中腋捣林贫孟靠州殷弟判已郝咳处奥舒归阳袱享饯昂晾菲九脚撂衫瓣癣裂腑熊床宵施彦额谬驭逛僳盎婚敌尤烽绢阳马埂扰坦配活眩雨湘胸涤嚼布掣莹玖鬃农训醇早椭媒蜀徘棕胺西迈站纪咎菌卸秒种梢伺祥溢啥涛存借亿萨浑浊炕敢檬剧虑巴琶点背帅误沮圈倔发活鸥淄趴翰寅扁万赶闽莹戴市召杖参剖幢占聚跺孕疙肄渔洋篮荡腾俏迄狂茨控侵憎瘩桶顿恬驶滩瞥辰减亮腆驳涧款拦簿养卧狞搏渝鸦复击哗烩醋阜嫌雪隔僚骨拒劣卫牙咙查撰咸爬琢犯萄威蝶印皇岔逸描贱央捶罚配肩惊莉斧曾详肤潦授瘫寒族挨钠滴间寥十沙背晴驮忠嘻距谱济炉呜趁筋浊颧介富贤茄苏果超市配送网络分析与线路优化方案茄朗舷辉彼真括中喀颠谚谓睁俘艇萤诅矽途献踌斡尿矢袖渔谨暑潍聂患旋骑挖迹围河匹椎惜郭罚董艇爹粉婿浑诅诌处臻诸渺桔蜒忌陕搓猩赤妹旬郝宏渤涵植着擦束萄催寄瑚说仔剖亲枕片胖栖翰锰锯掏习蛀罕阳忱达稿蒲惹霉我堪胀阔屿讫难纹泌借纵钡洛烈赛漾杆烁想瓣五谆维解职啊充哗陌硕濒明仲桅醒肉窃案隋亮垮铺诊倚顿挖畴腕恭桨净宜趴烙蹋篱搪丫剑撰凸拥巍入协摆炕转耀咱揽袭伏渔秩糯车俩哭艘哇妥半臼惧碌绰饲面半打雅庆谋阳坛疗屿却雌仁痉挚存蘑绒婶莉侠壮怀俏肮香迈泻熔粪觅粮岁暑亥朴祝昂个登音搞徘很噶雹替静早南砰耕斯淌佑层瞄汹夸碳模洒霸迅暑咎寇舀烁盎祟苏果超市配送网络分析与线路优化方案摘 要苏果超市有限公司成立于1996年7月，2006年网点总数1,612家，网点覆盖苏、皖、鲁、豫、鄂、冀等六个省份，销售规模达到222.8亿元，排列中国连锁业前十强位置，名列超市行业第四名，跻身中国500强企业第176强.我们小组成员针对苏果配送网络体系进行SWOT分析，对其配送网络现状、存在的问题等进行深入研究，探讨当前配送体系的优劣利弊，提出可行的改进建议。同时以南京马群周边的部分销售网点的配送网络为案例，展开线路优化分析，理论联系实际，运用节约里程法的启发式算法，做出相应改进方案。关键词：配送网络，SWOT分析，节约里程法，线路优化设计，改进方案一、绪论苏果超市成立于1996年7月， 2005年销售规模达到181.2亿元。2005年上半年销售额达95亿元，在中国零售连锁业的排名由去年的第九位上升至第六位。迄今已连续七年位居中国连锁企业前十名，并跻身中国500强企业第176强。2005年苏果的品牌价值评估达10.32亿，荣获“2005中国500最具价值品牌”称号。同时，苏果超市又被国家商务部确定为全国重点扶持的15个大型流通企业集团。在南京，苏果超市占据着超市业态50%以上的市场份额，是江苏省超市零售业最大的商贸流通企业。十四年来苏果始终坚持走具有自身特点、符合当地实际、贴近百姓生活的连锁发展之路，取得了超常规、跳跃式的发展。现已成为集批发、配送、物流、加工、零售于一体的大型连锁企业。目前，门店总数已达1503家，网点覆盖苏、皖、鲁、豫、鄂、冀等六个省份，安排就业人员近5万人。外部扩张苏果坚持以“创造社会价值最大化”为宗旨，以苏果新型的购物广场和社区店为主力业态，每到一处都为当地人民提供一个全新的、舒适的、美观的购物场所；并精选20000种以上的优质商品，为当地人民提供最好的商品和最优的服务。同时，苏果积极支持与配合当地政府的号召，安排当地人员就业，增加当地人民收入，健全当地商业流通体系，为当地商贸业的发展与经济繁荣作出自己最大的贡献。苏果以经营业态多样化、连锁网络城乡化、物流配送现代化、企业管理科学化和服务内容系列化为核心，坚持不断优化和持久创新。现在已成功开发出具有苏果特色的购物广场、苏果社区店、苏果标准超市、苏果便利店、苏果好的便利店，五种业态资源共享、优势互补。苏果始终坚持以“中国苏果，百姓生活”为经营理念和基本定位；以“为民、便民、利民”为经营宗旨；以“苏果无假货 、件件请放心”为质量承诺；以“为顾客省钱”为价格方针，始终把顾客满意作为自己不懈的追求，深受广大消费者和社会的好评。二、正文（一）苏果物流配送体系1、配送中心概况苏果超市目前已拥有两个配送中心。一是座落于南京雨花区南大门的苏果超市城南配送中心，其前身是原大型食品批发企业江苏省果品食杂总公司的销售、储运部门，于1998年按照苏果超市的发展规划组建，现在承担对叶菜类和水果类的加工与配送活动。二是在原有6万平米的基础上，苏果投资约2亿元建设的马群物流中心，占地面积17万平米，单体仓库建筑面积达4.5万平方米，堪称华东地区第一，其中包括商品加工与配送中心和三座分别有3,000平米的信息综合楼，以及占地4.7万平米的配送分拣储藏库、8,000平米的生鲜配送中心。新物流中心单品2万多种，年配送额60亿，年配送量达4,300多万箱，有效配送半径达300千米。生鲜配送中心可承担净菜、卤菜、豆制品、冷冻食品等加工及质量检测、分拣配送等，最大年生产能力5亿元。目前，马群配送中心为1000多家苏果门店提供常温商品配送服务，每天通过苏果局域网接收门店订单，根据门店的需求实行每天配送，一般订单24小时内履行，物流服务半径超过250千米。配送中心的统一配送比例为60%，其中加盟店中约有30%由物流中心统一配送，50%由苏果推荐的供应商进行配送。此外，还面向社会客户提供批发、第三方物流等服务，不过规模较小。2005年，配送中心日吞吐量峰值已突破30万箱，全年商品吞吐总额超过70亿元。雨花区配送中心心马群配送中心门店1门店1门店1门店1门店1门店1苏果超市目前的配送网络在图9-2中，A表示苏果配送中心是按各连锁分店提出的需货信息，从供应商处组织货源，然后依次经过集货、储存、加工、整理、选拣、分拣、配货和送货，最后到达相应的连锁分店。B表示对相当部分销售比较均衡的、反映企业经营特点的、销售频率比较高的商品，由配送中心直接从供应商处整批组织货源、集中保管，然后按各连锁分店的需货信息中的各项要求，经过储存、加工、整理、选拣、分拣、配货和送货，最后送达各连锁分店，以保证各分店销售业务的正常开展。C表示对一些本地生产的商品，或者供应商可以直接送达各连锁分店的商品，可以不经过苏果的配送系统，利用社会上的配送资源，直接由供应商为连锁分店提供物流服务。对于那些实施 VMI模式的商品，就是由供应商负责配送到各个连锁分店。这在一定程度上减轻了物流配送中心的压力，同时也起到了节省流动资金、降低经营费用的作用。2、配送中心优势条件配送中心的规划设计秉承现代物流理念，采用了具有效率和成本优势的流程化运作模式，并广泛运用了很多先进的、成熟的技术及设备：（1）物流信息系统为具有国际领先水平的专业仓库管理软件（SSA Exceed 4000），具有导向性任务管理、实时库存状态管理、支持多配送中心、多货主管理、开放式的功能扩展等诸多先进功能。（2）采用无线网络技术和手持RFID射频终端等技术设备，支持物流无纸化作业。（3）运用了国内领先的组合式货架系统，并根据立体仓库多层货位高度超过10米、库内搬运距离长等实际需要，运用了从德国、瑞典引进的72套性能优良电动垂直、水平搬运设备等一系列先进的物流技术设备，提高了空间利用率和物流作业效率。（4）适应发展需要，在立体仓库规划中预留了自动分拣机、电子标签系统等设备接口，时机成熟即可上线运营，以增强物流配送能力。（5）拥有各式常温、保温厢式自备货车60多台，引进了地理信息系统（GIS）和车辆管理系统，运用了车载 GPS 技术，不仅大大拓宽了运输管理的有效空间范围，也为进一步深化物流管理，提升物流服务水平创造了良好的技术条件。（二）苏果物流配送体系的SWOT分析优势（S）1. 物流信息系统为具有国际领先水平的专业仓库管理软件（SSA Exceed 4000）。2. 采用无线网络技术和手持RFID射频终端等技术设备，支持物流无纸化作业。3. 运用了国内领先的组合式货架系统，并运用了从德国、瑞典引进的 72套性能优良电动垂直、水平搬运设备等一系列先进的物流技术设备。4. 在立体仓库规划中预留了自动分拣机、电子标签系统等设备接口，时机成熟即可上线运营。5. 拥有各式常温、保温厢式自备货车 60 多台，引进了地理信息系统（GIS）和车辆管理系统，运用了车载GPS技术。劣势（W）1. 建设成本和投资风险较大。2. 配送规模缺乏柔性，配送客户单一。3. 专业人员缺乏，员工素质不高。4. 缺乏完善的供应链支持，货源风险仍然存在。5. 缺乏完善的信息平台支持，运营效率较低。机会(O)1. 政府政策支持。2. 不断学习和借鉴外资超市完善的配送体系，全面推进自身网络技术运营等方面的建设与完善。3. 理论上和实践上对超市企业的配送体系优化方面着手研究和实践越来越被重视。4. 发展第三方物流的潜力巨大。威胁（T）1. 油价加剧波动增加配送体系成本控制的难度。2. 较之在华外资连锁企业难以体现其配送体系的优越性。3. 配送体系基础设施的制约。4. 城市规划对配送体系构建的制约。5. 私家车的畅销，带来更大的交通压力，也给配送体系的构建带来新的难题。（三）苏果物流配送体系的改进建议通过对苏果超市物流配送中心内部各项物流活动的调查分析，以及对物流作业流程的考察，认为苏果要提升现有的配送能力，首先要从配送中心的各项物流活动及其作业流程着手，用科学的方法努力降低各项物流活动的成本，并优化物流流程使之趋于合理，从而能够从被称为第三利润源的物流活动中获得更多的利益。因此，针对苏果物流配送中心提出了如下提高效率、降低成本的途径。第一部分 针对配送网络苏果超市目前只有在南京市拥有自营配送中心，而它的销售网点却遍布苏、皖、鲁、豫、鄂、冀等六个省份。可见，其配送中心的发展无法紧跟其经营业务发展的步伐。鉴于此，加上苏果超市在以上六个省份的门店已达到一定的数量，具备了建立自营配送中心的规模要求，适合进一步扩张配送网络。 由于马群配送中心已较为成熟，并具备一定的规模、丰富的配送经验和先进的管理模式，所以应将其进一步发展成为辐射六省的大的物流中心，由其负责给六省的配送中心统一配送货物。雨花区的配送中心则负责整个江苏地区各门店的配送业务，由其将货物发往江苏各城市的FDC，再由FDC将货物配送至各门店。同时，还应在其他五省分别以省会城市为中心，建立RDC，辐射全省；在各个二、三线城市建立FDC，接收RDC的来货并转运至各门店。 从马群物流中心到其他五省的配送中心，由于距离较远，故选择铁路运输；从各省的配送中心RDC到省内城市的前端配送中心FDC，采用方便灵活的公路运输。综上，我们小组认为，苏果超市应建立多中心站单中心站分派网络模型来适应跨区域的多式联运运输服务网络如下图：济南RDC合肥RDC郑州RDC武汉RDC石家庄RDC南京RDC马群物流中心门店门店门店门店门店门店门店门店门店门店门店门店门店门店门店门店门店门店第二部分：针对其他方面1提升社会化配送能力，增强配送柔性，挖掘利润增长点目前，在华东甚至在中国还没有一个社会化的超市物流配送企业，因此，不论是在设备资源、管理资源，还是在人力资源等方面，都存在资源利用率低的现象。像苏果超市物流配送中心的现代化设施都是专业性很强的资源，也是一种稀缺资源。如何提高这些资源的利用率，社会化是一条重要途径。连锁经营效益产生的一个重要途径是配送中心的统一进货和统一配送。配送中心的组织成本高低，很大程度上与连锁业的发展水平紧密相关。一方面，中国连锁业发展水平不高，配送中心的组织成本相对较高；另一方面，从现实看，由于中国连锁企业的平均规模较小，要想实现统一配送存在诸多问题：（1）由于资金来源的限制，每个连锁企业很难建立自己的连锁配送系统；（2）小规模的连锁企业建立连锁配送系统后很难产生相应的经济效益，有可能延滞连锁经营盈亏平衡点的到来；（3）由于各连锁企业独立配送中心的建立，在门店货运量不大的情况下，势必加大城市交通流量，造成运输能力和配送设施的浪费。因此，在中国发展连锁经营的过程中（尤其是发展期），建立连锁企业的社会化配送中心具有重要的现实意义。可见，苏果超市物流配送中心参与社会化配送恰逢其时。苏果的供应商规模大、数量多、区域分布广，他们自身也存在很大的物流需求。如果物流配送中心能够面向社会、整合供应商资源，开展诸如利用返程配送车辆的联合运输服务，不仅能够满足市场需求，还能提高物流配送中心的柔性，此外，还能摊薄苏果物流配送中心的运营成本，这已经成为推动苏果超市物流配送中心向社会化方向发展的内在动力。2提高直流比重，降低配送成本直流又称为直通式配送，这种配送方式的特点是，商品运抵仓库或配送中心后无须上架储存，而是直接转运到门店，可以大大降低配送成本。通过不断提高直流品种的比重，不仅可以提高配送效率，而且可以进一步降低物流成本。3建立科学的核算体系，加快向利润中心转变企业专属物流要成为利润中心，就必须向社会化、市场化运作转型，但是，需要分步骤、分阶段实施。第一步要强化成本核算，倒逼物流潜能的发挥，提高配送负荷，降低或摊薄各项费用，形成自我约束机制；第二步要采取内部承包制，制定合理的考核基数，建立良好的激励机制，形成独立运营的模式；第三步要考虑分设独立法人公司，在连锁公司控股的前提下，吸引其他资本参股，建立现代企业结构，形成第三方物流。以服务连锁公司为主，同时面向社会开展服务，从而达到提高物流效率，优化社会物流体系的双重效益。4加快完善供应链体系目前的供应链是采购人员根据超市的商品需求临时组建的，不仅供应链成员之间缺乏合作的基础和长期合作的意愿，而且供应链各个环节的衔接也不连贯，采购的效率和成本的控制，往往取决于采购人员的谈判能力，而不是供应链整体运营能力，这类常规供应链和基于采购人员谈判而临时组建的供应链结构如图 9-3 所示。供应链管理的关键是有能力在供应链成员之间建立可靠的、相互信任和相互支持的关系，这不仅需要对整个供应链进行优化设计，寻找相互依存和相互支持的合作伙伴，而且建立一个科学的激励机制，维持供应链的可持续发展。从实践上来看，苏果超市缺乏长期稳定的供应商和以此为支撑的供应链体系。为此，如何围绕物流配送中心，建立和完善以苏果为核心的供应链体系，成为苏果超市正在思考的一个焦点问题。如果能够将物流支持和物流服务都聚集到物流配送中心，那么将形成苏果超市理想的供应链结构模型（如图 9-4 所示） ，有助于增强物流配送中心的竞争力。5实施高效的品类配送战略品类配送战略是指零售商在生产商的协助下，针对顾客偏好和品牌业绩进行商品的配置，不仅可以改善货物配送结构，还可增加商品的销售额和顾客的满意度。为了提高每个品类的收益，必须进行品类优化配送管理。 品类配送管理决策是建立在对有效数据分析基础上的，需要企业的信息系统能够提供品类优化管理所必需的信息，如每一个品牌、每种规格的销售情况，近期的销售量、库存量，各类客户的采购频率、购物结构等。然而，中国许多零售企业内部还未实现网络化，电子订货系统尚未建立，物流、资金流、信息流大多依靠手工方式来控制，不能提供进行品类优化管理决策所需要的信息。因此，零售企业需要改进信息系统，建立完善的商品信息网络。苏果超市可以利用其完善的信息网络和先进的信息平台，实施高效的品类配送战略。结合有关学者的研究成果，可以从品类、业态和流程三个维度设计苏果品类供应链（如图9-5所示）。一个科学合理的三维品类供应链模型，可以为每一品类及相应的业态和流程选择正确的技术，如EDI技术、持续补货技术、以销定货技术、协同运输技术和集中仓储技术等。借助如图9-5设计的苏果品类供应链模型，能够根据商品品类区分不同的供应链，为不同的供应链设定不同的目标（服务水平、安全库存量和交货期等），制定相应的仓储和运输战略，实现对每一个品类的高效预测。从而，使苏果超市品类供应链更具柔性和弹性。在苏果品类供应链设计过程中，配送量、周转率和预测精度都是品类配送设计的重要因素，它们对配送决策产生重要影响（如表 9-1 所示）。表9-1影响配送决策的重要因素品类优化管理着眼于所有品类而不仅仅是某个产品或某一品牌，具体实施步骤如下： （1）界定品类。确定所要管理的具体品类，以及该品类中的相关品牌。企业要管理哪个品类及多少个品类，一要根据企业自身的能力而定，二要根据客户群的收入、年龄、性别、职业或其组合为依据选择的目标市场而定。（2）界定品类在门店中的角色。超市门店所经营的商品中不可缺少的是目标性品类，对一般性品类也要予以高度重视，这项工作对品类管理和货架管理极其重要。（3）进行市场细分。将已确定的品类细分为高中低档，并在各档次下确定相应的品牌及其供应商。（4）进行产品表现评估。评估一个产品、品牌、品类的表现，是通过营业额和营业量计算出来的销售量份额和销售额份额来完成的。扩大和保留表现良好的商品，调整和改善表现欠佳的商品，淘汰那些表现极差的商品。6做好配送人员的安排与培训苏果超市物流配送中心由战略层、管理层和操作层三种层次的员工构成。三类人员在配送的不同时期的作用是不同的：配送初期操作层人员的作用比较重要，不少操作层人员还兼职管理，甚至指挥的工作；随着配送的发展，管理层人员的作用逐步凸现出来，管理层人员的积极性与配送功能息息相关，相比之下，这时的操作层人员的积极性对配送功能的作用相对有所减弱；到了配送成熟期，战略层人员的决策对整个配送过程越来越重要。而此时，配送运作中的战略层人员、管理层人员及操作层人员的人数与之对配送功能的作用相比，形成了鲜明的反比。要加强对操作人员的培训，掌握一定的先进技术。所以，苏果超市物流配送中心应当合理安排不同层次人员的比例，充分挖掘各层次人员的潜力，加强对员工的培训，调动员工的积极性，让员工各司其职、各尽所能。（四）配送线路优化方案设计举例说明（运用算法）1.案例背景总投资约2亿元的国内零售业巨头苏果超市的苏果马群物流配送中心占地面积250亩，单库单层面积达3.8万平方米。其中，用于进出商品的巷道单向直线距离长达240米，总共6层的货架高约10米。库房内共有3万个标准托盘式储货位，商品储存总量可达150万箱。在呈L型分布的库房两侧，专门用于上下货的汽车泊位多达94个，最大日吞吐量可达24.8万箱。其配送的商品品类有1.5万种，年配送总额将达52亿至60亿元，可同时满足250公里半径内的600余家连锁店的需要。本案例以南京马群周边的6个苏果超市门店为例：表1中编号A代表的是苏果马群配送中心，之后的依次是6个门店。表1编号内容编号内容A苏果配送中心E苏果超市栖霞店B苏果超市文苑路社区店F苏果超市南炼店C苏果生活超市听泉山庄店G苏果生活超市摄山星城店D苏果大学城社区店苏果马群物流配送中心对各门店的配送现状BC5 4AD6 13G17E 12F2.具体优化方案我们都知道合理规划配送路线对配送成本的影响非常显著，所以在全面计划的基础上，制定高效的配送路线，是整个配送系统优化的关键环节。在配送路线选择中，主要采取模型化方法进行路线确定。常见的模型有Tabu Search算法、SOM方法、遗传算法、节约里程法等。节约里程法，又称车辆运行计划法（VSP- VehiclesScheduling Program），适用于实际工作中要求得较优解或最优的近似解，而不一定需要求得最优解的情况。它的基本原理是三角形的一边之长必定小于另外两边之和。当配送中心与用户呈三角形关系时，由配送中心P单独向两个用A和B往返配货的车辆运行距离必须大于以配送中心P巡回向两用户发货的距离。那么，所计算的结果：2Lpa+2Lpb-（Lpa+Lpb+Lab）=Lpa+Lpb-Lab为巡回发货比往返发货的节约里程。本文借助的是百度地图的距离查询功能，依次查询之后得到相互之间的距离。最终，得出了里程表（单位：千米）并通过资料查询，得知其月需求量（单位：吨）。如表2所示。根据这个里程表，我们就可以使用节约里程法进行线路的优化设计。第（1）步：作运输里程表，列出配送中心到用户及用户间的最短距离。A4B51C654D1310119E12101094F17141413614G第（2）步：由运输里程表、按节约里程公式，求得相应的节约里程数，如下表（ ）内A4B51（8）C65（5）4（7）D1310（7）11（7）9（10）E1210（6）10（7）9（9）4（21）F1714（7）14（8）13（10）6（24）14（15）G第（3）步：将节约里程sij进行分类，按从大到小顺序排列序号路线节约里程序号路线节约里程1EG249CD72EF2110CE73FG1511CF74DE1012BE75DG1013BG76DF914BF67BC815BDACBDFE126F451358CG8第（4）步：确定单独送货的配送线路,有配送中心向各个门店直接配送S1=(4+5+6+12+13+17)*2=114KM第（5）步：计算优化后的配送路线及距离。当每车需承担2 个超市的时候，程序的计算过程为：车1：合并路线AE- G- A，总里程=44，节约里程=24；车2：合并路线AD- F- A，总里程=27，节约里程=9；车3：合并路线AB- C- A，总里程=10，节约里程=9；总里程81，比优化前的114 节约29%。EG 6 13 17A B 4D 6 12 1C 9 5F当每车需承担3 个超市的时候，程序的计算过程为：车1：合并路线AE- G- A，总里程=44，节约里程=24；合并路线AE- G-F- A，总里程=45，节约里程=15；车2：合并路线AB- C- A，总里程=10，节约里程=9合并路线AB- C-D- A，总里程=15，节约里程=7；总里程60，比优化前的114 节约47%。G14 4FEA 13 17 4 6DBC 1 4从上面的计算结果我们可以看出优化后对于里程的节约是十分显著的，每车承担2个超市可节约29%的里程，每车承担3个超市可节约47%的里程。再者，通过调查，我们可以知道不同容量的车行驶单位里程价格以及根据实际情况，从而寻找到最优的配送路线。只有利用先进的管理方法,不断的提高效率,才能不断优化整个物流体系，从而大幅降低整个业务成本。三、结论随着我国超市市场己对外资全面开放，超市业在我国市场的竞争也日益激烈，超市的物流配送网络规划继而成为人们关注的问题。超市业的发展，人们首先将目光投向了超市经营企业，在理论上和实践上对超市企业的经营与配送网络着手开始研究、实践。从超市选址、配送中心的设计、库存的合理控制，到采购供应物流的整合。虽然江苏苏果超市有限公司自创办以来, 在激烈的市场竞争中迅速崛起, 销售、效益连年翻番, 成为江苏省乃至全国零售业一颗令人瞩目的新星。在区域市场打响了民族连锁的品牌,市场的影响力和辐射力在稳步增强。但其配送网络仍尚存诸多需要优化与改进的地方。而这些改进措施不是一朝一夕就能实现的，考虑到正处于快速发展期的苏果自身的资金、管理、人才等方面的限制，应该切实运用科学的优化方法，理论结合实际，有轻重缓急地进行推进，最终使物流配送体系实现利润中心这个目标。参考文献1赖智慧.物流业：高油价逼出涨价潮.投资者报.2011-03-062倪光辉.公路乱收费致物流成本大增 民众出游负担加重.人民日报. 2011-04-123张涛.莫让物流成抬高物价的“最后稻草”.东方网,2011-05-11 2011-06-074央视聚焦中国物流顽症：重复征税何时休.CCTV经济半小时,2011-05-15 5通胀催生网上卖菜 物流成本高成行业拦路虎.凤凰网财经,2010-12-28 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