海尔集团成本控制.doc

案例分析‐‐‐‐海尔集团成本控制 当今社会，竞争日益的激烈，迅速淘汰的社会需要企业更优秀的企业才能站的住脚，优秀的企业离不开好的管理，而成本控制则管理理念则是企业管理的重中之重。企业只有做好了成本控制管理才有机会向更好的效率，更高利润发展。 成本管理观念是指人们对成本管理有关问题的认识。现代 市场经济中，企业作为竞争主体，应树立怎样的成本管理 观念来支配企业的成本管理工作，是一个既有一定理论意 义，又有一定现实意义的问题。在此我们作一些简单的分 析。 成本指标作为一项综合性指标，为保证成本目标与成本责 任预算的实现，需要商业银行各层次的成本施控网络系统 管理人员的共同努力。在成本施控过程中，应充分调动各 级成本管理责任单位及人员降低成本，增加经济效益的积 极性，以保持经营目标的一致性。 传统的成本管理是以企业是否节约为依据，片面地从降低成本乃至力求避免某些费用的发生入手，强调节约和节省。传统成本管理的目的可简单地归纳为减少支出、降低成本。这就是成本论成本的狭隘观念。而在市场理念日新月异的变化中新的成本管理理念也随之诞生。 新的理念认为：在市场经济环境下，经济效益始终是企业 管理追求的首要目标，企业成本管理工作中也应该树立成 本效益观念，实现由传统的“节约、节省”观念向现代效 益观念转变。特别是在我国市场经济体制逐步完善的今 天，企业管理应以市场需求为导向，通过向市场提供质量 尽可能高、功能尽可能完善的产品和服务，力求使企业获 取尽可能多的利润。对于新的成本管理理念我们有了新的了解，在此以海尔公司为例作进一步理解与分析：海尔集团的简介 海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值 品牌。旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本 土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过 五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业， 已发展成为大规模的跨国企业集团，2006年海尔集团实现全 球营业额1075亿元。 经过短短15年的时间，海尔集团从一个亏空147万元的 集体小厂迅速成长为拥有白色家电、黑色家电和米色家电的 中国家电第一品牌，到1999年海尔产品包括58大门类9200多 个品种，企业销售收入以平均每年81.6％的速度高速、持 续、稳定增长，1999年，集团 工业销售收入实现215亿元。 1997年8月，海尔被国家经贸委确定为中国六家首批技术创新 试点企业之一，重点扶持冲击世界500强。 研发 采购 生产 销售企业产品的价值链 通过价值链成本分析可以找出在价值链的哪 一个阶段可以降低成本。下面我们将根据成本有 关概念，就海尔集团的相关情况展开成本控制的 分析。 研发在全球竞争加剧，产品、技术更新换代日新月异的形式下，企业要在研究开发的基础上投入大量资金，以提高企业的竞争力。 企业在研究与开发活动中，往往要进行设计、开发、研制、试验、定型等一系列活动，所发生的研究与开发成本的主要内容有：（1）直接人工， 指直接参与研究与开发项目的科研人员和服 务于项目人员（科技互助人员、科技管理人员和其他服务于 课题项目人员）的工资费用。包括工资、奖金、津贴和有关 补贴。（2）仪器设备费， 指从事研究与开发活动所需设备和房屋等 固定资产的折旧费、修理费，以及租设备的租金或使用费（3） 材料费，指研究与开发活动直接耗用的电器材料、化学 试剂、仪器配件、金属非金属材料、其它各种消耗材料等。（4）调研费，指研究开发的业务人员出差旅费和其它费用（5）燃料动力费，指研究与开发活动直接耗用的燃料、动力 费用。（6）外协加工及现场试验费，指研究开发过程中试制样机、 加工零配件、外委化验分析、测试等费用和支付的生产性试 验和现场试验的费用。（7）其它，指不属于以上各项的研究和开发费用，如资料 费、 新产品（技术）鉴定费等。 因此须根据不同类型企业的产品特征，针对研究和开发成本的组成，采取措施，以降低研发成本。 下面我们介绍一下海尔公司的新产品研发情况。 海尔集团的优势 1、具有国家级的企业研发中心，研发实施和手段完善。 2001至2005年研发投入占销售总额的3％至5％，而一般国 内企业此费用不到1％，世界公认的潜力投资前景为3％。 2、建立了与国际接轨的研发机制。海尔的核心技术机构 海尔中央研究院通过整合全球资源，实现第二次开发和技 术重组的能力，是海尔成为高新技术的基点。 3、具有较为通畅的成果孵化和产业化通道。领域的技术进 行自主研发和创新：开展制冷技术、网络家电技术、控制 技术、集成电路、环保、节能技术、智能家居集成技术、 新材料、工业设计等的技术研究，已形成基础研究、应用 开发和高新技术产业化“三位一体”的良好格局。 4、实现战略、组织、信息平台、技术、市场创新5个创 新。其中海尔集团的核心技术机构海尔中央研究院主要围绕以下五个方面开展工作的：1.整合全球科技资源，实现超前技术项目的商品化，为海尔的国际化发展提供源源不断的技术支持；2.集成软件资源，提升海尔产品的附价值，并实现成本节约；3.主持技术标准的制定和实施，成为海尔及中国的技术标准拥有者，提升海尔及中国家电产品的技术实力；4.为海尔集团在全球的制造、采购、服务部门提供研发能力和技术支持；5.动态跟踪、采集、分析全球经济、市场、技术的动态，为海尔集团的决策提供依据 2005年底，海尔内部正进行着一场管理革新，在全球化背景下，海尔人开始逐渐熟悉了“人单合一”、“T模式”的崭新管理模式。海尔物流通过整合内部资源优化外部资源，先后引进了GE、爱默生、BASF、DOW等世界500强企业成为海尔的供应商，实施并行工程，使一批国际化大公司以其高科技和新技术参与到海尔产品的前端设计中，保证了海尔产品技术的领先性，加快开发速度。 但在一些观察者眼中，海尔的技术开发能力效率不高。因为内部管理的问题，海尔成熟的技术人员大量流失，而留下来的相当大部分都是刚刚毕业的年轻人，这使得海尔的许多研发机构只能担当一个技术培训学校的角色，稍微成熟一点的可能很快便飞走了。这一现象无疑将导致产品的研发成本上升。 海尔的“国际化即本土化”国际经营思路付出了高额的成本。其具体做法是：当地设计、当地制造、当地销售，因此须巨额的资金投入，但这种高成本运作模式很难持久。 研发成本在成本中占了了很大一部分，这个阶段的成本基本上是课控制的，等到生产期产品成本就只是部分可控，待产品完工后就无所谓可控与否了，因此要注意控制好这一部分。采购 采购成本包括：买价、运输费、运输途中损耗、税金。其中买价的比重最大，是最关键的因素。只要能够降低买价，那么整个采购成本就会显著下降。 下面介绍海尔的措施。海尔市场链同步流程模型 海尔市场链同步流程模型 物流推进本部下设三个中心，分别为： 采购中心（负责供应商资源的管理，采购成本的降低与战略采购物资的 采购） JIT定单执行中心（负责按定单将物资入库，并JIT配送至工位） 配送中心（负责将成品配送至最终用户）。 海尔的物流系统打破了封闭的采购模式，吸收有参加整机产品前端设计能力的具有国际先进水平的分供方，使采购的目的是从为库存采购转化为定单采购。 通过三个JIT，即JIT采购、JIT送料、JIT配送，实现以时间消灭空间，达到零库存的创新目标。 以下数据充分表现了海尔集团建设物流系统所取得的效益：呆滞物资降低了90，仓库面积减少了20万平方米，库存资金减少63，下达定单的周期由原来的7天以上缩短为现在的1小时以内；同时实现看板管理4小时送料到工位。通过先进的电子商务网络平台，园内的制造企业能够按定单进行采购、为定单而采购，消灭库存。 在海尔，仓库不再是储存物资的水库，而是一条流动的河，河中流动的是按单采购来生产必须的物资，从根本上消除了呆滞物资、消灭了库存。 这样就极大的降低了海尔的采购成本，另一方面，按单定购减少了库存的同时也降低了对现金流的需求。 海尔集团的采购管理创新：2000年以来，海尔在全集 团范围内由物流推进本部统一协调和管理全集团的物流改 革工作，本部下设采购、配送、储运三个事业部，使得采 购、生产支持、物资配送从战略上实现了一体化。 改革后的采购事业的职业责主要是负责向供应商采购 产品所需要的零部件，并对供应商进行管理。具体包括以 下内容：供应商的优化，招标，下达采购计划，零部件的 选购以及全球网络资源。利用整合后的集团优势，大宗物 料实现了大规模采购，从而获得国内同行业内最优的性能 价格比。例如采色显像管，整合前只能拿到生产商二、三 类用户的价格，统一采购后，就可享受生产商一类客户价 格，平均每台至少可便宜10元，而且供贷服务得到保证。 仅此一项。海尔全年至少节约580万元，海尔一年的采购 费用是100多亿，大约15000个品种，供应商有2000多家海 尔通过整合采购，加强采购管理，使供应商的数目减少到 1000多家，集团采购人员减掉了1/3，并且集中采购，招 标竞价使成本每年降低5％以上，一旦实施网上采购，采 购价格更会大幅下降。

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