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软件开发项目的成本控制
-----项目管理培训之心得体会
随着知识经济,信息时代的来临，计算机软件来迅猛发展。商品化,资本化,资产化的计算机软件的价值评估的社会需求也日易增多,而且有越来越多的趋势。由于系统软件通常是一些规模大,复杂程度高的人-----机系统,因此,系统软件的开发，使用，维护，管理的过程，是一个非常复杂的系统工程，需要有巨大的人力，物力，财力资源，需要各种计算机软硬件的支持。这一特点是在系统软件评估中应予充分考虑的，也是从成本途径评估系统软件价值时应予着重关注的。据统计，软件成本在软硬件总成本中的份额，已从50年代的百分之十几，上升到近期的百分之七八十，而且还在持续上升。软件成本中的开发成本和维护成本的比例，也从50年代的接近1：1,达到了近期的1：2。
　　随着社会土义市场经济的发展，软件开发项目管理被提到了突出的位置。由于成本管理体现在软件开发项目管理的全过程中，在推行项目承包管理的实践中，项目成本管理方面仍存在一些比较突出的问题，具体体现在以下方面:　　1
　　1、项目评估环节存在的问题
为了建立统一的项目考核标准，企业应对中标项目进行评估，目的是通过评估编制该项目的目标责任成本预算，测算项目效益指标。然后根据评估结果签订项目目标责任合同，明确利润指标及其他经济指标。在实践中，以下几方面的问题值得注意:①项目评估依据不统一。许多成本管理水平较低的企业没有建立自己的成本定额，在项目评估时依据有关行业定额进行，常常造成收费标准不统一，影响了评估结果的准确性。②项目评估思路与方法随意性强。有的采取成本倒挤的方法进行评估，但有违客观、公正原则，评估结果准确率不高，说服力不强，不便于评估结果的考核落实;有的参照同类项目进行评估，评估过程与项目现场实际结合不够紧密，仍有走马观花的现象。
2、开发环节存在的问题
　　项目评估结朵及签订的项目目标责任合问为软件开发生产环节的成本管理提供了标准和依据，项目部要以此为准绳，结合项目施工组织方式和工程特点，对指标责任成本预算进行合理分解，将责任量化、分解至组和个人，认真组织成本核算，严格控制成本开支，定期进行成本分析与考核，做好成本管理工作。目前，一些软件开发企业在实际工作中主要存在以下几方面问题:
　　第1方面、项目成木核算基础工作薄弱
　　许多企业没有建立自己的成本核算制度，成本核算对象的确定过于简单，人为地简化了成本核算环节，或是成本费用的归集与分配不配比，实际成木与预算成本不对应，不能满足成本分析和考核的需要。
　　第2方面、成本管理流于形式，制度约束不到位。
由于硬件成本的价格不断下降，于是与信息技术相关的人力成本和组织成本将会上升。通常人力成本和组织成本可能高达该项目直接成本的3――4倍，然而这些成本却很少在信息技术投资的议案中得到充分的预算，这在一定程度上可以解释大多数软件开发项目在实施过程中的成本“攀升”现象。直接软件开发成本是指那些由新技术的实现和运行所产生的费用。
　　（1）直接成本的类别：
软件开发直接成本、环境运行成本、不可干扰的材料供应、、硬件成本、文件服务器，终端，打印机、、软件成本、开发软件，数据库软件，网络软件、、安装与调试成本项目、咨询支持，安装硬件设施，网络连接，应用新软件而重新设计业务流程、经常性支出　、电费，网费，低值易耗品等。
　　（2）间接人力成本组合
　　间接人力成本、管理资源、人事部门支出、管理时间、员工培训、管理投入、所有权成本、员工时间、员工奖励等。
　　（3） 间接组织成本
　　间接组织成本项目、生产率下降、机构重组、组织资源负荷、机会成本及风险、商业运作再策划、隐性阻力等。
　　由此可知，项目成本管理过程中控制生产部门直接成本虽然很重要，但控制好其他部门直接成本和间接成本是企业提高利润的关键。
　　在了解了软件开发项目成本的构成及分类后，就能采取合理，有效的方法进行成本控制了。项目成本控制工作是在项目实话过程中，通过开展项目成本管理，努力将项目的实际成本控制在项目预算范围之内的一项管理工作。随着项目的进展，根据项目实际发生成本的情况不断修正原先的成本估算，并对项目最终成本进行预测等工作都属于项目成本控制的工作范畴。要实现对于项目成本的全面控制，最根本的任务是要控制项目各方面的变动和变更，以及项目成本的事前，事中和事后的严密监控。
　3、计划编制过程审核
　　1) 计划成本
　　项目经理根据WBS分解技术对项目中每项任务进行分解后，对每项任务设定工期，开始时间，完成时间，再根据各项任务的紧前紧后关系制定出项目计划甘特图;对完成每期任务的资源名称，数量和每月计划工作量根据任务特点进行规划和统计。
　　2) 项目盈亏临界值
　　项目管理人员根据项目盈亏比计算出项目盈亏临界值，预测出项目的盈亏值;项目经理根据该盈亏值调整项目计划成本后，公司在此基础上通过评审，核算出项目计划成本。
　4、实话过程控制
　　1)项目经理每周底根据项目计划中单项任务完成百分比，更新单个项目人员工作量评表;公司项目管理人员计算该项目的挣值工作量。项目管理者联盟
　　2)根据项目组织结构的特点，每个项目中有可能有多个部门(如系统分析部，编码设计部，系统集成部)的人员参加，多个部门的人员可能参加多个项目;公司成本会计制定了一个公司所有项目工作量汇总表，由生产部门综合员根据每月项目经理统计出的项目组织人员工作量，汇总出本部门参加该项目中人员工作量后提交公司成本会计。
　　3)公司成本会计根据单个项目的工作量计算出人工工资，加上本月本项目支出的差旅费，业务接待费及运杂费，计算出本年1月分开始累计到本月底为止的每个项目的实际成本，提交公司项目管理负责人。
　　4)公司项目管理负责人根据项目计划，工程实话进度和项目组每月平均人数，计算出项目的计划成本，实际成本和挣值。项目管理培训
5、控制过程预警　　
项目实施进度预警：根据挣值管理，计算项目的成本差异，进度差异和项目成本计划超出率，对项目的实施进度出现异常的进行预警。
　　计划成本(BCWS)：生产部门计划完成任务的项目直接成本。
　　挣值(BCWP)：生产部门实际完成任务的项目直接成本。项目管理论坛
　　实际成本(ACWP)：直接计入生产部门的项目直接成本。
　　项目成本差异：CV=BCWP-ACWP
CV<0：表示执行效果不佳，即超支。
CV>0：表示实际消耗人工低于预期值，即有节余或效率高。
　　CV=0：表示实际消耗人工等于预期值。
　　项目进度差异：SV=BCWP-BCWS
　　SV>0：表示进度提前。
　　SV<0：表示进度延误。
　　SV=0：表示实际进度与计划进度一致。
　　6、预防超支
　　预防超支，就要采取各种方式降低实现项目任务的方法，同时还不能损害项目任务的完成质量。
1) 采用符合规范而成本较低的资源。
2)安排一个经验丰富的专家到某一活动中当参谋，促使他们更为有效地工作。项目管理培训
3)减少工作包或特殊活动的作业范围或要求。
4)外包某些自己不熟悉的项目任务包(如软件模块，统合布线等)。
7、控制现金流量项目
控制现金流量包括：确保及时地多客户那里收到足够的现款以便支付项目进行中的各种费用，如员工工资，设备费，差旅费等。如果得不到足够的现金来支付各种费用，就必须贷款，就会形成利息，增加项目成本。
　　通过合同的支付条款可以掌握从客户流入的现金，一般的软件开发项目，在项目正式开始之前，需要客户预先支付一部分项目款，一般应尽量做到：项目管理者联盟文章
　　1)在项目正式开始之前地要预付定金。
2)软件开发项目中的设备款项，尽可能全款支付。
3)按阶段支付项目开发费。
　　结论
　　项目成本是软件开发企业最关心的事，要求项目团队想方设法降低项目成本，项目团队，尤其是项目经理要对项目中各种成本的组成有清醒的认识。软件开发项目中成本的不确定性要大，因而也对成本控制提出了更高的要求，但只要运用适当的方法，迅速合理地进行成本控制是完全可以按计划完成的。
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