沃尔玛的人力资源管理调查.doc
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1、浙江大学城市学院暑期实践报告实习题目:采访沃尔玛公司人力资源部门所在分院:商学院导师班级:商学06指导老师:郭维维姓名:周相楠学号:30905737二一年八月沃尔玛的人力资源管理调查浙江大学城市学院周相楠 沃尔玛(WALMART)是全球最大的连锁超市之一。2001年其销售额突破2000亿美元,2007年达3788亿美元,2008年更创世界纪录实现年销售额4056亿美元。事实上,沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和,而且至今仍保持着强劲的发展势头。至今,沃尔玛己拥有2133家沃尔玛商店,469家山姆会员商店和248家沃尔玛购物广场,遍布美国、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、
2、中国、印尼等处。 1.沃尔玛的人力资源管理 1.1沃尔玛的招聘选拔 沃尔玛在当地的分店招聘流程是这样的,首先应聘者请将个人简历、相关证件复印件及一寸近照电邮至当地城市的电子邮箱。沃尔玛根据各种不同的应聘岗位也会有各种不同的要求。有的要求是在学历上的,像要求有本科或以上学历或者专科或以上学历;有的还要求有几年的工作经验等。如果通过了他们的投放简历一步,接下来的就是面试了。招幕程序大部分是采用现场招幕会的方式,带着自己的CV到会场第一关是与HR的人谈一下,通常会讲一些关于自己的自然情况和应聘者所应聘的职位的相关初步认识,如果可以的话他们会安排应聘者进行复试,是由应聘者所应聘职位的部门经理来做,重点
3、谈一些对工作岗位的认识和了解。如果应聘者要应聘一些高层职位,要见店总经理或是区域经理的。如果应聘者是刚刚毕业的大学生而且应聘者有培养前景的话会将应聘者纳入MT或OT他们集团会给应聘者一个适合于应聘者的培训计划。多年来沃尔玛一直坚持内部提拔与外部引进同时并举的方法。对于现有的员工,它坚持鼓励与挖掘的原则,提倡从“草根”(基层)中培养管理者。他们认为这样的管理人员更能吃苦耐劳并深受基层的欢迎,同时也给其他伙伴树立了榜样。内部提拔的同时,沃尔玛也着手于从外部引进新鲜血液,不惜高薪聘请有能力的人才来担任管理职位。不论是内部提拔还是外部聘请,沃尔玛都对他们实行系统的专业培训。通常沃尔玛的专业培训每个月都
4、会进行12次。一个部门经理平均每年接受培训的时间不少于144小时。正是沃尔玛两手并进的人才培养举措,使得它的人才供给能够源源不断,一举解决了高速发展中人才短缺的瓶颈。1.2沃尔玛的培训开发1.2.1在员工培训计划上,沃尔玛始终推行员工培训与发展计划相结合的方式。培训工作是人力资源管理中的重中之重。沃尔玛人力资源部都会为每一位员工制定相应的员工发展计划,并以此为基础,依据员工各自的成长路线为其提供相应的培训。 伴随着每个员工的成长,公司在每一个关键环节都会组织员工进行与岗位或职位相对应的培训。可以说,沃尔玛的员工在每次成长或晋升是都会有不同的培训时间和体验。为了让员工更好地理解他们的工作职责,并
5、鼓励他们勇于迎接工作中的挑战。沃尔玛还对合乎条件的员工进行横向培训计划和实习管理培训计划。 1.2.2培训内容:实行全面培训策略 入职培训、技术培训、岗位培训、海外培训、女性员工培训等都是员工的重要培训内容,而且所有管理人员还要接受管理技能与艺术方面的培训。沃尔玛新员工的入职培训别具一格,采取的是时间长、重操作、全面性的培训店实习培训。沃尔玛一般会在新店开业前半年开始招聘新员工,并组织新员工到附近的培训店接受3-6个月的实习培训。新员工到培训的实习时并不确定的岗位,而是要在3-6个月内接受公司文化、信息系统、业务营运、管理政策等各方面的培训,以全面了解一个卖场是如何运作的。新员工培训的第一天,
6、要接受企业文化的培训,听培训师讲述沃尔玛的创建和发展历史。,以培养员工的荣誉感和自豪感,另外还要知道如何和其他部门的员工进行沟通,并要到各店面进行参观以熟悉公司如何运营等等。沃尔玛的新员工在接受一天的入职培训以后,还将分别在第30天、60天和90天与管理层或人力资源的负责人一起,进一步了解沃尔玛的企业文化和规章制度。这样,既可以了解新员工对对企业文化的适应度和上下级之间的融合,又能帮助其更快适应并融入沃尔玛团队。1.3沃尔玛绩效考核为了建立良好的鼓励机制,充分发挥员工个人才能,不断提高工作效率,特制定了这种绩效考核方法。考核小组是由企业高管管理人员及各部门负责人组成,负有监督、协调和仲裁职能。
7、人力资源管理部门为具体的执行部门。考核采用100分制,考核结果分为5档,分别对应考核得分如下:优秀91100分,良好8190分,称职7180分,基本称职6070分,不称职59分以下。沃尔玛的员工的工作包括日常工作和例外工作。日常工作考核比重占80%,里外工作占20%。直接主管对本部门的工作进行分配,将各职位的日常工作形成职位说明书,职位说明书是绩效考核的主要参考数据。部门主管根据各职位的责任,对职位说明书所述工作确定权重分值。根据业务特点,除职位说明书的日常工作外,员工还有例外工作,董事长和总经理安排的工作,视为责任人的例外工作。列入绩效考核表的主要例外工作一般不超过4项。每周的部门周工作总结
8、计划应细化,各部门须将各项工作落实到具体的执行人,工作完成的结果和及时性作为其考核的主要依据。在月末考核时,未完成的主要工作按该项工作80%扣分,未按要求完成按50%扣分,未及时完成按20%扣分。例外工作未完成按3分/项扣分,未按要求完成按2分/项扣分,未及时完成按1分/项扣分。企业还要求要遵循员工办公行为规范,如果有违反的话还要进行扣分。如员工表现特别优秀,为公司作出重大贡献的,除评为“优秀”外,公司还将另行奖励。1.4沃尔玛的薪酬福利 沃尔玛公司有折扣商店、仓储商店、购物广场和邻里商店四种零售业态,店铺4694个,员工人数约100万人,分布在全球十余个国家。如此庞大的企业实现低成本高效率地
9、运行,与其实施的员工薪酬制度有着重要的关系。沃尔玛的薪酬制度是:固定工资+利润分享计划+员工购股计划+损耗奖励计划+其他福利。沃尔玛公司不把员工视为雇员,而是合伙人。因此,公司的一切人力资源制度都体现这一理念,除了让员工参与决策之外,还推行一套独特的薪酬制度。沃尔玛的固定工资基本上是行业较低的水平,但是其利润分享计划、员工购股计划、损耗奖励计划在整个报酬制度中起着举足轻重的作用。利润分享计划:凡是加入公司一年以上,每年工作时数不低于一定小时的所有员工,都有权分享公司的一部分利润。公司根据利润情况按员工工薪的一定百分比提留,一般为6%。提留后用于购买公司股票,由于公司股票价值随着业绩的成长而提升
10、,当员工离开公司或是退休时就可以得到一笔数目可观的现金或是公司股票。 。员工购股计划:本着自愿的原则,员工可以购买公司的股票,并享有比市价低15%的折扣,可以交现金,也可以用工资抵扣。目前,沃尔玛80%的员工都享有公司的股票,真正成为了公司的股东,其中有些成为百万和千万富翁。损耗奖励计划:店铺因减少损耗而获得的盈利,公司与员工一同分享。其他福利计划:建立员工疾病信托基金,设立员工子女奖学金。 沃尔玛通过利润分享计划和员工购股计划,建立员工和企业的合伙关系,使员工感到公司是自己的,收入多少取决于自己的努力,因此会关心企业的发展,加倍努力地工作。不过,这种薪酬制度也有局限性,对于那些温饱问题没有解
11、决的员工来讲,他们更关心眼前固定工资的多少,而非未来的收入;对于处于成熟期的企业来讲,利润增加和股票价值的升值主要不取决于员工的努力,股票升值的潜力很小,这样利润分享计划和员工购股计划不会为员工带来多少利益。利润分享计划和员工购股计划最适合成长性、发展型零售企业采用。 2 沃尔玛的人力资源在日常管理中的运用 2.1 留住人才这其实是沃尔玛的人力资源的一个战略。 这个战略出来之后,第二年他们觉得可能需要先留住他们的员工,去发展他,相对来说吸引人的工作量不会那么大。现在竞争那么激烈,市场人才库就这么大,你要吸引人,会是非常大的挑战。 而且员工流失,会给公司带来很大资本损耗。人员要走,要带走你的文化
12、,要带走他的一些能力。重新招聘也需要费用,交接过程中会流失费用,而且新人需要培训,需要一段时间磨合才会有贡献,所有这些他们都有一个公式计算。从这里可以看到,当没有很好地去留住人的时候,或者说在发展方面没有留住人的话,这些人就会流失,一流失,公司成本会非常大。他们公司还有个比较重要的概念,为他们工作的人都已经是市场上非常好的人了。如果没有留住他们,就把本身仅有的资源都流失了。 沃尔玛致力于为每一位员工提供良好和谐的工作氛围,完善的薪酬福利计划,广阔的事业发展空间,并且在这方面已经形成了一整套独特的政策和制度。 一、伙人政策在沃尔玛的术语中,公司员工不被称为员工,而称为合伙人。这一概念具体化的政策
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