沃尔玛的人力资源管理调查.doc

浙江大学城市学院
暑期实践报告
实习题目：采访沃尔玛公司人力资源部门
所在分院：商学院
导师班级：商学06
指导老师：郭维维
姓名：周相楠
学号：30905737

二〇一〇年八月
沃尔玛的人力资源管理调查
浙江大学城市学院
周相楠
沃尔玛(WAL—MART)是全球最大的连锁超市之一。2001年其销售额突破2000亿美元，2007年达3788亿美元，2008年更创世界纪录实现年销售额4056亿美元。事实上，沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。至今，沃尔玛己拥有2133家沃尔玛商店，469家山姆会员商店和248家沃尔玛购物广场，遍布美国、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中国、印尼等处。
1.沃尔玛的人力资源管理
1.1沃尔玛的招聘选拔
沃尔玛在当地的分店招聘流程是这样的，首先应聘者请将个人简历、相关证件复印件及一寸近照电邮至当地城市的电子邮箱。沃尔玛根据各种不同的应聘岗位也会有各种不同的要求。有的要求是在学历上的，像要求有本科或以上学历或者专科或以上学历；有的还要求有几年的工作经验等。如果通过了他们的投放简历一步，接下来的就是面试了。招幕程序大部分是采用现场招幕会的方式，带着自己的CV到会场第一关是与HR的人谈一下，通常会讲一些关于自己的自然情况和应聘者所应聘的职位的相关初步认识，如果可以的话他们会安排应聘者进行复试，是由应聘者所应聘职位的部门经理来做，重点谈一些对工作岗位的认识和了解。如果应聘者要应聘一些高层职位，要见店总经理或是区域经理的。如果应聘者是刚刚毕业的大学生而且应聘者有培养前景的话会将应聘者纳入MT或OT他们集团会给应聘者一个适合于应聘者的培训计划。
多年来沃尔玛一直坚持内部提拔与外部引进同时并举的方法。对于现有的员工，它坚持鼓励与挖掘的原则，提倡从“草根”(基层)中培养管理者。他们认为这样的管理人员更能吃苦耐劳并深受基层的欢迎，同时也给其他伙伴树立了榜样。内部提拔的同时，沃尔玛也着手于从外部引进新鲜血液，不惜高薪聘请有能力的人才来担任管理职位。不论是内部提拔还是外部聘请，沃尔玛都对他们实行系统的专业培训。通常沃尔玛的专业培训每个月都会进行1—2次。一个部门经理平均每年接受培训的时间不少于144小时。正是沃尔玛两手并进的人才培养举措，使得它的人才供给能够源源不断，一举解决了高速发展中人才短缺的瓶颈。
1.2沃尔玛的培训开发
1.2.1在员工培训计划上，沃尔玛始终推行员工培训与发展计划相结合的方式。培训工作是人力资源管理中的重中之重。沃尔玛人力资源部都会为每一位员工制定相应的员工发展计划，并以此为基础，依据员工各自的成长路线为其提供相应的培训。
伴随着每个员工的成长，公司在每一个关键环节都会组织员工进行与岗位或职位相对应的培训。可以说，沃尔玛的员工在每次成长或晋升是都会有不同的培训时间和体验。为了让员工更好地理解他们的工作职责，并鼓励他们勇于迎接工作中的挑战。沃尔玛还对合乎条件的员工进行横向培训计划和实习管理培训计划。
1.2.2培训内容：实行全面培训策略
入职培训、技术培训、岗位培训、海外培训、女性员工培训等都是员工的重要培训内容，而且所有管理人员还要接受管理技能与艺术方面的培训。
沃尔玛新员工的入职培训别具一格，采取的是时间长、重操作、全面性的培训店实习培训。沃尔玛一般会在新店开业前半年开始招聘新员工，并组织新员工到附近的培训店接受3-6个月的实习培训。新员工到培训的实习时并不确定的岗位，而是要在3-6个月内接受公司文化、信息系统、业务营运、管理政策等各方面的培训，以全面了解一个卖场是如何运作的。
新员工培训的第一天，要接受企业文化的培训，听培训师讲述沃尔玛的创建和发展历史。，以培养员工的荣誉感和自豪感，另外还要知道如何和其他部门的员工进行沟通，并要到各店面进行参观以熟悉公司如何运营等等。沃尔玛的新员工在接受一天的入职培训以后，还将分别在第30天、60天和90天与管理层或人力资源的负责人一起，进一步了解沃尔玛的企业文化和规章制度。这样，既可以了解新员工对对企业文化的适应度和上下级之间的融合，又能帮助其更快适应并融入沃尔玛团队。
1.3沃尔玛绩效考核
为了建立良好的鼓励机制，充分发挥员工个人才能，不断提高工作效率，特制定了这种绩效考核方法。考核小组是由企业高管管理人员及各部门负责人组成，负有监督、协调和仲裁职能。人力资源管理部门为具体的执行部门。考核采用100分制，考核结果分为5档，分别对应考核得分如下：优秀91—100分，良好81—90分，称职71—80分，基本称职60—70分，不称职59分以下。沃尔玛的员工的工作包括日常工作和例外工作。日常工作考核比重占80%，里外工作占20%。直接主管对本部门的工作进行分配，将各职位的日常工作形成职位说明书，职位说明书是绩效考核的主要参考数据。部门主管根据各职位的责任，对职位说明书所述工作确定权重分值。根据业务特点，除职位说明书的日常工作外，员工还有例外工作，董事长和总经理安排的工作，视为责任人的例外工作。列入绩效考核表的主要例外工作一般不超过4项。
每周的部门周工作总结计划应细化，各部门须将各项工作落实到具体的执行人，工作完成的结果和及时性作为其考核的主要依据。在月末考核时，未完成的主要工作按该项工作80%扣分，未按要求完成按50%扣分，未及时完成按20%扣分。例外工作未完成按3分/项扣分，未按要求完成按2分/项扣分，未及时完成按1分/项扣分。企业还要求要遵循《员工办公行为规范，如果有违反的话还要进行扣分。如员工表现特别优秀，为公司作出重大贡献的，除评为“优秀”外，公司还将另行奖励。
1.4沃尔玛的薪酬福利
沃尔玛公司有折扣商店、仓储商店、购物广场和邻里商店四种零售业态，店铺4694个，员工人数约100万人，分布在全球十余个国家。如此庞大的企业实现低成本高效率地运行，与其实施的员工薪酬制度有着重要的关系。沃尔玛的薪酬制度是：固定工资+利润分享计划+员工购股计划+损耗奖励计划+其他福利。
　　沃尔玛公司不把员工视为雇员，而是合伙人。因此，公司的一切人力资源制度都体现这一理念，除了让员工参与决策之外，还推行一套独特的薪酬制度。
　　沃尔玛的固定工资基本上是行业较低的水平，但是其利润分享计划、员工购股计划、损耗奖励计划在整个报酬制度中起着举足轻重的作用。
　　利润分享计划：凡是加入公司一年以上，每年工作时数不低于一定小时的所有员工，都有权分享公司的一部分利润。公司根据利润情况按员工工薪的一定百分比提留，一般为6%。提留后用于购买公司股票，由于公司股票价值随着业绩的成长而提升，当员工离开公司或是退休时就可以得到一笔数目可观的现金或是公司股票。 。
　　员工购股计划：本着自愿的原则，员工可以购买公司的股票，并享有比市价低15%的折扣，可以交现金，也可以用工资抵扣。目前，沃尔玛80%的员工都享有公司的股票，真正成为了公司的股东，其中有些成为百万和千万富翁。
　　损耗奖励计划：店铺因减少损耗而获得的盈利，公司与员工一同分享。
　　其他福利计划：建立员工疾病信托基金，设立员工子女奖学金。
　　沃尔玛通过利润分享计划和员工购股计划，建立员工和企业的合伙关系，使员工感到公司是自己的，收入多少取决于自己的努力，因此会关心企业的发展，加倍努力地工作。不过，这种薪酬制度也有局限性，对于那些温饱问题没有解决的员工来讲，他们更关心眼前固定工资的多少，而非未来的收入;对于处于成熟期的企业来讲，利润增加和股票价值的升值主要不取决于员工的努力，股票升值的潜力很小，这样利润分享计划和员工购股计划不会为员工带来多少利益。利润分享计划和员工购股计划最适合成长性、发展型零售企业采用。
2 沃尔玛的人力资源在日常管理中的运用
2.1 留住人才
这其实是沃尔玛的人力资源的一个战略。 这个战略出来之后，第二年他们觉得可能需要先留住他们的员工，去发展他，相对来说吸引人的工作量不会那么大。现在竞争那么激烈，市场人才库就这么大，你要吸引人，会是非常大的挑战。 而且员工流失，会给公司带来很大资本损耗。人员要走，要带走你的文化，要带走他的一些能力。重新招聘也需要费用，交接过程中会流失费用，而且新人需要培训，需要一段时间磨合才会有贡献，所有这些他们都有一个公式计算。从这里可以看到，当没有很好地去留住人的时候，或者说在发展方面没有留住人的话，这些人就会流失，一流失，公司成本会非常大。
他们公司还有个比较重要的概念，为他们工作的人都已经是市场上非常好的人了。如果没有留住他们，就把本身仅有的资源都流失了。
沃尔玛致力于为每一位员工提供良好和谐的工作氛围，完善的薪酬福利计划，广阔的事业发展空间，并且在这方面已经形成了一整套独特的政策和制度。
   　一、伙人政策在沃尔玛的术语中，公司员工不被称为员工，而称为"合伙人"。这一概念具体化的政策体现为三个互相补充的计划；利润分享计划、雇员购股计划和损耗奖励计划。沃尔玛公司还推行了许多奖金计划，最为成功的就是损耗奖励计划。这一计划很好地体现了合伙原则，也大大降低了公司的损耗率，节约了经营开支。在沃尔玛，管理人员和员工之间也是良好的合伙关系。公司经理人员的纽扣刻着"他们关心他们的员工"字样，管理者 亲切对待员工，必须尊重和赞赏他们，对他们关心，认真倾听他们的意见，真诚地帮助他们成长和发展。总之，合伙关系在沃尔玛公司内部处处体现出来，它使沃尔玛凝聚为一个整体。
    　二、门户开放政策沃尔玛公司重视信息的沟通，提出并贯彻门户开放政策，即员工任何时间、地点只要有想法或者意见，都可以口头或者以书面的形式与管理人员乃至于总裁进行沟通，并且不必担心受到报复。任何管理层人员如借"门户开放"政策实施打击报复，将会受到严厉的纪律处分甚至被解雇。这种政策的实施充分保证了员工的参与权，为沃尔玛人力资源管理的信息沟通打下了坚实的基础。沃尔玛以各种形式进行员工之间的沟通，大到年度股东大会小至简单的电话会谈，公司每年花在电脑和卫星通讯上的费用有很多。沃尔玛还是同行业中最早实现与员工共享信息的企业。授予员工参与权，与员工共同掌握公司的许多指标是整个公司不断升格的经营原则。分享信息和责任也是合伙关系的核心。员工只有充分了解业务进展情况，才会产生责任感和参与感。员工意识到自己在公司里的重要性，才会努力取得更好的成绩。
    　三、"公仆"领导在公司内，领导和员工是"倒金字塔"的组织关系，领导处于最低层，员工是中间的基石，顾客永远是第一位的。员工为顾客服务，领导则是为员工服务，是员工的"公仆"。"公仆"不是坐在办公桌后发号施令，而是实行"走动式"管理，管理层人员要走出来直接与员工交流、沟通，并及时处理有关问题。 除了名字之外，工牌上没有标明职务，包括最高总裁。公司内部没有上下级之分，可以直呼其名，这有助于营造一个温暖友好的氛围，给员工提供一个愉快的工作环境。另外，还有离职面试制度可以确保每一位离职员工离职前有机会与公司管理层交流和沟通，从而能够了解到每一位同事离职的真实原因，有利于公司制定相应的人力资源战略。挽留政策的实行不仅使员工流失率降低到最低程度，而且即使员工离职，仍会成为沃尔玛的一位顾客。
2.2沃尔玛留人的特别做法
员工对于企业来说是十分重要的，所以沃尔玛会想尽办法留住这些员工。
他们有个挽留政策，很多公司称为离职面谈，他们称为挽留面谈。
沃尔玛跟其他公司不一样的是，要求每一个层级都要跟员工沟通，想办法从这个层级里把他留下。比如他的上司能够留下他就不用到上一级，如果他的上司留不住他，再上一级会跟他谈，甚至人力资源部会跟他谈。他们会从不同角度去跟他做分析，比如有时候，再上一级的上司会从另一个角度去看，你如果工作方面不满意的话，我不一定在这个团队里考虑你的职位。比如到人力资源部，他们可能会考虑，你在这个部门不合适，其他部门正好要人啊。 谈到哪一个层级，看你的职位。
他们希望让部门担起责任，控制流失率。他们每个月都跟部门负责人分析流失率，各部门流失率都是在一张表里，一看就知道自己比较整家公司的流失率，比较其他部门，是怎么样的。他们每个季度还有个流失率的总和，对流失率最高的三个部门会做一个分析给他们，这个分析里包括员工流失的真正原因。
有时候员工来人力资源部会说实话，在部门里他可能不会说跟上司搞不拢。还有些时候，他们不会当时就说实话。但是他们有个措施，就是员工离开三个月后他们会跟踪，你去了哪里啦，现在感觉怎么样啊。一方面了解员工流失的真实原因，帮助部门改善。还有一个，他们建立一个网络，看以后有没有机会让他们回来。不是每个员工都这样，对主要经理这么做。他们这些分析，都会很直接给到部门，让部门正视这个问题。
这个举措效果很好。我看到因为他们分享了这个东西，好几个部门在员工培训、员工活动上有非常大的提高。
还有，沃尔玛有个ERM ，就是企业风险管理。他们每十八个月就定义一次：这个时间段，企业最大的风险在哪里。根据风险的重要性和紧迫性进行排名。在最近一次排名中，人才领导力方面无论重要性还是紧要性都排在第一位，你可以看到公司对人的关注。这个计划由美国总部和公司总裁直接领导，并且是由各个部门的负责同事举手表决出来的。公司会针对前六位的项目，在接下来的18个月，做出非常具体和定期跟踪的人员行动计划。
他们也会把有限资源放到重点人员上去，比如说他们有个新录用经理跟踪计划：新就职的副总经理级以上的人员，他们会有半年的跟踪时间，主要针对培训进度及其是否适应沃尔玛文化。他们的数据表明，很多员工会在试用期内离开，因为他当时不能磨合。他们会倾注比较大的力量去跟踪你在这段时间里的培训，对文化的吻合。 他们的员工流失率，比行业平均要低很多。
3.沃尔玛人力资源管理的特点简介
"尊重个人"是沃尔玛的三项基本信仰之一。沃尔玛视员工为合作伙伴，大力培养本土人才。 第一、沃尔玛把留住人才放在发展人才和吸引人才之前。
第二、变离职面谈为挽留面谈。不轻易放弃每一位员工，对于表现不合格者先进行培训或者换岗。
第三、把有限资源放到重点人员上，针对新就职的副总经理级以上的人员有新录用经理跟踪计划。界定"不能流失的人员"，重点制定发展计划。
第四、绩效评估不仅评估以前的表现，同时设定下一年的具体目标。这些目标为可衡量的硬性指标。
第五、把继任者分为三类：现在可以提拔的，和1年后及2年后可以提拔的。
第六、通过外部管理咨询公司进行独立的员工调查。
第七、利用市场调查、重新招聘和内外部人员推荐组成的关系网招聘，招到与公司文化匹配的员工。
4.沃尔玛的组织结构
4.1沃尔玛组织结构图
公司总裁
执行副总裁
财务副总裁
新店规划副总裁
区域副总裁
地区经理
分店经理
经理助手
部门经理
地区经理
地区经理
分店经理
经理助手
经理助手
经理助手
部门经理
部门经理
部门经理

4.2沃尔玛组织结构
沃尔玛的组织结构最顶层是公司的总裁，下设三大副总裁，分别是财务副总裁、执行副总裁和新店规划副总裁。在执行副总裁下还设有区域副总裁，区域副总裁掌管地区经理，地区经理管着分店经理，分店经理配备了经理助理，最后经理助理下设部门经理。这就是沃尔玛总部的组织结构。沃尔玛的组织结构有两大特点，第一是组织扁平化。
传统的零售企业组织结构为“金字塔型”层级结构。在这种结构中，上下级间层级分明，每个人都有明确的权利和责任，中间为一个庞大的管理层。该结构在稳定的环境下，是一种比较高效的组织结构，适合企业的发展。但当前，企业面临的环境变化迅速，特别是在零售业，市场环境变化迅速，消费者需求日益多样化和个性化。金字塔型的组织结构己明显不利于零售企业的发展。同时，信息技术在零售业的广泛应用使扁平化结构和管理成为可能。世界零售巨头沃尔玛和家乐福纷纷减少企业的管理层次，向下分权。在沃尔玛的组织结构里，上层的CEO下面只设四个事业部：购物广场、山姆会员店、国际业务、配送业务，下层就是庞大的分店。
第二是管理分权化。当前，管理分权化已成为国外零售企业组织管理的共识。它和扁平化趋势产生的背景一样，都是由消费者需求的多样性及技术在零售业的应用所推动的。分权化是指上层管理者把一些管理权和决策权与下级共享。这样做的好处是显而易见的，可以在较大程度上，鼓励下级并使其努力工作，从而更好满足消费者的需求，提高工作效率。
2010年读书节活动方案
一、     活动目的：
书是人类的朋友，书是人类进步的阶梯！为了拓宽学生的知识面，通过开展“和书交朋友，遨游知识大海洋”系列读书活动，激发学生读书的兴趣，让每一个学生都想读书、爱读书、会读书，从小养成热爱书籍，博览群书的好习惯，并在读书实践活动中陶冶情操，获取真知，树立理想！
二、活动目标：
1、通过活动，建立起以学校班级、个人为主的班级图书角和个人小书库。
2、通过活动，在校园内形成热爱读书的良好风气。
3、通过活动，使学生养成博览群书的好习惯。
4、通过活动，促进学生知识更新、思维活跃、综合实践能力的提高。
三、活动实施的计划
1、 做好读书登记簿
（1） 每个学生结合实际，准备一本读书登记簿，具体格式可让学生根据自己喜好来设计、装饰，使其生动活泼、各具特色，其中要有读书的内容、容量、实现时间、好词佳句集锦、心得体会等栏目，高年级可适当作读书笔记。
（2） 每个班级结合学生的计划和班级实际情况，也制定出相应的班级读书目标和读书成长规划书，其中要有措施、有保障、有效果、有考评，简洁明了，易于操作。
（3）中队会组织一次“读书交流会”展示同学们的读书登记簿并做出相应评价。
2、 举办读书展览：
各班级定期举办“读书博览会”，以“名人名言”、格言、谚语、经典名句、“书海拾贝”、“我最喜欢的＿＿＿”、“好书推荐”等形式，向同学们介绍看过的新书、好书、及书中的部分内容交流自己在读书活动中的心得体会,在班级中形成良好的读书氛围。
3、 出读书小报：