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第二部分 运行战略
人们越来越意识到，运行将有助于全球经营竞争力提高，而不仅仅是企业生产产品和服务手段。这可以通过给经营输入独特能力（或竞争力）和不停改善产品和经营流程来实现
运行典范：
Corning企业周转时间和质量竞赛
在Corning企业电信产品部（TPD），总企业业务目和措施都由交叉功能目小组选择，小组来自于企业所有阶层十个人构成。此过程包括集体讨论，调查研究，邀请内部和外部专家参与小组征询，设置目、措施和权重，用三个月到六个月时间测评这些措施。
Corning企业TPD部用来监督和改善经营行为数据和信息与其经营方略、价值和行为分析有关，它搜集和运用数据来支持部门战略推进，战略实行，企业投资与成果改善。
Corning企业TPD部还相信，周转时间和质量与财务指针相比更是企业经营好坏指示器。Corning企业TPD部副总监GeraldJ.Mc-Quaid说：“我们有自己独特之处，我们乐意把钱投到非财务措施改善方面，并且明白这种改善将与财务措施有关联。大多数企业告诉员工，‘只要你完毕你财务指标，我们将因你为顾客提供服务而支付薪金。’我们不那么做，在我们系统中没有任何极限，我们为员工成功地提供顾客服务而支付薪金，而不管他们与否完毕财务指标。。那就是说我们充足相信其中内在联络。”
内部分析
外部分析
成果
战略决策
企业及其经营战略
市场营销、财务工程、人力资源和信息系统方面分项方略
运行战略
方略
（流程、质量、体系、生产能力和库存）
目
（成本、质量柔性和配送）
卓越能力
使命

运 营 战 略 模 型

一、运行战略定义
运行战略就是有关运行操作战略，它同经营战略和其他功能战略相辅相成，造就企业决策一致性和竞争优势。
二、运行战略模型
运行战略应当是一种在经营战略指导下进行操作性战略，应当保持同决策模式一致性。其中使命、卓越能力、目和方略四个要素构成了运行战略关键。
1、总战略和经营战略
总战略为企业追求目做出定位。例如，迪斯尼企业认为它自己经营定位是“使人快乐”，在此总战略指导下，迪斯尼不仅经营主题公园，并且在世界范围内生产卡通、制作电影和从事多种同娱乐有关项目。
经营战略附属于总战略，定义一种特定经营怎样开展竞争。
特大型企业一般有好几项不一样经营项目，都在各自不一样细分市场中参与竞争，每种经营都必须在自身特定市场中寻找自己竞争基础。例如，Treacy确定了三个经营战略：顾客亲和性、产品领先性和操作优越性。
顾客亲和性——对每一顾客需求迎合；
产品领先性——就是要有最新产品；
操作优越性——就是要成为成本最低生产商。
这三个经营战略，可以被任何特定经营所选择，运行战略随之与所选择特定战略相对接。
2、运行使命
每一种运行都应当有一种与经营战略相联络使命，并且与其他操作战略相融合。例如，假如把产品领先性作为经营战略，运行使命重点就应当放在新产品引进和产品对市场需求变化柔性上。其他经营战略将导致其他运行使命，因此运行使命源自于经营单元所选择特定经营战略。
3、卓越能力
所有运行都应当有一种与竞争对手不一样卓越能力（或运行能力），这种卓越能力可以使企业运行超越于任何其他企业，它也许基于难以模仿独特资源（人才或资金），也也许基于不轻易被复制所有权、专利技术或任何运行中创新。卓越能力是一种成功经营战略基本要素。
4、运行目
运行目是运行战略第三个要素。四个共同运行目是成本、质量、配送和柔性来源于使命，并且以定量和可测量期限重申了使命，目应当有一种长期（5-）支持战略。
经典运行目
当年 目：未来5年 目前世界级竞争者
成本
制导致本在营业额中比例（%） 55 52 50
库存周转 4.1 5.2 5.0
质量
顾客满意度（满意产品比例%） 85 99 95
损坏和返工率（%） 3 1 1
担保费用占销售额比例（%） 1 0.5 1
配送
按订单配送比例（%） 90 95 95
补货提前期（周） 3 1 3
柔性
引进新产品时间花费（月） 10 6 8
以±20%变化生产能力时间花费（月） 3 3 3
5、运行方略
运行方略是运行战略第四个要素。运行方略将表明怎样实现运行目，对每一种重要决策类型（流程、质量、生产能力和库存）而言都要制定运行方略。当然，这些方略与其他功能决策和方略要成为统一整体。实际上这是经营中最困难一件事情， 并且也是需要一种真正一体化运行战略原因。
运 营 中 重 要 策 略 示 例
方略类型 方略领域 战略选择
流程 流程时间跨度 制造或购置
自动化 手工或机制
柔性或自动化
过程流程 项目、批量、流水线或持续性
工作详细化 高层或低层详细化
生产监督 高度分散或集中
质量体系 措施 防止或检查
培训 技术或管理培训
供应商 按质量或成本选择
生产能力 设施规模 一种大或好几种小设施
布局 市场附近、低成本或国外
投资 永久性或临时性
库存 数量 高水平或低水平库存
分拨 集中或分散库存
控制系统 零售或非零售控制

三、运行目重点
运行目被定义为成本、质量、配送、柔性这四个目。通过这四个目来描述运行竞争不一样措施也是也许。
假设我们已经决定追求低成本目，而不是质量。实际上，低成本与质量目并不是不相融，也许到达低成本目最佳途径是把焦点放在顾客对产品设计（质量）和运行规定上，就像在运行中消除返工、废品、检查和其他非价值增值环节那样，可以发现，防止差错比发生后进行纠正更廉价，这一成本节省法也许是戏剧性。
假设我们将配送时间作为关键目，我们或许会通过质量改善作为减少运行中施加今年挥霍措施，当返工、废品、检查和其他非价值增值环节从运行中消除后，订购、生产和配送时间自然就减少了。但将目汇集于时间与汇集于质量不一样，尽管两者有一定关系。经典产品生产大不费时间花在运行等待和在线排队等待下一道工序上，等待时间占总生产时间80%——90%。因此，在努力减少其他原因基础上，减少时间最直接措施是直接攻克时间——减少机器转换时间、改善流程等。
假如我们选择柔性作为运行重点目，通过减少时间，柔性将会自动提高。柔性反应企业对顾客规定适应能力，它首先反应在时间原因上，另首先反应在生产能力上，通过购置更灵活设备，或通过重新设计产品，柔性就将受到增长生产能力直接协助。
这也阐明，虽然我们将某一目作为重点，那么为保证这一目实现，就必须将其他目作为有关连一种整体来考虑。即各运行目之间互相联络。假如我们强调质量改善，我们还可以得到成本减少、时间改善和柔性提高。质量是起始点，接着是时间减少，其他目也许会受到为其所采用独立行动协助。一系列这种运行将使四种运行目同步得到持续改善。
四、关联战略
最重要思索之一是，运行战略和经营战略与市场营销有关联，也与财务战略有关联。
战 略 选 择
经营战略 战略A（产品模仿） 战略B（产品创新）
市场条件 价格敏感性 产品特性敏感性
成熟市场 新生市场
高市场容量 低市场容量
原则化 客户化产品
运行使命 强调成熟产品低成本 强调引进新产品柔性
卓越能力运行 高级流程技术和垂直一体化 通过产品开发小组和灵活自动化
带来低成本 而实现迅速、可靠新产品引进
运行方略 高级流程 高级产品
现成自动化 灵活自动化
对变化慢反应 对变化迅速反应
规模经济 范围经济
劳动力 使用产品开发小组
市场营销战略 大量分拨 选择性分拨
反复销售 新市场开发
销售量最大化 产品设计
自然销售力量 通过代理销售
金融战略 低风险 较高风险
低边际利润 较高边际利润

产品模仿经营战略应用于生产成熟期，且有原则化产品价格敏感市场。在这种状况下，运行使命强调成本作为控制目， 并且运行应当力争通过这种方略来减少成本，如高流程技术、低个别成本、低库存水平、高度一体化和目在于节省成本质量保证。市场营销和财务也将追求和支持产品模仿经营战略。
产品创新用于一种正在形成和正在增长市场。在这一市场上，通过在短时间内生产出高质量产品，使优势得到充足显示、 而价格不是重要竞争方略，市场可以接受较高价格，因此较少强调成本原因。在这种状况下，运行强调迅速和有效地引进杰出新产品柔性，并作为自己使命。
五、运行中新战略
在老式战略选择中，要么做产品模仿者，要么做产品创新者。而在现代运行新战略中，却着眼于基于时间竞争、敏捷制造业和客户群。这些战略正引起产业革命性变革，并且范围必将扩大。
（一）基于时间竞争
如Stalk和Hout（1990）所解释，基于时间竞争（TBC）发生在两种状况下：新产品迅速引进和目前产品更迅速配送。我们通过时间来考察，迅速引进新产品通过使一种企业首先进入市场，或者迅速地引进更多产品，提供了一种竞争优势。工业企业通过减少时间挥霍和省去新产品开发环节中不必要活动，正实行迅速新产品引进，其新产品引进常常只需话费一般时间二分之一或者更少。
TBS还可以用来更迅速地提供既有产品，这时，首先需要确定生产或提供产品或服务总周期。对于服务，周期是指从顾客进入服务系统起，直到顾客退出系统并完全满意为止时间。这不仅包括提供服务时间，并且包括顾客第一次对产品不满意时退货等待时间。在工厂，周期是指从收到原材料开始，经制造厂、分拨系统直到把产品提供应最终顾客为止时间。在许多状况下，这种周期大概六个月或者更长时间。在一种生产企业中，顾客也许看不到真正循环时间，由于在生产和分拨不一样阶段均有也许有库存过程。在服务机构中，顾客总是经历真正周期，由于服务常常是实时送达。
敏捷制造应当是基于时间竞争产物，并常常与客户群是紧密相连，柔性概念下战略可以迅速地对顾客需求做出反应。敏捷性和客户群与TBC亲密关联，由于较短周期内运作可以迅速对新产品、新订单或者订单变化做出反应。
案例：基于TBC摩托罗拉客户化运行
20世纪80年代摩托罗拉发现，它无法再与日本企业在寻呼机领域展开竞争。一种高质量日本寻呼机成本大概需100美元，而当时同等摩托罗拉寻呼机售价为200美元。为了竞争，摩托罗拉需要一种全新产品和流程战略。
摩托罗拉并没有企图减少目前寻呼机成本，而是决定实行客户群战略，包括以低成本提供高质量多品种新产品设计。每一新款摩托罗拉寻呼机都可以以零转换时间投入批量生产，订单进入和制造过程完全自动化，把生产周期从本来一种月压缩到几种小时。销售员把顾客对寻呼机特殊规定输入到笔记本电脑，然后把订单传到工厂，当日即开始生产，第二天即可把产品运送或邮寄到顾客手中。由于具有系统柔性，该工厂可以生产2900万种不一样类型寻呼机。
这一大规模客户化系统提供应摩托罗拉一种保护和扩大其美国市场具有竞争力措施——以一种很经济方式提供了顾客规定多样化产品，深入扩大了其竞争力。
（二）集中运行
集中运行——每一种工厂或PWP，应当只服务一种使命或一种订户。运行应当根据市场营销，确定要服务不一样细分市场，然后确定运行中有多少不一样任务。可根据不一样任务设计或再设计不一样作业中心，或者根据整合规定重新考虑市场营销战略。
不管所选详细战略是什么，一种具有友好政策集中运行应当是战略过程最终止果。
案例：汽车电子仪器制造企业集中运行
某汽车电子仪器制造企业燃油计生产几年来一直亏损，随即管理层决定，在工厂中心建一堵墙，把燃油计生产从汽车驾驶仪生产中分离出来，把质量控制和原料管理职工分派到各个产品中，并且分离直接劳动、监督和设备。作为这些改革成果，燃油计生产在四个月后来开始盈利，汽车驾驶仪生产利润也得到了提高。
此前，汽车驾驶仪生产比燃油计生产有更严格质量、原料和技能规定。成果，燃油计成本膨胀，并无法对不一样产品分别处理。当这些更严格规定被撤销后，每中产品都能对特殊顾客和市场规定做出反应。问题本来来自混合在运行中两种不一样使命，一种是燃油计低成本，另一种是汽车驾驶仪高产品性能。
制造厂和服务运行中缺乏焦点已经导致对规模经济过度关注。在有些状况下，产品在市场上增值已经导致不一样性质产品混杂在相似设施中，并以规模经济效益名义，相似运行为不一样使命提供服务。对这种状况处理措施是，按厂内厂（PWP）模式安排产品生产，这可以更好地满足市场规定和提高利润率，但也许会牺牲某些规模经济。

A
A
A
B
B
C
C
D
D
过程D
过程C
过程B
过程A
图A：集中前[两种产品通过四种不一样工艺过程（A，B，C，D），过程较混乱]
高产量
低产量

A
B
C
D
图B：集中后[两种产品按PWP方式安排生产
低产量
A
A
B
C
D
高产量
PWP#2
PWP#1

例如：某制冷企业包括大批量、原则化单独压缩机生产，也包括小批量、客户化压缩机生产，在这种状况下，一种工厂提成两个独立工厂，所有运行作业都相继得到提高。
（三）全球范围运行
由于通讯系统在世界范围迅速扩展和日益流行全球旅行，使消费需求更趋向于国际化。虚度产品和服务都是全球性，包括软饮料、电视机银行业、旅游、汽车、机械和多种其他产品。可以确信尚有某些市场环境，在特性上是国家范围，但趋向于全球市场和成为全球性产品。
作为这些变化成果，经营和运行也越来越全球化。老式上，经营是一种多国家基础上展开，而不是全球基础。在一种老式企业中，它在每个国家经营决策各不相似，企业自己也认为是面向地方市场进行销售，其大部分产品都存在地区性竞争，并且有进口和出口限制。尚有，每个国家有它自己质量、流程技术和成本构造。资源供应是地方性或区域性，出阔还受到汇率波动影响。一种老式企业是按国家设置不一样部门或分支机构。
在全球市场上运作时，一种老式企业处在竞争劣势。运行规模不恰当，产品也许不合适，企业按错误方式组织生产和销售产品。
而全球性所体现特性是：
设施和工厂坐落在世界各地，而并非一种国家，产品和服务可以在国家之间转移，其中汽车工业、电子和许多其他行业饿就是这样做。零配件和服务源自全球范围，从而可在世界范围找到最佳供应源，而不用管它来自哪个国家。
全球产品设计和流程技术也被应用。在也许状况下，一种基本产品或服务被设计出来，以适应全球需求。目前是在全球范围内考虑产品，而不是地区。因此，规模经济被放大，成本也更低。录象机就是作为一种世界范围内产品出现，从未被限制在地区市场。其需求和成本从一开始就是以全球市场来衡量，而地方竞争者被排斥在这一市场之外。
物流和库存控制系统是全球性，这使得产品和部件在世界范围运送成为也许。对于服务运行，世界范围系统已将世界连为一体，例如，征询企业、快餐、银行和旅游服务等。
一种全球性集团企业是按对全球市场营销、研发和运作功能负责各个部门划分组织，这些功能不再分割好几种内部和国际性部门中。
瞬息万变全球经营中运行管理含义是很深刻，运行战略必须具有全球性内涵。因该为运行开发一种全球性卓越能力，赋予全球使命、目和方略。产品设计、流程设计、设施布局、劳动政策和所有运行决策都受到影响。