质量改进与质量控制的区别.doc

1、 质量改进与质量控制的区别:
区别
质量控制
质量改进
定义
致力于满足质量要求
致力于增强满足质量要求的能力
消除问题
偶发性问题
系统性问题
达到目的
质量维持
提高，达到一个新的水平
采取手段
通过日常检验、试验、调整和配备必要的资源消除异常波动
不断采取预防和纠正措施增强企业的质量管理水平
重点
防止差错和问题的发生
提高质量保证能力
相互关系
先做好质量控制，在此基础上进行质量改进。没有稳定的质量控制，质量改进的效果也无法保持。
朱兰：质量管理三部曲——质量策划、质量控制、质量改进
2、 质量改进的必要性和重要性：
l 必要性：人、机、料、法、环均需要改进。
l 重要性： ↗产品
质量↑→工作→不合格品↓→资源利用率↑→效益↑
↘体系
高的投资回报、推出新品、挖掘企业的潜力、发挥各部门质量职能，提供质量保证能力。
3、 质量改进的组织形式：
↗合理化建议 实施层
个人 自下而上
↗ ↘技术革新 实施层
主体
↘ ↗QC小组 实施层
团体 自上而下
↘六西格玛管理主体 管理层

↗管理层 建立方向，创立环境，配备资源的上层机构—质量委员会
质量改进组织
↘实施层 具体实施活动的团队

4、质量委员会的基本职责：推动、协调质量改进工作并使其制度化。
主要职责：制定质量改进方针
参与质量改进
为质量改进团队配备资源
对主要的质量改进成绩进行评估并给予公开认可
质量改进团体：临时性组织，不在组织结构图中，无固定领导，由组员和组长组成。
组长：质量委员会制定，或经批准由团队自己选举。
职责：与组员一起完成质量改进任务。
保证会议准时开始和结束。
做好会议日程、备忘录、报告等准备工作和公布。
与质量委员会保持联系。
编写质量改进成果报告。
组员职责：1）分析问题原因提出纠正措施。
2）对其他成员提出的原因和纠正措施提出建设性建议。
3）防止质量问题的发生，提出预防措施。
4）将纠正和预防措施标准化。
5）准时参加各种活动。
4、 质量改进的障碍:
1）对水平的错误认识
2）对失败缺乏正确的认识
3）“高质量意味着高成本”的错误认识——质量的提高是基于产品指标水平的提高，可能会造成成本的增加。质量的提高是基于废品损失、市场投诉、返工返修等浪费的减少，成本会大幅度降低。
4）对授权的错误理解——管理者负责改进相应的决策工作，并承担某些不能下放的职责。管理者必须参与质量改进活动，不宜下放的职责：
a) 参与质量委员会的工作，是上层管理者最基本的参与方式。
b) 审批质量方针和目标。
c) 提供资源。
d) 予以表彰。
e) 修改工资及奖励制度。
5）员工的顾虑。
5、持续的质量改进：
1）使质量改进制度化 a年度计划包括质量改进目标。
b实施高层管理者审核制度，使质量改进进度和效果成为评审内容之一。
c修改技术评定和工资、奖励制度，使其与改进成绩挂钩。
2）检查 a检查结果。根据检查结果安排检查方式。
b检查的内容。①改进前的废品或其他问题（时间、效率的损失总量）
②预计可取得的成果。
③实际取得的成果。
④资金投入及利润。
⑤改进过程各步骤活动的充分性及各种工具和方法应用情况。
⑥其他方面收获（学习成果、凝聚力、工作满意度等等）

c成绩评定。项目、个人、管理层
3）表彰。
4）报酬。
5）培训。
6、质量改进的步骤和内容：
1）质量改进的的基本过程——PDCA循环，又称戴明环，即策划（Plan）、实施（Do）、检查(Check)、处置（Act），休哈特提出。
2）PDCA循环的内容：策划，制定方针、目标、计划、管理项目等。
实施，按计划实地去做，落实具体对策。
检查，把握对策的效果。
处置，总结成功经验，实施标准化，然后按标准进行。
3）PDCA循环的特点：
完整的包含了4个阶段的循环。
大环套小环。
a) 不断上升的循环，每循环一次，产品质量、工序质量或工作质量就提高一步。
4）质量改进的步骤：选择课题
掌握现状
分析问题原因 P
拟定对策并实施 D
确认效果 C
防止再发生和标准化
总结 A
(一)选择课题——围绕质量（Quality）、成本（Cost）、交货期（Delivery）、安全（Safety）、激励（Motivation）、环境（Environment）六方面，亦称QCDSME。
活动内容：
l 明确解决的问题及重要性。
l 确定问题背景及现状。
l 用具体的语言、数据表现现状，说明希望改进的程度。
l 确定课题和目标值。大课题可分解成小课题，逐一改进解决。
l 选定任务负责人。
l 对活动费用做出预算。
l 拟定改进活动时间表，制定改进计划。
注意事项：
l 确认主要问题。
l 说明解决的必要性。
l 设目标值的根据必须充分，经济上合理、技术上可行、具有挑战性、通过改进可以达到。
l 制定计划，明确期限。不拟定具体时间往往会被拖延，被那些所谓“更重要”、“更紧急”的问题替代。
（二）掌握现状
1）5M1E：人（Man）、机（Machine）、料（Material）、法（Method）、测（Measurement）、环（Environment）
2)4个要点：时间、地点、种类、特征。
抓住问题的特征，需要调查上述四方面内容。
不管什么问题，通常都会调查上述四方面内容。
对所有问题都要调查上述四方面内容。
3）数据与信息的关系：
l 去现场收集数据中没有包含的数据。
l 一般来说，解决问题应尽量以数据为依据，其他信息供参考。
l 在现场可以获得许多数据中未包含的信息。
（三）分析问题原因：
区别
设立假说
验证假说
目的
选择可能的原因
找出主要原因
信息
全部信息
重新收集
工具
因果图
排列图
步骤
所有原因→因果图（大）舍去无关因素 →因果图（小）
因果图（小）↗可能原因
↘重新收集数据→确定原因与结果是否存在关系，关系是否密切→主要原因→条件允许，重现问题
注：质量改进过程中，如果问题原因是通过问题解决者的讨论，或是由某个人决定，由于没有对提出的假说进行验证，得出的结论往往会是错误的。
“设立假说”和“验证假说”不能混为一谈，验证假说时，不能用建立假说的材料，需采用新的数据或材料来证明。
（1） 因果图是建立假说的有效工具，图中所有因素都可被假设为问题原因。可以用“掌握现状”阶段中分析过的信息，将与结果波动无关的因素去除，因果图越小越有效。
（2） 验证假设必须根据重新试验和调查所获得的数据有计划地进行。验证假设是核实原因与结果是否存在关系及关系是否密切，常用方法包括排列图、相关及回归分析、方差分析等统计方法。全员一致同意了的意见有时也是错误的。
（3） 如果条件允许，可以将问题再现一次。利用质量问题的再现性实验（试验）来验证影响原因要缜密地进行。再现的质量问题还必须与“掌握现状”时查明的问题一致。有意识地再现质量问题是验证假说的有效手段。

（四）拟定对策并实施：区分应急对策与永久对策，采取的对策如果产生副作用，应换一种对策或消除副作用。选择的对策是参加者都能接受的方案。（少数服从多数：方案√、原因分析×）
应急对策
永久对策
去除现象
消除原因
纠正
纠正措施
（五）确认效果：
（1）2个一致：使用同一种图表将采取对策前后的质量特性值、成本、交货期等指标进行比较。
用于改进前后比较的图表最好前后一致。
（2）改进目的是降低不合品率或降低成本，将特性值换算成金额。
（3）有其他效果，不管大小都要列举出来。
（4）采取措施后没有出现预期结果时应考虑的方面：
采取措施后没有出现预期结果，意味着对策失败，重新回到“掌握现状”阶段，未达到预期效果时，应该考虑：
① 是否按计划实施了。
l 对改进的必要性认识不足
l 对计划的传达或理解有误
l 没有经过必要的教育培训
l 实施过程中的组织、协调不够
l 资源不足
② 计划是否有问题。
l 现状把握不准
l 计划阶段的信息有误和（或）知识不够，导致对策有误
l 对实施效果的测算有误
l 不了解实际拥有的能力
（六）防止再发生和标准化：有效的措施和对策要标准化，纳入质量文件，防止同样的问题再次发生。
（1）5W1H：What(做什么)、Why(为什么做)、Who（谁做）、Where(哪里做)、When(何时做)、How（如何做），将其标准化，制定成技术或管理标准，开展准备工作，实施教育培训。
（2）实施标准化的原因：为防止同样的问题再次发生，纠正措施必须标准化。没有明确的标准，员工在作业中容易出现同样的问题。没有明确标准，员工不可能接受教育和培训。
7、11种工具：
（一）因果图
1）因果图，又称鱼刺图、石川图。1953年石川馨第一次提出。
2） 主要用于分析质量特性与影响质量特性的可能原因之间的因果关系，通过把握现状，分析原因、寻找对策来促进问题的解决。可用于分析、表达因果关系，通过识别症状、分析原因、寻找措施来解决问题。
3）两种绘制方法：逻辑推理法，确定结果和第一次层次原因（大骨）、大骨和中骨、中骨和小骨之间的关系构成了逻辑上的因果关系。
发散整理法，包括两项活动。一个是找出原因，一个是系统整理这些原因。查找原因的有效方法是头脑风暴法。绘制因果图时，原因必须从小骨到中骨，再到大骨系统性整理归类。可用亲和图帮助整理出不同层次，最后形成中骨、小骨的结构。
4）逻辑推理法：确定质量特性（结果）。
将质量特性写在纸的右边，从左至右画一箭头（主骨），列出主要原因作为大骨。
根据对结果影响的重要程度，将有显著影响的重要因素标记出来。
记录必要的信息，如产品、工序或小组的名称、参加人员的名单、日期等等。
5）发散整理法：选题，确定质量特性。
找出所有可能影响结果的因素。
找出各原因之间的关系，在因果图上以因果关系箭头连接起来。
根据对结果影响的重要程度，将有显著影响的重要因素标记出来
在因果图上标上必要的信息。
6）注意事项：确定原因要集思广益、发挥民主。
尽可能具体地确定原因。
有多少质量问题，就要绘制多少张因果图。
必须对原因进行细分，直至能采取措施为止。不能采取措施的因果图只能算是练习。
注意事项的内容分别要实现“重要的因素不要遗漏”和“不重要的因素不要绘制”两方面要求。因果图越小越有效。
（二）排列图
1）排列图是识别“关键的少数”原因的一种有效工具，为了对发生的频次从最高到最低的项目进行排列而采用的一种简单图示技术，建立在帕累托原理的基础上。美国的朱兰博士运用洛伦兹的图表法将质量问题分为“关键的少数”和“次要的多数”，并将该方法命名为“帕累托分析法”。
2）步骤：
l 选题，确定问题的种类
l 确定问题调查的时间
l 确定哪些数据是必要的，以及如何将数据分类
l 确定收集数据的方法及何时收集，通常采用调查表的形式收集数据。
l 按数量大到小的顺序将数据填入数据表中，“其他”由许多数据很小的项目组成列在最后，不考虑其大小。
l 画两根纵轴和一根横轴，左纵标件数（频数），最低刻度为总件数。右纵标比率（频率），最大刻度100%。总频数刻度与总频率刻度高度相等。
l 横轴上将频数从大到小依次列出各项，按频数大小画出矩形，矩形高度代表各不合格项频数的大小。
l 在直方柱右上方标累计值，描点，用实线连接，画累计频数折线（帕累托曲线）。
l 在图上记录有关必要事项
3）排列图的分类：分析现象用，与不良结果有关（质量、成本、安全、交货期等）
分析原因用，与过程因素有关（人、机、料、法）
4）作图注意事项：
l 分类方法不同，排列图不同。
l 累计比率分为三类：0%～80%为A类因素（主因），80%～90%为B类因素（次因），90%～100%为C类因素（一般因素）。
l “其他”项占百分比很大表明分类不够理想。
l 数据为质量损失，要在纵轴上表示出来。
5）使用注意事项：
l 排列图的目的在于有效解决问题，基本点是抓住“关键的少数”。
l 排列图可用来确定采取措施的顺序。
l 对照采取措施前后的排列图可对措施效果进行验证。排列图不仅可以找到一个问题的主因，而且可以连续使用，找出复杂问题的最终原因。
（三）直方图：
1）直方图用于分析定量数据分布的情况，由一系列矩形组成。将一批数据按取值大小分为若干组，横坐标上将各组为底作矩形，以数据的频数（率）为矩形的高。直方图可观测研究数据的取值范围、集中及分散等分布情况。分为频数直方图和频率直方图。
2）常见的类型及成因：
l 标准型（正常型），数据平均值与最大值、最小值的中间值相同或接近，平均值附近的数据频数最多，频数在中间值向两边缓慢下降，以平均值做左右对称。最常见。
l 锯齿型，分组过多、测量方法有问题或读错测量数据。
l 偏锋型（偏态型），上下限受到公差等因素限制时，由于心理因素，往往出现此形状。
l 陡壁型，工序能力不足，为找出符号要求的产品经过全数检查，或过程中存在自动反馈调整。
l 平顶型，几种均值不同的分布混在一起，或过程中某种要素缓慢劣化。
l 双峰型，两种不同的平均值相差大的分布混在一起。
l 孤岛型，夹杂了其他分布的少量数据，如工序异常、测量错误或混有另一分布的少量数据。
3）直方图与规格限的比较：
①直方图符合公差要求
l 不需要调整
l 能满足公差，但不充分，减少波动。
②直方图不符合公差要求
l 必须采取措施，使平均值接近规格的中间值。
l 要求采取措施，减少变差（波动）。
l 同时采取必须采取措施和要求采取措施，使平均值接近规格的中间值，又要减少波动。
（四）头脑风暴法：
1）头脑风暴法，又叫畅谈法、集思法，美国奥斯本博士1941年提出。采用会议的方式，利用集体的思考，引导与会者围绕某个中心议题，广开言路、畅所欲言的发表独立见解的一种创造性思考的方法。
2）用途：识别存在的质量问题并寻求其解决的方法
识别潜在的质量改进的机会
用于画因果图、树图、亲和图
3）头脑风暴法应用步骤的三个阶段：
①准备阶段:
l 准备会场，安排时间。会议时间一小时为宜，不超过两小时。
l 确定组织者，明确议题和目的。
l 准备必要永具。
②引发和产生创造性思维的阶段
l 与会者都是平等的。
l 与会成员依次发表意见。
l 成员不能评论。批驳别人的观点。
l 欢迎有不同角度的想法。
l 毫无遗漏的记录与会者的观点。
l 持续到无人发表意见为止。
l 重复每个人的意见。
③整理阶段：
重述每个人的观点，使与会者知道全部观点的内容，去除重复、无关的观点，对各种见解进行评定、论证，最后集思广益，按问题进行归纳。需注意考虑是否有更好的方法、是否可借用国企相似的创意、是否可以变更、是否可以代替。
（五）树图：
1）树图又称树型图或系统图，就是把要实现的目的与需要采取的措施或手段，系统地展开，绘制成图，以明确问题的重点，寻找最佳手段或措施。
2）树图的分类：对组成事项进行展开，称为“构成因素展开型”
对解决问题和达到目的或目标的手段、措施进行展开，称为“措施展开型”
3）树图的用途：
l 新产品研制过程中设计质量的展开
l 制定质量保证计划，对质量保证活动进行展开
l 目标、方针、实施事项的展开
l 明确部门职能、管理职能
l 对解决企业有关质量、成本、交货期等问题的创意进行展开
4)绘制的一般步骤：
l 确定具体目的或目标
l 提出手段或措施
l 对措施、手段进行评价，评价结果用○：可行；△：调查后才能确认；×：不可行表示。评价时注意：不要用粗浅的认识进行评价，轻易否定别人提出的手段、措施，有些措施初看不行， 实践证明可行。
实践证明，有些离奇的想法和手段实现后，往往效果更大。
评价过程中灰出现新的设想，要不断补充、完善。
l 绘制手段、措施卡片
l 形成目标手段的树状展开图
对目的、目标卡片提出问题Ⅰ：为了实现这个目的、目标需采取什么手段、措施？
对安排在这种目的、目标之后的各种手段、措施提出问题Ⅱ：把手段、措施作为目的、目标，为实现这个目的、目标，又需采取什么手段、措施？
注：上一级的手段是下一级的目的。正向展开
l 确认目标能否充分地实现
问题Ⅲ：实现这些手段、措施，能否达到高一级水平的目的、目标（反响确认）
确认完成后，将为达到目的、目标所必需的所有手段、措施都进行系统地展开，树图即告完成。
注：展开措施可能不一定出现在最后的树图上。
（六）过程决策程序图（PDPC）
1）为应付意外事件提出的一种有助于事态向理想方向发展的解决问题的方法，是运筹学中的一种方法，工具是PDPC图。是为了完成任务或达到目标，在制定行动计划或方案设计时，预测可能出现的障碍和结果，并相应地提出多种应变计划的一种方法。PDPC图不是一成不变的，根据具体情况，每隔一段时间修改一次。
2）PDPC法的特征：手术方案
l 从全局、整体上掌握系统状态，可以作全局性判断
l 可以按时间先后顺序掌握系统的进展情况
l 追踪系统运作，找出“非理想状态”
l 可以不断补充、修订计划措施
3）PDPC法的用途：
l 制定方针目标管理中的实施计划
l 制定科研项目的实施计划
l 在系统或产品设计时，对这个系统的重大事故或故障进行预测
l 提前预测制造过程会出现的异常和误操作，并制定控制工序的方案和措施
4）PDPC法的使用步骤：
l 召集所有相关人员（尽可能广泛参加）讨论所有解决的课题
l 提出达到理想状态的手段、措施
l 对提出的手段、措施，列举出预测的结果，及方案行不通或难以实施时，应采取的措施和方案
l 将各研究措施按紧迫程度、所需工时、实施的可能性及难易程度进行分类。
l 决定各项措施实施的先后顺序
l 落实实施负责人和期限
l 不断修订PDPC图
（七）网络图：
1）网络图又称网络计划技术，它是安排和编制最佳日程计划，有效实施进度管理的一种科学管理方法，其工具是箭条图，故又称矢线图。网络图是把推进计划所需的各项工作，按其时间顺序和从属关系用网络形式表示的一种矢线图。可以把各项作业之间的依赖 和制约关系清晰地表现出来，通过网络图能找出影响进度的关键和非关键因素，能进行统筹协调，合理利用资源，提高效率与经济效益。在工程方面经常使用甘特图，但其有缺陷。为弥补甘特图的不足，提出了一种新的计划管理方法，称为计划评审法。美国杜邦公司和兰德公司提出了关键路线法，网络图是这两种方法的结合。
2）网络图的组成：有向无环图，由节点、作业活动组成。
l 节点表示一项作业的开始或接受，也称为事件。节点不耗费资源，也不占用时间，只是时间的一个交接点。
l 作业活动用箭条→表示，箭条所指的方向为作业前进的方向。“虚作业”指作业时间为零的一种作业，以虚箭条––→表示，它不占用时间，是把先后作业连接起来，表明先后逻辑关系，指明作业方向。
3）网络图绘制规则：
l 图中每一项作业都应有自己的节点编号，编号从小到大，不能重复。
l 不能出现闭环。
l 相邻的两个节点之间只能有一项作业，即只能有一个箭条。
l 只能有一个起始节点和一个终点节点。
l 不能够有缺口。
4）时间值计算的目的：
l 确定工期
l 确定关键路线，控制进度。
a) 关键路线由关键工序组成，关键工序是指在完成该工序的时间上，没有富裕时间，将关键工序连接起来就是关键路线。总时差为零的工序是关键工序。
b) 关键路线是所有线路中耗时最长的线路，线路上的时间之和是工程所需的时间，称为总工期。关键路线上的活动是影响整个工程进度的主要因素。
c) 关键路线上的延迟或提前，直接导致整个项目总工期的拖延或提前完成。关键作业在时间上没有回旋余地。
l 计算非关键工序时差。完成工序的时间上有富裕，可以机动的时间。
5）节点时间值计算的方法：
计算节点最早开工时间值，从第一个节点开始依次往后逐一计算
节点1从零开始，最早开工时间为零，tE(1)=0

6）网络图的优化：
利用时差，不断改进网络计划的方法，达到工期最短，资源利用最有效，费用最少的一种方法。
7）网络图的作用：
l 制定详细计划
l 在计划阶段对方案进行仔细推敲，保证计划的严密性
l 进入计划实施阶段后，对于情况的变化和计划的变更都可以做出适当的调整
l 具体而迅速地了解工期延误对总体工作的影响，及早采取措施。计划规模愈大愈能体系该工具作用。
（八）矩阵图
1）利用多维思考去逐步明确问题的方法，用数学上矩阵的形式排成行和列，在其交点上标出因素之间的相互关系，从中确定关键点。通常用◎表示关系密切，○表示有关系，△表示可能有关系。分为L型、T型、X型、Y型。
2）矩阵图的主要用途：
l 确定系统产品开发、改进的着眼点
l 实施产品的质量展开及其他展开，被广泛应用于质量机能展开（QFD）中
l 系统核实产品的质量与各项操作乃至管理活动的关系，便于全面地对工作质量进行管理
l 发现制造过程不良品的原因及其他要素之间的关系
l 进行市场与产品的关联性分析，制定市场产品发展战略
l 明确一系列项目与相关技术之间的关系
l 探讨现有材料、元器件、技术的应用新领域
（九）亲和图
1）亲和图又称KJ法或A型图解法，日本学者川喜田二郎开发推广。是针对某一问题，充分收集各种经验、知识、创意和意见等语言文字资料，通过亲和图进行汇总，并按其相互亲和性归纳整理，使问题明确起来，求得统一认识和协调工作，以利于问题解决的一种方法。适合解决那些需要时间，缓慢解决、不容易解决而非解决不可的问题。不适用于简单的、需要迅速解决的问题。
2）用途：认识事物、打破常规、归纳思想、贯彻方针。

（十）流程图
1）将过程的步骤用图的形式表示出来的一种图示技术。能发现故障或问题存在的潜在原因，知道哪些环节需改进。用于：
l 从材料直至产品销售和售后服务全过程的所有方面
l 描述现有的过程
l 设计新的过程

2）应用程序
l 判别过程的开始和结束
l 设想、观察和判断从开始到结束的整个过程
l 规定在该过程中的步骤（输入、活动、判断、决定、输出）
l 画出表示该过程的一张流程图的草图
l 与该过程的有关人员共同评审草图
l 根据评审结果，改进流程图草图
l 与实际过程比较，验证改进后的流程图
l 注明正式流程图的形成日期，以备将来使用和参考（过程实际运作记录、判别质量改进的程度和机会）
（十一）水平对比法
1） 组织将自己的产品和服务的过程或性能与公认的领先对手进行比较，以识别质量改进机会的方法。根据使用的频率不同可分为单独的、定期和连续的、
2） 用途：有助于认清目标和确定计划编制的优先顺序，使自己在市场竞争中处于有利地位。
3） 应用步骤：
l 选择用来进行水平比较的项目。注意：用来比较的项目应是影响产品或服务的关键特性，比较的项目不能过于庞大。
l 确定对比对象。选择领先对手，在对比项目上是公认的领先者，甚至可能是其他行业的。
l 收集数据。通过直接接触、考察、访问、人员调查或公开刊物等途径获取。收集方法：

数据收集
直接法
间接法
内部水平比较法
1、对过程直接观察
2、内部材料研究
对内部水平比较间接法通常不用
外部水平比较法
1、 现场调查
2、 问卷调查
1、 市场分析
2、 文化研究
3、 会议
4、 咨询
5、 经验交流
l 归纳对比分析数据
l 实施改进
8、QC小组的概念：
在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工，围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗、提高人的素质和经济效益为目的组织起来，运用质量管理的理论和方法开展活动的小组。是职工参加企业民主管理的经验同现代科学管理方法相结合的产物。
9、QC小组与行政班组、传统技术革新小组的不同点：
QC小组与传统技术革新小组的不同点：
不同点
QC小组
传统技术革新小组
侧重点
全面质量管理的理论和方法，腔调活动程序的科学性
用专业技术进行攻关

QC小组与行政班组的不同点
不同点
QC小组
行政班组
活动原则
根据课题涉及范围，按兴趣感情原则，自下而上或上下结合组建的群众性组织，非正式组织
根据专业分工与协作要求，自上而下建立，基层的行政组织
活动目的
提高人的素质，改进质量，降低消耗和跳高经济效益
完成上级下达的任务与技术经济指标
活动方式
可在行政班组内，可以跨班组、跨部门、车间
本班组内

10、QC小组的特点：
l 明显的自主性。自愿参加、自主管理、自我教育、互相启发、共同提高
广泛的群众性。不仅包括管理层，而起注重吸引一线员工参加。（工＋工、＋技、＋技＋干、1总＋2副总）
l 高度的民主性。组长可以民主推选，也可成员轮流担任。内部讨论、解决问题时，成员是平等的，高度发扬民主，各抒己见、互相启发、集思广益。
l 严密的可行性。遵循科学的工作程序，步步深入地分析、解决问题，用数据说明事实，用科学方法分析与解决问题。
11、QC小组组建的原则：
l 自愿参加，上下结合。自觉参与质量管理，自愿结合在一起，自主地开展活动的要求。自愿参加并不意味着QC小组只能自发地产生，“上下结合”是管理者组织、引导与启发职工群众自觉自愿结合组建QC小组。
l 事实求是，灵活多样。从实际出发，以解决实际问题为出发点，事实就是地筹划QC小组的组建工作。根据企业特点，QC小组形式可以灵活多样，从解决实际问题的需要出发，组成适宜类型的QC小组。比如，工业企业、建筑施工企业组织的三结合技术公关型QC小组、商业、服务业广泛组织的服务型QC小组、在一些企业中出现的“三合一”QC小组、“四结合”QC小组、“自主管理小组”
12、组建程序：
l 了解其他小组的活动情况
l 阅读有关的出版物，对活动有一个总体的印象和感性认识。
l 与有关领导交谈、沟通，解释相关规定和制度，调动参与的积极性。
l 组长可由成员自己选举，也可轮流担当。
l 成员控制在10名以内。
l 给小组命名，到企业QC小组的主管部门注册登记。
13、QC小组的登记注册：
l 登记表由企业QC小组活动主管部门负责发放，登记编号和统一保管。注册登记不是一劳永逸的，每年要进行一次重新登记，以便确认小组是否存在，或有什么变动。
l QC小组的注册登记每年进行一次；活动课题的注册登记，应是每选定一个活动课题，在开展活动之前都要进行一次课题的注册登记，两者不可混淆。
14、组长的职责和要求：
l 基本职责：组织领导QC小组有效地开展活动。
l 具体职责：抓好QC小组的质量教育。
制定小组活动计划，按计划组织好小组活动。
做好QC小组的日常管理工作。
l 要求：是推行全面质量管理的热心人。
业务知识较丰富。
有一点的组织能力。
15、推进QC小组的工作：
l 自始至终抓好质量教育。
l 制定年度的小组活动推进方针与计划，明确本年度活动推进的力度、重点，小组数量的发展，成员的教育质量，成果发表与经验交流，及外出参加学习、交流等计划安排，循序渐进推进活动的发展。
l 对小组活动给予具体指导。关注选题，开展活动是当好参谋，取得成果时给予具体的评价和鼓励。必要时对整理的成果报告给予一定的指导。
l 建立健全的活动管理办法，按照小组和课题的注册和登记，活动记录、成果报告与发表，成果评价与奖励，及活动的基本程序等各管理环节提出明确要求，制定具体可行的做法，推动小组活动逐步规范化、科学化、经常化。
16、成果发表注意事项：
l 发表形式服从于发表目的
l 发布会要有主持人
l 担任评委的专家对发表答辩给予客观的讲评
l 有与发表会同一层次的最高主管领导参加会议
17、对QC 小组的激励：
l 物质激励。最基本的激励，奖金、加薪和各种福利
l 精神激励。荣誉激励、培训激励、组织激励、关怀与支持激励
18、成果的评审：
l 目的：可定取得的成绩，总结成功经验，指出不足。同时表彰先进、落实奖励。
l 依据：97年中国质量管理协会组织制订颁布了QC小组活动成果的评审标准（试行），2000年进行了修订。
l 标准的组成：现场评审和发表评审。
(一) 现场评审项目：QC小组的组织、活动情况与活动记录、活动成果及成果的维持、巩固、QC小组教育。现场评审时间一般安排在取得成果后两个月左右为宜。评审组成员不少于5人。
(二) 发表评审项目：选题、原因分析、对策与实施、效果、发表、特点。评审组成员不少于5人。
l 重心：两项评审综合起来，就是对活动成果评审的总成绩。评审重心放在审核成果的真实性及有效性上，现场评审的成绩占总成绩的60%。
19、六西格玛管理的含义：
通过过程的持续改进，追求卓越质量，提高顾客满意度，降低成本的一种突破性质量改进方法论，是根据组织追求卓越领先目标，针对重点管理项目自上而下进行的管理变革和改进活动。
20、六西格玛管理的核心特征：
l 体现质量经济性管理
l 强调测量和数据说话
l 系统的方法及操作体系。六西格玛管理是一种系统的改进方法和操作体系，其核心是两种结构化的改进模式，即DMAIC改进模式和六西格玛设计DFSS，通过管理承诺、各方参与、培训方案和测量体系4方面要素的支持，有组织、有计划地实施六西格玛项目来达成改进目标。
21、六西格玛水平的理解：
理论上6δ质量水平是指，正太分布从－6δ～＋6δ均在规范下限到规范上限范围内。实际上，过程输出质量特性的分布中心与目标完全重合的可能性是很小的，受5M1E影响，过程输出的分布中心会偏离目标值，向左或向右移动1.5δ。在有偏移的情况下，西格玛水平记为Z0
无偏移时过程出现缺陷的概率
西格玛水平Z0
特性落在规格限内的百分比%
ppm缺陷率
3
99.73
2700
6
99.999 999 80
0.002

有偏移是过程出现缺陷的概率
西格玛水平Z0
特性落在规格限内的百分比%
ppm缺陷率
3
93.32
66810
6
99.999 660
2.4
通常说的六西格玛质量水平对应于3.4ppm缺陷率，考虑了±1.5δ偏移的情况，是过程在长期运行中出现缺陷的概率。
22、六西格玛管理的关键角色：
由执行领导、倡导者、黑带大师（主黑带或大黑带）、黑带、绿带和项目团队传递并实施。倡导者是组织中的关键角色；黑带主管（又称黑带大师）是管理专家，为倡导者提供管理咨询，为黑带提供项目指导与技术支持；黑带是六西格玛管理中的关键角色。
23、六西格玛团队的组织管理：
形成团队的关键是取得团队的共识和团队领导（黑带）及成员（绿带）的选择。人数3～10人。

团队组建要素
要素
要求
使命
团队成立或存在的目的
基础
团队的使命如何与企业质量目标或计划配套
目标
对现状及绩效的挑战
角色
团队成员（黑带、绿带）
职责
根据项目分配每位成员的职责和任务
主要里程碑
项目活动时间表、项目报告日期

24、项目团队活动的阶段：
l 项目的识别及选择
l 形成团队
l 确定特性任务书
l 培训团队
l 开始六西格玛改进（DMAIC）并实施解决方案
l 解决方案的交接
25常用指标：
l 西格玛水平Z：描述满足顾客要求或规定要求的能力的参数
无过程偏移Z0=TU-TL/2δ 考虑到1.5δ偏移Z= Z0＋1.5
l 缺陷机会数：产品服务或过程的输出可能出现缺陷之处的数量，当DPO以百万机会的缺陷数表示是称为DPMO，即DPMO=DPO×106 =总的缺陷数×106 /产品数×机会数
l 流通合格率RTY：改进过程在满足客户需求方面的效率，通常用合格率和流通合格率RTY表示。流通合格率旨在提高企业的“过程质量”能力，过程合格率则是衡量企业的“制造能力”
RTY=Y1×Y2×Y3×…×Yn
26、六西格玛管理方法包含的内容：
作为一种管理方法，六西格玛管理包括“六西格玛设计”（一般由DFSS表示）和“六西格玛改进”（一般指DMAIC过程改进流程）两个重要方面。
27、DMAIC改进流程：
l 界定阶段D；确定顾客的关键需求并识别需改进的产品或过程，将改进项目界定在合理范围内。
l 测量界定M：通过对现有过程的测量，确定过程的基线以及期望达到的目标，识别影响过程输出Y的输入Xs，并对测量系统的有效性做出评价。
l 分析阶段A：通过数据分析确定输出Y的关键Xs，即确定过程的关键影响因素。
l 改进阶段I：寻找优化过程输出Y并且消除或减小关键Xs影响的方案，使过程的缺陷或变异降低。
l 控制阶段C：使改进后的过程程序化并通过有效的监测方法保持过程改进的成果。
DMAIC过程活动重点及其工具
阶段
活动要点
常用工具和技术
D界定阶段
项目启动
寻找Y=f(x)
头脑风暴法 顾客之声
亲和图 因果图
树图 劣质成本分析
流程图 项目管理
SIPOC图
M测量阶段
确定