战略管理教程技能培训.docx
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1、精品文档就在这里-各类专业好文档,值得你下载,教育,管理,论文,制度,方案手册,应有尽有-战略管理教程技能培训战略管理教程技能培训讲师:谭小琥谭小琥老师助理电话:13733156404老师介绍:品牌策略营销专家清华大学特邀讲师世界华人500强讲师中国金牌管理咨询师国际注册企业教练(RCC)中国式沙盘模拟培训第一人授课风格:演说家的风采、战略家的气度、理论家的才华。谭老师的培训课程:理论与实践相结合,非常有效,使我们受益很多。中国移动集团讲师风格个性化,易听;易懂;易执行。南方石化谭老师很多实用的方法能直接用到工作中,在很大程度上提高了我们的沟通效率与管理能力。我们会再请谭老师给我们进行三天的培
2、训。绿城集团告别理论讲教、推崇实务操作、亲历案例分享、实战经验传导。中海石油谭老师是集演说家、战略家、学者型于一身的魅力讲师!联邦家居写作经历:谭先生多次在国内外管理类刊物上发表极具影响力的文章,包括哈佛商业评论、经理人、销售与市场、商界等;同时担任全球品牌网、营销传播网、价值中国网等网站专栏作家。主讲课程:团队建设、公关技巧、卓越销售技巧、优势谈判、客户关系管理、店长管理、职业生涯规划、电话营销、大客户管理等。主要客户:摩托罗拉、壳牌(中国)、中石油、中石化、中国移动、中国联通、中国建材、中国铝业、北车集团、中国工商银行、中国农业银行、光大银行、招商银行、一汽大众、海信、中信集团、山东鲁花、
3、蒙牛、大连三洋、用友软件、曲美家具、美克美家、三一重工、万科房产、宇通集团、南方实业、清华大学、山东大学、南方电网、康明眼镜、三全食品、承德露露、奇瑞汽车、美的空调等。第一章 战略管理概论本章不出案例,选择分值较小,主要考名词解释、简答、论述(几分至十几分)。第一节 战略管理的内涵与特征1、20世纪60年代开始,战略的概念和思想开始引进到企业的经营管理之中(P1)。(选择)2、企业战略(P3):(掌握)(名词解释)是指企业在竞争激烈的市场环境中,为求得生存和发展而做出的长远性、全局性的规划以及为实现企业远景规划和使命而采取的竞争行动和管理业务的方法。3、企业战略的特征(P5):(1)总体性(2
4、)长远性(3)指导性(4)现实性(5)竞争性(6)风险性(7)创新性(8)稳定性4、企业战略管理(P6):(掌握)(名词解释)是企业为实现战略目标,制定战略决策,实施战略方案和控制战略绩效的动态管理过程。5、战略管理的特征(P6):(1)企业战略管理是一种高层次的管理。(2)企业战略管理是一种整体性的管理。(3)企业战略管理是一种动态性的管理。(4)战略管理对企业发展来说,重在改进效能,而职能管理重在改进效率。第二节 企业战略的要素、层次和体系(选择、名词解释)1、企业战略的要素(P8):(选择)安索夫认为,企业战略由四个要素构成:产品与市场范围、增长向量、竞争优势和协同作用。2、企业的成长方
5、向(P9表):(选择题:记忆型、案例型)(1)市场渗透战略:现市场、现产品(肯德基)(2)市场开发战略:新市场、现产品(黑白电视机推向发展中国家市场)(3)产品开发战略:现市场、新产品(上海通用汽车公司)(4)多元化战略:新市场、新产品(柯达公司)3、公司战略(P12):(名词解释)(2004年)公司战略,又称总体战略,是一个企业的整体战略总纲,是企业最高管理层指导和控制企业一切行为的最高行动纲领。4、竞争战略(P13):(名词解释)竞争战略,又称战略经营单位战略或事业部战略,是在公司战略的指导下,各个战略业务单位制定的部门战略,是公司战略的子战略。第三节 战略管理过程1、战略管理的一般过程(
6、P18):战略分析、战略制定与选择、战略实施与控制三个环节。2、战略制定与选择主要包括四部分内容(P19):公司战略的制定、竞争战略的制定、职能战略的制定、战略方案的选择。第四节 战略管理的演变与发展趋势1、20世纪70年代中期,战略管理的思想开始被企业广泛接受和采用(P21)。(选择)2、战略管理的演进过程(P22):(2004年论述)(1)计划与控制阶段;(2)长期计划阶段;(3)战略计划阶段;(4)战略管理阶段。第二章 战略分析相对重要章节,考试题型比较灵活,主要是选择题、简答题,案例分析局部用到本章内容第一节 外部环境分析(考点明确,多至10分左右,题型:简答、名词解释、选择)1、宏观
7、环境(P34):(名词解释)宏观环境,又称一般社会环境,是指影响一切行为和企业的的各种宏观力量,主要包括政治、法律、经济、技术以及社会文化等宏观因素。2、产业环境分析的主要内容(P38):(简答)(2004年)(1)产业的主要经济特征分析。(2)产业的市场结构分析。(3)产业内战略群体分析。(4)对本企业最近和最主要的竞争对手进行分析。3、产业(P39):(名词解释)是指同类企业的集合。这些同类企业一般来说,使用着基本相同或相似的原材料,使用着相同或相近的生产工艺技术,提供着功能相同的产品,为争夺某一需求的消费者而竞争。4、一个产业区别于另一个产业,通常表现在经济特征。(P39)(选择)5、一
8、个企业在产业中的盈利状况,一般取决于两个基本因素:一是该产业的盈利潜力,又称产业吸引力,二是企业在该产业中的地位。(P41)6、波特“五种力量模型”(P42图很重要):(简答)一个产业的盈利潜力或吸引力,由五种基本竞争力量及其综合强度决定:(1)潜在进入者(新进入者的威胁);(2)产业内现有企业间的竞争;(3)替代品(替代品的威胁);(4)供应商(讨价还价能力);(5)购买者(讨价还价能力)。7、进入威胁的大小主要取决于进入壁垒的高低以及现有企业的反应程度。(P43)8、进入壁垒(P43):(名词解释)(2005年)进入壁垒是指要进入一个产业需要克服的障碍和付出的代价。9、规模经济(P41):
9、(名词解释)规模经济是指生产单位产品的成本随生产规模的扩大而降低。10、产品差别化(P41):(名词解释)产品差别化是由于顾客或用户对企业产品的质量或品牌信誉的忠诚程度不同而形成的产品之间的差别。11、转换成本(P41):(名词解释)转换成本是指购买者购买一个供应商的产品转换到购买另一个供应商的产品所支付的一次性成本。12、决定进入壁垒高低的因素(P43):(掌握)(简答6分)(1)规模经济; (2)产品差别化;(3)资本需求;(4)转换成本;(5)销售渠道;(6)与规模经济无关的成本优势。13、决定产业内现有企业竞争激烈程度的因素(P45):(简答)(1)竞争者的多寡及力量对比;(2)市场增
10、长率;(3)固定成本和库存成本;(4)产品或服务的差异性及转换成本;(5)产品生产能力的增加幅度;(6)产业内企业采用的策略和北京的差异以及竞争中利害关系的大小;(7)退出壁垒。14、退出壁垒(P46):(名词解释)是指企业在退出某个产业时要克服的障碍和付出的代价。15、进入壁垒与产业获利能力的关系(P47表):(选择)(1)进入壁垒高,退出壁垒高:高利润、高风险。(2)进入壁垒高,退出壁垒低:稳定的高利润。(3)进入壁垒低,退出壁垒高:低利润、高风险。(4)进入壁垒低,退出壁垒低:稳定的低利润。16、决定供应商讨价还价能力的因素(P48):(简答)(1)供应商的集中程度。(2)交易量的大小。
11、(3)产品差异化程度。(4)转换供应商成本的大小。(5)前向一体化的可能性。(6)信息的掌握程度。17、战略群体(P50):(名词解释)(2004年)是指产业内执行相同或类似战略,并具有类似战略特性的一组企业。18、战略群体的差异主要表现为生产经营活动的重点不同(P50):(选择)(1)纵向一体化程度不同;(2)专业化程度不同;(3)研究开发重点不同;(4)推销的重点不同。19、对竞争对手分析的四个基本要素(P53):(重点掌握)(选择)(1)未来目标;(2)自我假设;(3)现行战略;(4)潜在能力。第二节 内部环境分析1、企业价值链(P58图):(选择)(2005年简答)(1)基本活动:后勤
12、进货(内部后勤)、制造(生产加工)、发货后勤(外部后勤)、市场营销、售后服务(2)支持活动:采购、研究开发、人力资源管理、企业基础结构2、企业核心能力(P62):(名词解释)又称核心竞争力,是指能使企业长期或持续拥有某种竞争优势的能力,它通常表现为企业经营中的累积性学识,尤其是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技术的学识。3、企业核心能力的特性:价值性、异质性、不可模仿性、难以替代性、扩展性。(P62)(考过选择)4、核心能力的培育途经(P63):(选择)(掌握,很可能在案例题中出现)(1)自我发展。(2)与拥有竞争优势的企业形成战略联盟。(3)并购拥有某种专长的企业。第三节 环境分析技术
13、1、环境分析技术的两种方法:SWOT分析法、战略要素评价矩阵法。(掌握)(选择)2、SWOT分析法的基本含义(P64):(掌握)(名词解释)美国哈佛商学院率先采用的一种经典分析法,即根据公司所拥有的资源分析公司内部的优势与劣势,根据公司面临的外部环境分析公司的机会与威胁,进而选择最佳战略的一种环境分析法。3、SWOT分析图(P66):(选择)第类(右上角):增长型战略(具有很好的内部优势以及众多的外部机会);第类(左上角):扭转型战略(面临巨大的外部机会,却受到内部劣势的限制);第类(左下角):防御型战略(内部存在劣势,外部面临强大威胁);第类(右下角):多种经营战略(具有一定的内部优势,外部
14、环境存在威胁)。4、战略要素评价矩阵法的分析步骤(P67):(1)由企业战略决策者识别企业外部环境或内部环境中的关键要素。(2)根据战略要素对企业战略的影响程度赋予相应的权重。(3)1、2、3、4各评价值代表相应要素对于企业战略来说是主要威胁(或主要劣势)、一般威胁(或一般劣势)、一般机会(或一般优势)和主要机会(或主要优势)。(4)将每一战略要素的权重与相应的评价值相乘,得出该要素的加权评价值。(5)将每一要素的加权评价值加总,得出企业外部环境中的机会和威胁或内部环境中的优势与劣势情况的综合评价值。第三章 战略目标的设定第一节 企业的愿景、使命与目标1、企业愿景(P69):(名词解释)(20
15、05年)是企业领导者对企业前景和发展方向的一种高度概括。2、案例(选择):会区分企业愿景、企业使命、企业目标3、企业愿景的作用(P71):(简答)(1)使公司的高层管理者对公司的长期发展方向和未来业务结构有一个清晰的认识;(2)降低由于缺少企业愿景而给公司管理决策上所带来的风险;(3)低层的管理部门可以依照它制定部门使命,设置部门的目标体系,制定与公司的发展方向和战略协同一致的部门和职能目标。(4)激励公司的员工竭尽全力为实现公司的远景做出自己的贡献。4、战略转折点(P71):(名词解释)当企业的环境发生巨大变化时,这些变化往往会影响企业的前景,要求企业对自己的发展方向作出大幅度的调整。英特尔
16、公司的总裁安德鲁。格鲁夫把这种情况叫做“战略转折点”。5、企业使命(P72):(名词解释)(2004年,今年重要)是管理者为企业确定的较长时期的生产经营的总方向、总目的、总特征和总的指导思想。6、企业可以从三个方面界定企业的使命:(1)顾客的需求,即企业要满足顾客什么方面的需求。(2)目标市场,即企业服务的对象是谁。(3)满足顾客需求的方式,即企业采取什么样的方式满足顾客的需求。(P73)(熟悉)7、企业的目标体系从影响程度和时间上来看,分为战略目标、长期目标和年度目标三个层次(P77)。8、企业的战略决策者从以下六方面考虑建立自己的长期目标(P78):获利能力、生产能力、竞争地位、技术领先、
17、职工发展、公共责任。熟悉9、企业目标与战略管理的关系(P80):(简答)(掌握)(1)企业使命为企业发展指明方向。(2)企业使命是企业战略制定的前提。(3)企业使命是企业战略的行动基础。第二节 企业的战略目标体系1、战略目标的作用(P81):(掌握)(简答、论述)(1)战略目标是企业制定战略的基本依据和出发点。(2)战略目标是企业战略实施的指导方针。(3)战略目标是企业战略控制与评价的标准。(4)战略目标能够使企业使命具体化和数量化。(5)战略目标能够有效激励各级管理人员和广大员工。2、战略目标的特征(P82):(掌握)(1)适应性;(2)可实现性;(3)可分解性;(4)可接受性;(5)可衡量
18、性;(6)可激励性;(7)可挑战性;(8)灵活性。第三节 企业战略目标的制定1、战略目标制定的原则(P86):关键性原则、平衡性原则、权变性原则(掌握)2、战略目标的制定过程(P87):调查研究、拟定目标、评价论证、目标确定。(掌握)(2005年简答)第四章 公司战略的制定(重点章节)考点较多,每年都考第一节 发展型战略1、发展型战略(P90):(掌握)(名词解释)是一种使企业在现有的战略水平上向更高一级目标发展的战略。2、发展型战略的特征(P90):(简答)(1)实施发展型战略的企业不一定比整个经济的增长速度快,但他们往往比其产品所在市场的增长得快。(2)实施发展型战略的企业可以取得超过社会
19、平均利润率的利润水平。(3)实施发展型战略的企业多采用非价格竞争手段与竞争者抗衡。(4)发展型战略的基础是“创新价值”逻辑。3、发展型战略的利弊(P91):(掌握)优点:(1)发展型战略有利于扩大企业自身价值,体现在扩张后企业市场份额和绝对财富的增加。(2)发展型战略有利于提高企业的生产经营效率与效益。(3)发展型战略能保持企业的竞争实力,实现特定的竞争优势。弊端:(1)可能导致盲目的发展和为发展而发展,破坏企业的资源平衡。(2)过快的发展可能降低企业的综合素质,使企业的应变能力表面上看起来不错,实质却出现内部危机和混乱。(3)可能使企业管理者更多注重投资结构、收益率、市场占有率、企业的组织结
20、构等问题,而忽视了产品和服务质量,重视宏观的发展而忽视了微观的问题。4、密集增长型战略(P92):(名词解释)是指企业在原有生产范围内,充分利用在产品和市场方面的潜力来求得发展的战略。5、密集增长型战略源于安索夫提出的产品-市场矩阵,主要包括市场渗透、市场开发、产品开发三种战略形式。(P93)(理解掌握)(选择)6、一体化战略(P96):(重点掌握)(名词解释)是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势,根据物流资金的方向,使企业不断地向深度和广度发展的一种战略。7、纵向一体化战略(P96):(掌握)(名词解释)也称为垂直一体化,是指生产或经营过程相互衔接、紧密联系的企业之间实现一体化。8
21、、横向一体化战略(P97):(掌握)(名词解释)也称为水平一体化,是指与处于相同行业、生产同类产品或工艺相近的企业实现联合,实质是资本在同一产业和部门内的集中,目的是实现规模扩大、降低产品成本,巩固市场地位。9、前向一体化战略(P96):(掌握)(名词解释)是指企业与用户企业之间的联合,目的是为了促进和控制产品的需求,搞好产品营销。10、后向一体化战略(P96):(掌握)(名词解释)是指企业与供应企业之间的联合,目的是为了确保产品或劳务所需的全部或部分原材料的供应,加强对原材料的质量控制。11、纵向一体化战略的战略利益和战略成本(P97):(掌握)(简答)战略利益:(1)实现范围经济,降低经营
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