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人力资源管理整体解决方案
人资总监是桥梁，可是往往成为三明治，多面不讨好。如何运用专业知识，成为一个杰出的人资总监，是个课题。
人资总监的四个角色：
一、公司战略伙伴：公司的发展速度想要多快，人力资源跟进速度就要多快。
问题：1）公司发展的不久，全国分支机构很多，可是发展不起来。国际市场打不开，人力资源跟不上。想派出的人是否可以委以重任，技术能力成熟，培养是否到位，常年派出的薪资怎么算，家人怎么安排。
2）并购其他公司时薪资不同、岗位的评介不同、文化不同、培训体系不同、公司间斗殴、富余人力如何安排、如何转岗、如何辅导他们再就业、如何解决人员解聘时的劳资关系）
二、行政专家（在内部系统上成为~）
问题：1）人员档案是否建的完整（涉及个人家庭人员现况学历专长爱好有啥关系）、所有员工的信息收集的是否到位、招聘的过程流程控制的是否得当、公司进行考核进行培训进行薪资福利进行岗位的各种调整等的资料的建构数据的分析信息的传递（如个人的联系方式，手机家庭地址邮件地址QQ）——电脑建立各档案，是否到位？
2）几万名员工，如何挑选30名出国。基础人力资源管理上假如做得好，在电脑里输入筛选条件，问卷，发邮件，挑选出符合条件的200人。一步步选出30人。
3）员工培训，门口有刷卡，培训状况、考核，都存进系统，员工主管都了解。两星期后，经理就微笑的叫他（小陈），进行了两个星期的受训状况如何，……很好呀……，经理问，你都准时上班了吗，准时接受训练了吗，……有呀……，没有吧，星期一的早上晚了两分钟，星期二下午晚了七分钟……有次慢了十分钟……有次……怎么会准时呢？（电脑系统结合员工进门时的刷卡信号传达成主管电脑上——薪资考核升级等的标准）
三、人力资源技术专家（在人力资源各个课题方面成为~）
问题：老板问为什么我们招聘不到人才，也许是我们薪资不够吸引力，那同行的薪资水平是多少呢（如上海的北京内地的，同仁的领域，同仁的系统工程师薪资），招聘通过什么渠道更有效呢？众多的培训方法哪一种更有效呢？什么是360度考核，什么员工评议考级法,什么是绩效考核，绩效考核要注重什么，什么是系统考核选拔法？什么是KPI（另）人资总监必须在这方面成为专家。
四、内部公关的高手（资方与劳方的桥梁，协调好公司各个部门以及上下各个关系成为~）
问题：1）要推动一个培训活动，销售主管不认同，“现在是销售旺季，你怎么搞什么培训”。批准高了培训活动，主管抱怨不用他们来培训二请那些“闲会”的人来培训——浪费资源
2）绩效考核时有些主管有关考核表格尚未提供过来，绩效考核时主管不按部就班的去操作。沟通不到位，政策推动不了。
人力资源部主管需要具有的特质和能力
一、高度的整合能力
如调整薪资结构，薪资结构东一发动全身，薪资动，成本就动，外部竞争力就有影响，奖励政策就会有不同，考核方式就会不同；培训，要跟公司的绩效考核，跟公司的目的，各个人才专长是否配套的好
二、策划能力
如培训要策划，校园活动要策划，内部推动组织改造，公司文化的建设，公司留才的策略，留才的筛选，推动深远规划的体系
三、协调能力
各个部门的主管，受训的学员,客户，磨合和协调工作要做好。
四、高度行动力
  公司要设立新厂，缺厂长、技术副总、核心人才，人资总监要在短期内找到人才。如公司要技术公关，在短时间内要把许多不同领域的高手撮合到一起，并且把他们安排好，培训好，薪资福利奖金，岗位等安排好
奖金薪资与生产配套，对平时生产的量，物耗能耗，质量等的统一报表是否做到位（真实、及时）。
五、规范化能力：新员工试用，试用期谁管理，谁考核，如何把关，如何审核？
能不能配套完毕。
六、创新意识： 招聘时如何通过心理因素招到人才，薪资一时不能涨，如何来激励员工促施或方案（不用钱就能激励员工的方法，参与座谈会，有上千种）。工资福利不能升了，留人，人资总监能否相处一些创新的方法。
六、高度的意志力
如要推行某种薪资奖励方式，也许会得罪某些老员工。与既得利益者也许有冲突。不能由于某些高级主管等有反对意见而对新政策不了了之，长期，处在混乱之中。
七、职业道德
 如保密、守口如瓶、上司未拟定的事件或提拔的人才事先散布出去，让上司信赖。
人力资源部主管必须具有的技能
一、战略层：配合公司的发展战略来制定人力资源战略，
1）如组织结构是否要调整，职能式的，事业部制的，项目制的，矩阵式的。组织结构不同，管理模式不同。
2）人员结构：人员配置上，男女如何搭配，公司男女比例，年轻人与中年人比例。省籍结构等，如某些大公司，公司用的人是地方性人才，待公司发展到全国性的时候会出现制约现象，其别人会觉得无法融入到公司核心层。有些将多与兵少，生产人员富余与营销人员过剩或科研薄弱。
3）该扩张还是保持或缩小（公司发展变大了是否要改变现在的组织结构，如现在的金字塔型矩阵型）不同类型的公司不同的公司文化（科技公司创新性的文化生产型的公司军事化的文化）。人资总监要具有判断力。
二、人力资源管理：
1）选：人员的招聘。人员资料库、定期人员资料的盘点、记录公司对人力资源的需求、用有效的管道去招聘人才、招聘过来后有能力做面谈、测评、筛选。选材部分要精挑细选，朽木不可雕，假如选了阿斗，怎么培训都不行。
2）训：岗位上万种，分到公司都需要培训。（1%的培训师，主管有时也可以当）要快速上岗必须通过有效的培训。如何建构培训体系，如何跟绩效考核与年度目的有效整合。要会编教材，可以调查学员的需求，会教学员，对学员培训的评介以不至资源浪费
考：如何根据公司的战略制定KPI。考核项目如何跟着公司战略，跟着公司年度，跟着客户的满意度，跟着各部门的需求等配套在一起，这些数字指标要定多少（销售指标要多少，报表要提供到什么限度、信息的反馈、个人的成长客户的满意度），KPA涉及如何制定360度的考核法，如何制定平衡考绩表，考核体系如何运作顺畅（涉及：考核周期是怎么考核的、数据收集是如何收集、考核的进行方式如何进行，考核的成果如何运用、员工与主管对成果加以信赖）。
用：任用：考核试用期应注意什么，如何撑握这个人。新员工入职前两周是最重要的。试用期严格的培训，专人辅导。转正后怎么办，调职、轮职，离职，退休。岗位升迁如何制定等等。
留：留才：人才应具有什么样的特质，有些人才现在表现不好，未来也许很有潜力，现有人才碰到什么样的障碍。留才应应用什么工具：比如持股，分红，培训，生涯规划等，这些体系要怎么操作。
薪资福利：以上5项要做好，必须配备薪资福理。如何做薪资调查、薪资线、等级划分、能力测评、薪资福利到位。如何到位要根据岗位说明书、岗位评鉴，每个岗位值多少钱，稀有度如何，奉献度如何，可替代性如何，根据这些架构薪资体系。
如何争取到公司高层的支持
对公司横向各个部门要充足的了解（如销售部门等）（推行新制度也要他们支持，要与他们沟通），公司的特性文化，做事风格，现在资源的贫瘠以及老总正在深虑的事件要充足了解（推动一次培训，不要说这次培训有多重要要，站在老总的角度看这次培训可使公司有多竞争力市场占有率获利能力客户满意度有多帮助）；做参谋，老总要做某种战略性的工作时要站在老总角度看人力资源管理看是否要提前两个星期或月去招聘人才；~成为各部门主管的绩效管理顾问（如公司有某种好的销售政策，你可以去提醒他或哪个员工表现好，~可以给他50或100元的奖励或你可以让他做培训，或提拔他做什么或绩效表现不好进行时时提醒或主管在哪里有难缠的事情不好管理你可以给他们提供杂志书籍课程或专业的技术）
要成为员工忠实的朋友（关系了解他们，对他们的需求，摸清员工士气的变化，员工的心理状态，员工内部人脉如谁听谁谁影响谁或运用公司的文体活动如游玩踢足球旅游等让他们更好的交流）
借助外部资源。1、专业的征询公司（建立体系，如招聘体系，考核体系，培训体系，深远规划的体系，人力资源的战略体系，薪资福利的体系，岗位评介的体系，人才测评的体系——作为战略资源）
                           2、人力资源培训公司（中层高层的培训）——在公司内省去养一个专家
                           3、电脑系统的集成（把人力资源管理的各个部分集成到一起）
                           4、聘请人力资源方面的专家作为顾问
                           5、运用报纸、网站、杂志、招聘会、猎人头公司（招聘工作）
                           6、参与人力资源的团队（问题矛盾互相交流、参考人力资源建的比较好的，一两个月聚聚，聘有有高级专家）
买人力资源全面的丛书或光盘，参与团队培训演讲，有顾问

如何借用人力资源管理来培养职业化的队伍
构建职业化队伍的过程是如何操作的
把人才分为3个梯队：最靠前的20%，中间的70%，垫后的10%，强制规定垫后的10%不断的刷掉，而把20%的好好地留住，任何20%的流失算是主管的重大失误。70%的不断的筛选，提高。
如何挑选适当的人才是最重要的关卡之一
表现比较的族群并不会在20几年的时间里表现的就比较好——一个人不适职或态度不好能力不够，即使通过很好的培养或给他很好的工作机会到最后表现也不会杰出。
如何辨认人才
进公司之前，进公司任用磨合以后
1、找价值观与文化与公司一致的人。一个的价值体系，一个人对这个世界的见解，对工作的见解，对人际关系的见解（一个人的价值观很难改变，有的做事就非常谨慎小心，有的的价值观就是拿多少钱办多少事下班就是我自己的时间了，有的人非常斤斤计较，多干一点活少拿一点钱心理就不舒适，有的人人际关系与别人不好老是与人闹矛盾）——公司挑选人才时要挑选这个人的价值体系要与公司一致的（如何看出一个人的价值体系呢？价值观换句话说就是一个人的"信念"：丢一个问题问问他，就可以听出他今天的心理状态是什么，比如你问，公司在草窗题时要经常性的加班你会怎么看呢？假如他回答，加班是应当的嘛，但不要太影响家庭生活。你追我，所谓不要影响家庭生活是指……，最佳一个礼拜加班不要超过两天呐！假如会超过两天呢？那恐怕对员工的身心不好吧！若有人直接回答，要么不干要干就要干的非常好，我加入公司就已经想做出巨大的牺牲。若你问，要学习，他回答，我也非常乐意学习，那你一般用什么方式学习呢？就是看书呀，那你最近看了什么书？看到营销是书呀，那看的那一本，看的什么内容，看的这些与工作有什么关系?——假如不是真才实学就会露馅了）
价值体系要找那种人呢？要找配合公司价值体系的人（要拼搏就要找拼搏的人，要客服就要找殷勤态度好的人，要创意就找大胆冒险胆子大的人而不能找谨慎保守的人）——公司要什么样的人才就必须要界定出来再去招聘
2、看能力与专长。一种是公司已非常大，要找后备人才就要找有潜质的人加以培养，另一种是公司是草创型那你就要找具有这方面的专长及经验可以立即就用的人。（对后者人才如何问：一、了解此人是否真有专长 star：s，你在那公司当时的情况是如何？我搞营销是一流的，那你们公司的情况如何环境背景是如何当时的市场火不火？——火也许不是他的功劳）t，你从事的任务是什么？（要追问，真正操作过的人你追问他一定可以答得出来，追问的能答得出所以然且能合乎逻辑，那此人就是一个可靠地人反之则不是他的专长，他只是跑腿的）我们当时搞了一个非常大的项目很成功，那你在里面干嘛？我只是帮手而已——也许他不是重要的工作，若他说我负责策划，你问，你负责策划那个部分，若说做营销主管，那你问，那你做过什么，我做过大型的推广活动的策划，你策划的细节是什么，你怎么策划怎么做调研怎么做定位怎么做产品推广怎么做广告 a，在你接受这项任务后你采用了那些行动？如他做了两年的车间主任，他做了哪些任务，这些工作是你开创的还是承袭别人做来的，是否是他推动改造（必须问出他的具体行动是什么）r，结果如何？你做了以后结果如何，跟以前比起来如何有什么差异这些差异与你行动有什么关联二、若此人已经在其他公司工作了一段时间了，那你问他为什离职，若此人一直抱怨公司的因素，则此人不是很可靠，若他能说出客观的理由，如为了生儿更好的发展，如那公司的价值观与其不配套——只要是比较合理的理由就可考虑。若此人将要就任重要的职位，挑选之前，你可以去做些征信，如问问他以前的主管同事问问他以前待过的单位，如当他离开了一段时间，你打电话过去，你会惊讶的发现对方会对你说出一大堆事情来。若对方是猎人头公司介绍过来的，你可以安排一个非办公式的活动，如两三个朋友邀他去吃饭打打球喝喝酒交际应酬一番，从中去观测这个人。
上段如何辨认人才提纲：
挑选重点：
１．价值观：人生观、工作观、生活观、家庭观、学习观、性格等
　　　　　　向“信念”发问，不断追问中体现价值观
　　　　　　重在与公司价值观比较一致
２．能力专长：潜力型和经验型的思绪，看公司政策和现有工作压力
　　　　　　经验型用STAR的提问方法（提问者充足准备）
　　　　　　Situation 形势、情况、背景
                        Task     工作事业、链路细节工作、逻辑性
                        Action   具体行动方案
                        Result   工作结果如何
            提问者规定：前期准备，仔细观测，以小见大
                        江山易改，本性难移。                                     ——此种方法用在不是太急需人才的状况下
人格测评工具

九宫格人格测评工具

越靠上方则其现在的表现好，越靠左方则其潜力比较佳
有九中人才：1、现在表现好且潜力又很好（力留的人才）
                        2、现在表现好但潜力不是很好的（这你就要访谈，若其很希望未来有升迁的盼望，那你就要辅导其心理，公司感觉不好而自我感觉良好，希望其忠于此职）
                        3、现在表现不好但潜力很好(一种人是进公司还比较晚还嫩，另一种是没有进行过比较好的培训或放的位置不对，如此人适合做一把手你却把他放在比较软的主管的地下能力发挥不出来，或此人是一个比较注重细节而他的主管比较霸道不重视过程的人则他们配套起来就有也许出现矛盾现象——放置相应的位置)
                        4、现在表现不好也没潜力（辞去）
上面人才测评提纲：
人才测定工具
九宫格：Y表现好 X潜力佳
        表现好，潜力佳：绩优股
        表现好，潜力差：访谈，调整心理，让其安身立命
        表现差，潜力好：假以时日，资源缺少，位置不对
        表现差，潜力差：手雷——扔
如何鉴定一个人是否有潜力（人才如何鉴定他的等级）
工作年龄虽长但在经验上几乎没有任何的质变即鉴定标准为：此人具有不具有质变的成长潜力
人才等级界定：
质变式的人才结构——质变的成长潜力

质变类型：
“1”单一技术人才：安分守己的技术人才，没有组织协调能力，只能管自己
“一”潜度通才：知识层面广博而浅显，加深深度（年轻时可做行政但年龄大的发挥就少了）
“V”多功能技术人才（底层）：不具有领导能力的多技能人才
“U”有多项技术且有沟通协调能力的技术人才（基层主管）：可独当一面，可升至此方技术的一把手，但缺少结构化能力不可高用 
“井”职业经理人（重要部门主管）：框架建立，高度专精（可以把产销人发财重要的框架搭建起来，一套标准化的操作流程），
此人才即结构性的人才有四项任务：1、可以建设团队并可以领导团队
                                                                2、在团队里建立程序和标准（此为重点，如老总不在时，此人能独当一面而不用老总操心）
                                                                3、可以依照标准和程序进行工作（如海尔的“日事日毕、日清日高管理模式）
                                                                4、能有效的培养和激励部署（建立框架后要让部署做得好，若你要升迁，你必须可以把你的部署培养起来且可以担当你这个部门的任务，若不能很好的培养部署，你就呆在这里由于没有人比你干的好——要尽快的把你所知道的交给你部署，让你部署帮你做）
“米”字形的整合者（核心）：总裁：具有宏观控制能力涉及建立公司远景让大家产生共识，自定公司战略调整公司组织结构、可以惠及资源让公司资源有效分派，可以建立公司文化让公司文化具有竞争力、公司的氛围 
健康公司结构：米总裁+井经理+U主管+V员工
人力资源主管面对挑战：
1.         把技术型人才变为结构型主管（技术主管）（把只懂技术变为职业队伍）：加强人际沟通协调能力，建立标准程序的能力，如何从一个只重视技术变为重视人从自己干变为让团队去干从一个人干变为集体干即培养人才干力
2.         把销售型人才变为结构型主管（销售主管）：领导能力（从自己做变为带一帮人）、管理的能力及策略能力（从一个人做或跑单变为如何管理好几个人且管理系统如何建立起来，若升到更高级，对策略性的问题、对营销的问题、对品牌对渠道的建设）（培训加辅导并观测其具不具有这方面的潜力）
3.    把总务型人才变为结构型主管：什么打杂做什么都行，叫他如何建立标准化和系统化，否则他在就行他不在就完了（如老总去接待客户常去那家餐厅，老总不在，没那餐厅的电话就不好了假如把这些资料建立的非常好不管谁做都行，另以及主管厂长采购类离职等任前资料信息要标准化，并且操作一段时间还要更新，然后把这些标准化东西在尽快的时间教第二个人第三而第四个人，慢慢的就把工作往下放，基层的工作他就可不做，则他就在更高的管理能力上推一个层级）——结构化、标准化资料建立，再向下教，工作下放 

职业经理人必须具有的能力：M—KASH
M：动机强大：（是否乐在工作，爱慕压力，耐受挫败，耐挫力、EQ、情绪的稳定性以及韧力要强） K：充足知识 A：良好工作态度 S：纯熟经理技能 H：良好工作习惯
M：S：纯熟经理技能（四大类十二项管理技能）

职业经理人的十二项管理技能
专业风采：由内而外，有模有样
          主持会议：鉴定会议类别（有的会议是传达公司信息的，有的会议是激励士气的，有的会议是让大家充足交流讨论的，会议的不同布置的流程布置的形态都会不同样），当好主持人（做大型会议的主持或激励大家或发表发言或者沟通协调或者控制时间，主持功夫和底子），会议管理（时间的控制现场气氛的管理或者报告的所有程序座位的安排行政座位的等技术及方法）（管理在会议中所呈现的魅力、专业性、报告的精彩度以及时间的掌握、肌体语言的应用观众情绪的调动以及会议控制的能力与技巧）
          沟通表达：单向（发布命令讲课报告消息）/双向（讨论交流销售）/多向（开会讨论），（商业谈判一个提案想要老板认可你的想法想要各部门配合你的工作）（如何散发信息如何倾听如何过滤如何重述如何建立别人的信赖感如何发问如何用不同语调）影响力从沟通开始，倾听过滤发问（集体语言）——非常重要
          个人管理：1、时间管理—压力就是未完毕的心事，（如何做计划如何分辨优先顺序如何分辨轻重缓急如何授权如何整理你的工作环境如何用零碎的时间养成好的工作习惯如何用现代化的时间管理设备加强时间管理的效能，压力越少效能就高自信就会提高）           2、做好你的生涯规划（分析你的优点你的弱点未来生涯中也许出现的机会与威胁，就上总结出自己的爱好点专长点然后布置成短期中期长期的努力方向——如未来三年我要升迁为什么？必须要养成什么能力则为目的要达成什么境界什么技能则为重点以及个人进修计划）
要想维持进步每年必须要做到：1、一年要读12~24本书   2、参与研讨活动参与课程培训（一年三到四次即至少三个月要有一次每次要有二十几天）   3、订阅杂志（一种是宏观经济类的杂志、一种是管理类的杂志、一种是你专业类的杂志另一本是自己喜欢类的杂志）
思维素质：头脑清醒，把握方向——左脚右脚左脚右脚，指左脚时间右脚学习。
          拟定计划能力：第一步、如何分辨计划。计划分为三种：目的型（特定性的目的有不反复性的——目的管理）/例行型（天天都要这么做的，如开店前都要做些检查性的工作那天进货时要做检查性的工作要招聘就要有一套标准的流程——标准化的计划或例行型的计划）/问题型计划（如何解决问题），第二步、怎么设定目的，什么是合理目的合理目的是多高要参照什么数据，合理目的要参照SMART原则——很明确很具体可衡量的很数字化的且可达成合理的有时间限制的目的，（"努力提高客户满意度"这不是目的这是一个很好的努力方向，而一定要规定什么限度才算满意呢，如几小时内必须要到达如电话铃响两声之内必须拿起来客户退还率必须减少到85%——目的要具体可衡量），第三步、计划程序 （也许要用到的工具：什么是心理图像法什么是脑力激荡法——现在则成为无限制的自由联想和讨论的代名词，其目的在于产生新观念或激发创新设想）……什么是目的树
          决策能力：（公司内部重大决策，如用人决策投资的决策设厂的决策新产品上市的决策广告的决策等）一方面要考虑这种决定是否有原则，若有原则要考虑是否按此原则做是否要更改此原则是否要重新制定原则）再者用决策的常用工具：1、十等分法，加权指数法，矩阵法（二十几种方案中挑选四五条）；先假设再推论

          解决问题：常用方法：心理图像法，脑力激荡法，雨果图或称特性要因图（质量管理方面），帕雷多图（找寻关键要素），用yes或no的逻辑分析回归法找出也许方案的问题树，kz法（用脑力激荡素标签分类等方法来解决）（你能解决公司技术问题能理顺公司销售销路不顺畅问题能消化掉解决完公司库存结构不良积压资产过多问题可以解决资金周转问题）
组织技能：团队建设
      必须的三种能力：  1、  团队建设：称为团队的条件，2个人以上，共同目的、标准工作法、互相信赖关系
               团队成长的三个阶段 1）团队的凝聚期，团队人员来自四周八方，因动机不同，所有你要把他们的士气凝聚起来，让他们建立良好的关系让他们互相信赖让他们的差异可以顾填补和调和的好  2)团队的成熟期 ，老人跟新人格格不入有些人对某些人有排斥作用  或已成为党派了 ，如何让这样的党派成为一个庞大的团队呢？  （行为学心理学管理心理学）
          2、领导技巧：一方面要会鉴定部署的状况，部署的状况分为四种：故意愿且有能力，故意愿没能力，有能力但没干活的意愿，没能力也没意愿的  部署分类，（有人需要用命令的，有人需要用磨合的，有人可以直接授权给他就行，有人还需变教边指导还需边激励——不同状况用不同领导策略，因材施教）         
          3、激励和培养部署：技能性培训要现场教学现场的专家，对公司的规章制度、销售技能人员的观念态度工作的技巧等每一个不同点要用不同的教学方法即不同的哺育技巧（用如何的文化启示部署）
     4、绩效管理：做出结果，把事做好  你要达成的成果是什么，目的是什么，程序是如何做,环节是怎么做，这些都必须标准化   如何制定各种工作标准：标准化工作管理ISO9000，“化神奇为腐朽”——把别人认为非常高的标准，我们自定义一整套系统，并由激励部署培养部署领导部署，逐步逐步的授权让他们做 。自定义标准的过程中工作：涉及，这些标准要怎么去整理  ，不局限于根据现况可以从回原点考虑如何把这事做得好

     思考这些问题一方面必须从下面五点考虑：系统性思考QCDMS：数量质量要达成什么标准，成本要控制在多少，交期速度要有多快，员工士气服务态度要怎么来维持，安全与服务（如速度与质量，追求数量库存过多成本过多）；再者考虑如何将这些标准导入、推行，如何让人们学会它，如何让人们尊崇它
         5、 成果管制：（有了这些标准他们做的到位吗他们的工作有没有办法配套）检查与规定的差异，防止舞弊找犯错误点，要建立定期的检查系统，管理表格、图形——图形化，少用文字描述更不要长篇大（先大的几点，后则在细节方面慢慢的补）（如在做某种事时，管理员工进出，刷卡，若提前做好（出来或完毕），则可得到一句表扬的话加点数——集这种点数可以得到如一顿丰富的晚餐，更多的休息时间……）（电脑刷卡管理系统）
          6、绩效管理：制定绩效指标，协调让员工知道这些指标，要积极及时的反馈指标（肯定成绩）让让别人反馈其工作结果，客观评估，KPI（怎么面谈、怎么收集资料、怎么定制公司绩效指标，怎么运用公司的KPI）

 (吕锋)战备人力资源管理
　　 人力资源管理与人事管理最主线的区别：人力资源管理经理在考虑问题时会有一个长远的思考，具有战略性的眼光，他会将人力资源的规划与公司的战略充足的结合在一起。
　　一、战略的两个层面
　　1、从公司层面上：公司战略
　　2、从产品线内部往下分为：竞争战略
　　二、公司战略的三种形式
　　 1、稳定战略：公司通过一定的发展后市场区域饱和，订单平稳，客户关系正常，产品质量稳定等各方面都处在平稳状况时所执行的战略。（表现的特点：公司没有新的职位的职位的产生，没有新的机构的建立，优秀的中层人员流失率较高）
　　 由于公司各方面都处在稳定状态，年轻的中层骨干得不到很好的锻炼没有挑战，觉得没有前程，这样会导致员工跳槽。 这时人力资源部的工作重点应放在员工的激励和员工的职业生涯规划上。
　　 激励的重点应当放在公司发展的规划和公司文化（强调公司的价值观念公司的经营理念公司的发展目的）的培训以及员工技能的培训上，而不是加薪 和升职（钱职位待遇）——要建立愿景，告诉大家公司的相对稳定的时期是一个短暂的时期，公司的未来还是很光明的，希望员工在公司里面更多的积累工作经验，更多的积累良好的工作背景，为以后的发展做充足的准备
         对于员工的职业生涯规划，你要给员工一个比较清楚的职业通路（远景），让他知道公司未来是什么，在公司发展的情况下我的未来是什么，在这公司自己是有着落且自己应如何去发展自己
         2、增长战略：抓住现有的市场机会，运用公司内部资源，不断发展和壮大自己所执行的战略。
　　 增长战略分为：内部增长和外部增长
　　 内部增长：
　　1） 市场开发：同一种产品开发多个市场，比如：可口可乐（多个地方国家卖），KFC等。
　　2） 产品开发：针对同一个市场，提供多种产品，不断研发出新的产品。
　　在市场开发的情况下人力资源部应当做什么？
　　1） 员工的培训：（公司快速发展之时）重要培训（外派）营销人员，培训内容重要是他们对公司的认知，对产品的了解及相关的营销技巧。（公司的产品情况公司的情况公司的价值观念迅速的传递给这些销售人员，在他们在外地执行销售任务的时候可以和我们的公司保持一致）
　　2） 员工的挑选：挑选合适的营销人员冲锋陷阵（严格的多次的面试或其他测试其品质不好的履历不好的不能进入公司）。
　　在产品开发的情况下人力资源部应当帮什么？
　　1） 员工的培训：重要培训技术人员，内容强调培训他们技术方面的知识加快新产品的开发（新技术新知识新方法新观念不断的培训给技术人员）。
　　2）知识管理：新产品出来后知识产权的保护，并将把新产品的结识服务的结识这样的经验概念想法等知识汇集成册：内部知识。
　　外部增长：
　　外部增长就是通过兼并或收购等资本运营的手段进行扩张，兼并或收购后应注意两家公司公司文化的整合与融合。
　　3、缩减战略：由于受到严重的外部竞争，适当的缩减自己的产品线和做出不同限度的裁人。
　　 裁人计划的核心：人力资源部应先了解公司的未来战略，然后评判公司未来所需的人才，再根据公司现有的人才库来制定裁人计划及标准。牢记：千万不能以年龄为标准（如男性多少岁女性多少岁皆需下岗）。
　　三、竞争战略的三种形式
　　1、集中战略： 把所有资源、时间、精力集中在一起，力求在一个领域做强做大，进一步挖掘，不要盲目求多元化发展。
　　 人力资源部要认真审阅公司各项人力资源规章制度的执行限度，审阅所有的人力，物力，财务是否充运用。（要重视每个员工述职报告，其中其哪些地方做的不好，哪些地方需要改善等都整理到一起，连续十几年，则这些资料，经验与教训就是公司的宝贵财富，如一个销售员纪律他如何向客户推销如何拿名片如何劝说等公司根据此制定标准，统一执行——绩效考核中一点）
　　2、差异化战略：公司努力使自己与别人不同样，提供差异化的产品与服务。
　　 1）建立一支特别能创新的队伍，人员来自公司的各个部门。
　　 2）该团队在人力资源的结构上应当多元化：
　　 * 年龄多元化 * 地理来源多源化 * 学历多元化：学历高低及不同毕业学校（决策要硕士博士执行大专本科操作上学历可低）
　　 3、成本领先战略：在保证产品质量和服务的前提下，成本比对手低。
　　 1）人力资源部要关注人员的选拔和配置，把最合适的人放在最适合的位置上，而非一定要招聘最优秀的人，节约人员成本。
　　 2）通过工作分析知道工作对工作人有什么规定，然后测评工作人是否达标，不滥竽充数（心理测评知识测评技术测评）。

（张晓彤）招聘的技巧（一）——张晓彤等培训专家网站：
一、招聘如何给公司带来竞争优势（在招聘初就要让面试者觉得公司有诱惑力，如接待面试者的态度，面试者到会的成员——至少要有人事部经理）
         应聘者通常关心的是：H就业安全感；  高工资；股票期权；  参与授权；培训和技能开发； 发展的机会； 公平的待遇
（好的招聘态度带来的好处）1、省钱，节约人力资源成本，招对对的的人才。
　　2、吸引合格的人才来公司
　　3、减少员工流失率。 员工流失率=这一年流失的总人数/【(年头来的人数+年尾的总人数)/2】
　　4、帮助公司创建一支文化上多样化的队伍。
　　二、招聘规划
　　1、辨认工作空缺，确认该职位是否真的需要招人（有一个辞职了并不等于一定要去招人，这份工作繁忙不一定就要招人去替代他）。
　　2、确认该职位的确需要招人后，怎么填补工作空缺？是需要应急的员工，还是需要长期的员工？
　　 假如是临时应急，解决办法：1）职位承包出去 2）找临时工 3）租用别人的资源（其他公司相应的课解决问题的职位）
　　3、确认是长期职位空缺后，再选择是从内部招还是从外部招，尽也许的一方面从内部发掘。尽量不要用空降兵，这样会打击内部员工的积极性和上进心——一旦公司有职位空缺，可以通过公司网站、公司公告栏、黑板报、主管的传达等先让内部员工知道——这可以设为公司政策
　　4、辨别招聘目的的整体在哪？就是说从哪群人里面招：比如：大学生，对手公司，公司内部等。
　　 拟定目的整体位置后，再采用相应的招聘渠道。
　　5、告知目的整体，用什么样的方式让他们最快知道：
　　 比如：猎头公司（招聘高级管理人员或副总裁经理高级的技术总监等，猎头通常会收这个人年薪的1/3，最少也要收到1/4的费用）、报纸(只给你等一次且一天)、招聘网站(招聘如中层的，如工程师销售员网络管理等而而部门经理资深的技术专家不要在招聘网站上招聘)、招聘会(普通员工)、在公司大楼门口挂大红横幅、员工内部推荐　　 注：内部员工推荐自己的同学同行的朋友等，若此人在本公司公司超过半年，则推荐人应给予相应的奖励（奖励别人民币1000元或非物质的一年的健身卡一年的电影票一年的上网卡——按此员工的喜好而定，首选非物质奖励），我们可以实行自助餐福利计划，奖公司所有的奖励列成清单(40~50项)，让此员工推荐者自己挑选，可以涉及：健身卡、游泳卡、旅游套餐、海外培训、酒店的住宿、出差等。自助餐奖励不能过重，这样会导致员工工作的重点会倾向于人才推荐，而忽略了本职工作。虽然我们大力推动内部招聘，但不能所有的职位都从内部提拔（由于，假如都从内部提拔，就会像轮胎公司似的品种单一。公司里说的是同样的语言，大家的思维已经变得都同样了，所以内部推荐这个形式一定要，但是这职位招多少内部推荐的人，经理一定要把握好，要搭配着，这样才有新鲜血液。所以千万别说以人为本就全都从公司内部招，那是很危险的事情）
　　 　　6、会见后选人，对其进行面试。

人力资源部经理或人力部人员与部门经理是最容易产生矛盾的——责任不清
张晓彤 《经理指南》流程图 ——要分清楚人力部经理与部门经理的职责（人力部：招聘、面试、培训、薪酬福利、签协议、员工关系、绩效考核）——（比如招聘：第一步辨认职位空缺，第二步拟定如何填补空缺……将招聘、面试、培训等环节制作成用箭头标注的图片，放在桌面上，碰到招聘，则按图片上的环节去招聘安排招聘工作，碰到培训……此外要分清要例表形式表达人力资源部工作于部门经理的工作各是哪些）　　
三、招聘过程中人力资源部应当做什么？
　　1、规划整个招聘过程（采用什么渠道最快什么渠道最省钱、设计申请表格）。
　　2、实行整个招聘过程（有人力资源部打广告、参与招聘会、请猎头公司、组织面试、实行心理测验、取证。到他本来所在的公司去取证，这只有某些关键职位才需要、参与雇佣决定。注意人力资源部绝对没有资格说我决定聘用谁，而是说我建议聘用谁，是参与雇佣决定）。
　　3、评价整个招聘过程（是不是够专业、哪些沟通尚有问题、哪里需改善）。　
　　四、招聘过程中一线经理应当做什么？
　　1、部门经理问自己，辨认招聘需要，拟定该职位空缺是本部门确切需要的，是要长期的还是临时的，是包出去呢还是……（拟定这个职位所需的能力是什么。也就是说，所有的职位，都有个大门槛。比方说客户服务的意识、团队和压力、承受能力，但是贯彻到每一个具体的职位，职位之间也有差别，因此还要有小门槛。这个职位到底要看什么呢？这就是你的小门槛儿，招聘职位所需要的能力，谁提出来的这些能力呢？部门经理，由于他最了解这个职位，而不是人力资源部的人，当然可以配合他们，配合部门经理写出所需的能力，但决策是在一线的经理那边）
　　2、向人力资源部传达招聘需要，招聘需要应提前最早三个月90天最晚一个月前向人力资源部提交（招聘一个人，最快一个月，最慢三个月）。
　　3、要参与招聘活动，向后选人实事求是传达公司有关信息（部门经理是要参与招聘活动的，人力资源部要给经理适当的培训和征询，让他们知道应当怎么准确的把信息告诉候选人（如招聘容易出哪些错，真空里的答案，反映性方法，选才容易出哪些错，怎么面试、提问题、设门槛等等）——假如你能自己讲有关面试技巧，可自己去讲，假如不能的话，可请外面的老师来讲，并提出讲课内容——招聘者向候选人传达的信息一定不能言过其实，否则员工就会离职）。
       4、要评估候选人。面试完了，评估这个人怎么样，好还是不好
       5、直接做雇佣决定。假如部门经理不能做雇佣决定，就由经理的经理来做，或再上面的经理来做，而人力资源部只起辅助作用，或是征询作用，不可直接做雇佣决定——由这个部门里职位比较低的人来做第一级筛选，其顺序为：助理—部门经理—副总—老总拍板
　　注1：员工离职232原则：
　　 2：上班两个星期后，发现公司招聘时所说的和实际情况不一致，这时候容易离职。
　　 3：三个月试用期以后，发现团队氛围和公司文化自己不适应且实际与当时说的不同样，这时候容易离职。
　　 2：工作两年后，发现在公司没有职业生涯规划，无法轮换和升迁，