轻工商业区规划流程概述及其与战略的关系.doc
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1、第五篇战略导向流程设计内容概述:流程就是做事的程序和方法。从战略的角度来说,流程就是规划和实现战略的程序和方法。本篇的主题是从战略角度来研究流程,重要内容安排如下:流程设计概述及其与战略的关系:流程和流程再造、流程与战略的关系。流程再造程序和方法:流程再造的切入点和相关因素、流程再造程序、流程再造方法。基本流程再造:基本流程设计的基础因素、原材料储运流程、生产工艺管理流程、生产调度流程、产品质量管理流程、产成品储运流程、驻外销售机构货品管理流程、营销企划流程、市场管理流程、客户管理流程。支持流程再造:战略规划流程、产品开发流程、采购流程、人事管理流程、员工业绩评价流程、财务与会计流程、证券投资
2、流程、行政流程、记录流程。流程再造的经验与教训:成功之路、避开陷阱。 章节:第二十一章流程设计概述及其与战略的关系第二十二章流程再造程序和方法第一节流程再造的切入点和相关因素 第二节流程再造程序 第三节流程再造方法 第二十三章基本流程再造第一节基本流程再造的基础因素 第二节原材料储运流程 第三节生产工艺管理流程 第四节生产管理流程 第五节产品质量管理流程 第六节产成品储运流程 第七节驻外销售机构货品管理流程 第八节营销企划流程 第九节市场管理流程 第二十四章支持流程再造第一节战略规划流程 第二节产品开发流程 第三节物料采购流程 第四节人事管理流程 第五节员工业绩评价流程 第六节财务与会计流程
3、第七节证券投资流程 第八节行政管理流程 第二十五章流程再造的经验与教训第二十一章流程概述及其与战略的关系组织设计拟定了要做的事,接下来的问题自然是怎么做这些事,这就是流程。流程是做事的程序和方法。本章的主题是流程的概念及其与战略的关系,一方面对流程和流程再造作一个简要介绍,在此基础上讨论流程与战略的关系。本章重要内容如下:流程和流程再造:流程的概念、流程再造的概念。流程与战略的关系:分析流程与战略的关系。第一节流程和流程再造一、流程的概念流程(process)到底是什么含义?牛津英语大词典(Oxford English Dictionary)对这个词的定义是:流程是一个或一系列连续有规律的行动
4、,这些行动以拟定的方式发生或执行,导致特定结果的实现。最简朴的流程由一系列单独的任务组成,有一个输入和一个输出,输入通过流程后变成输出。流程对输入的解决也许是将它转变(transform)成输出或仅仅照料(look after)其通过,以原样输出。采纳了流程观念的组织会发现,在他们的定单解决的活动序列中,有许多环节与所需要的输出主线无关。有时甚至难于找到某些环节为什么而设立,它们的存在自身往往就是所能找到的最佳解释。取消这些不必要的环节可以大大节约成本,同时还能为顾客提供更快的服务。这样做无疑非常好,但是却需要打破职能部门之间的界线。流程应当从范围和规模两个方面考察。流程的范围指穿越的经营部门
5、或职能科室等组织单位数量。窄范围的流程也许只发生在一个经营部门或职能科室内,宽范围的流程则也许穿越数个经营部门或职能科室。流程的规模取决于它的业务内容。有的流程仅由几个非常简朴的任务组成,有的则也许涉及众多高度复杂且又互相关联的任务。辨别和结识流程并不像表面上看起来那么简朴。公司的大部分产品或服务往往都是通过运作一系列高度复杂的流程来提供的。分辨这些流程的困难之处在于它们跨越部门和层级边界。在工厂里,我们可以跟踪物料从原材料入口走到产成品的出口。虽然由于多种物料在生产过程中的汇集而使问题变得复杂,但是物流毕竟是可见的,并且相对来说易于理解。在服务领域和办公室环境下,流程的界定就难得多了。这种情
6、形下,需要跟踪文献及其他沟通手段,如电话、电子邮件等的运用和信息的解决。流程上的许多人并不十分了解自己的工作产出有多少是有用的,甚至不知道为什么要做这些事。二、流程的种类强调组织中的流程并不是一个新观念。哈佛商学院迈克尔波特专家的“价值链(Value Chain)”模型可以说是这方面最著名的例子之一。在波特专家那里,流程被看作是一条链。波特专家将公司的活动分为两类:基本活动和支持活动。基本活动为公司的产出增长对于那些乐意购买这些产出的顾客而言的价值,支持活动支持目前和未来的基本增值活动。在向顾客提供产品的流程中,价值链上基本活动之间的紧密衔接有助于物流和信息流在这些活动之间的顺畅通过。每项活动
7、及活动间的衔接都要强调对顾客的增值,保证各项活动能带来的价格增长不高于该活动的费用。图211为一个组织的内部价值链。根据价值链原理,公司流程可以分为三类:价值链、基本流程和支持流程。下面分别分析这三种流程。(一)价值链价值链是将实现公司战略目的所需要的各种功能有机地结合到一起的一种模式,它从公司战略目的出发,拟定公司需要什么功能;并根据公司战略的需要,拟定各项目功能的地位。所以,价值链是将公司各项功能有机地整合起来的一个模式,公司需要什么功能及各功能在实现公司战略目的中的地位都清楚地表现出来了。正是从价值链的这一特殊地位出发,也可以将其称为大流程。从波特的价值链模型可以看出,公司价值链有三个要
8、素,它们是战略目的、基本功能和支持功能,它们三者的关系是:基本功能是实现战略目的的基本过程,支持功能对战略目的的实现不直接发生作用,但它们支持基本功能去实现战略目的。至于在一个公司中哪些是基本功能,哪些是支持功能,则要从公司战略出发来拟定。以波特的价值链模型为基础,简化的价值链模型如图212所示。(二)基本流程基本流程是基本功能的操作程序和方法,而基本功能则是直接为顾客发明价值,与公司战略目的直接发生联系的功能。所以,基本流程也就是直接为顾客发明价值的程序和方法。一般来说,公司的基本流程涉及以下五种:原材料储运流程;生产制造流程;产成品储运流程;营销流程;服务流程。(三)支持流程支持流程是支持
9、功能的操作程序和方法,而支持功能则是间接为顾客发明价值,与公司战略目的不直接发生联系的功能。所以,支持流程也就是间接为顾客发明价值的程序和方法。一般来说,公司的支持流程涉及以下八种:战略规划流程;行政管理流程;公司文化建设流程;会计流程;财务流程;人力资源管理流程;技术开发流程;采购流程。这是需要说明的一个问题是,基本流程和支持流程之分并不代表流程在公司的重要性,基本流程不一定重要,支持流程不一定不重要。所以,要在基本流程和支持流程中拟定对公司战略具有决定意义的流程,这种流程称为关键流程,也就是与公司核心竞争力营造密切相关的流程。当然,关键流程不是单独的一类流程,它要么是基本流程,要么是支持流
10、程。关键流程拟定之后,其他的所有的流程就是非关键流程。同时,将价值链下的业务流程分为基本流程和支持流程,基本流程和支持流程又分为具体的一些流程,这些流程只是相相应一级功能而言。所以,可以按功能的层级对业务流程作进一步的分类,有一级功能流程、二级功能流程、三级功能流程和作业流程。以上所述以价值链为基础的三种流程分类方法归纳如表211所所示。表211 流程分类一览表总流程价值链:内部价值链和产业链业务流程:内部价值链具体构成流程分类方法分类基本流程支持流程关键流程非关键流程一级功能流程二级功能流程三级功能流程作业流程按对顾客价值的直接作用按与战略的关系按功能层级表达该分类方法中所相应的流程三、流程
11、再造业务流程再造BPR(Business Process Reengineering)是最早由美国的Michael Hammer 和Jame Champy提出,在20世纪90年代达成了全盛的一种管理思想。它强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目的、对现有的业务流程进行主线的再思考和彻底的再设计,运用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段、最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成,以打破传统的职能型组织结构,建立全新的过程型组织结构,从而实现公司经营在成本、质量、服务和速度等方面的戏剧性改善。流程再造的本质涵义有以下几点:(1)主线性表白业务流程再造所关注的是
12、公司核心问题,如“我们为什么要做现在的工作?”、“我们为什么要用现在的方式做这份工作?”、“为什么必须是由我们而不是别人来做这份工作?”等等。通过对这些主线性问题的仔细思考,公司也许发现自己赖以存在或运转的商业假设是过时的甚至是错误的。(2)彻底性再设计意味着对事物追根溯源,对既定的现存事物不是进行肤浅的改变或调整修补,而是抛弃所有的陈规陋习及忽视一切规定的结构与过程,发明发明全新的完毕工作的方法;它是对公司进行重新构造,而不是对公司进行改良、增强或调整。(3)戏剧性意味着业务流程再造追求的不是一般意义上的业绩提高或略有改善、稍有好转等,进行再造就要使公司业绩有显著的增长、极大的奔腾。业绩的显
13、著增长是BPR的标志与特点。(4)业务流程再造关注的是公司的业务流程,一切“再造”工作所有是围绕业务流程展开的。“业务流程”是指一组共同为顾客发明价值而又互相关联的活动。哈佛商学院专家将公司的业务过程描绘成一个价值链,竞争不是发生在公司与公司之间,而是发生在公司各自的价值链之间。只有对价值链的各个环节(业务流程)实行有效管理的公司,才有也许真正获得市场上的竞争优势。福特汽车公司(Ford)生产汽车所用的零部件中大约有23是从外部购入的。在进行流程再造之前,福特汽车公司北美货款支付处有500多名雇员。管理部门认为,通过理顺操作程序和装备新的计算机系统,这个部门的人员可以减至400人左右。然而,福
14、特汽车公司随即发现在他们拥有22%股份的马自达公司(Mazda),只用5个人来做同样的工作。即使考虑了两个公司规模和业务量的差别,这一差距也是巨大的!当时福特汽车公司货款支付处的工作程序是一方面接受采购部门的定货单、其他有关文献和供应商的发票,然后对这些文献进行核对,审查14项不同的数据。货款支付处工作人员的大部分时间都花在这些数据中不一致的项目上。通过再造,定货单和收货信息直接输入计算机系统并进行自动核对,货款支付处的工作人员不再接受发票,需要核对的数据减少到3项。通过流程再造,福特汽车公司货款支付处人员减少了75%,远远超过他们本来预计的20%。 福特汽车公司的故事也许是一个最著名的流程再
15、造的例子。通过认真分析公司采购和支付货款的程序,福特汽车公司货款支付工作的效率取得了显著的改善。许多其他公司也采用了类似的做法,从整体上对自己的流程进行整体改善。特别是一些财务公司,通过这种方法大大缩减了解决用户申请服务,如抵押贷款或人寿保险的时间和费用。有一家公司发现,尽管一份保险申请的实际解决只需17分钟,但整个程序却长达22天之久!事实上,抱负情况下许多服务用户只需等待几分钟,连17分钟都不需要。例如,曾经需要相称长时间才干解决完的电话线路申请,现在只要打个电话,几分钟就完毕了。因此,重新设计流程作为一种改善效率的措施的确是十分有效的。然而,这种流程再造也会对现在许多公司开展工作的组织方
16、式带来一些问题。第二节流程与战略的关系战略拟定干什么,流程研究怎么干。所以,战略与流程之间的关系是目的与手段之间的关系。下面,我们再从流程的重要性及流程再造的因素两个方面来进一步分析战略与流程的关系。一、流程的重要性越来越多的组织开始重视流程,以期取得经营绩效的进一步提高。莱斯特斯洛(Lester Thurow)在世纪之争:未来的日美欧经济大战一书中指出:“在过去的年代里,谁能发明新产品,谁就能在经济上取胜。但是,在21世纪,连续的竞争优势将更多的来自新的流程技术而不是新的产品技术。反向工程已成为一种艺术。新产品的仿制不再是难事。过去的首要任务(发明新产品)现在变成了次要任务,而过去的次要任务
17、(发明和完善新流程),现在则变成了首要任务。”下面,我们通过度析对以职能为中心的管理模式和以流程为中心的管理模式的分析来进一步阐述流程的重要性。看一下你自己所在的组织。它是由不同的部门,如销售部、市场部、财务部、采购部、生产部、信息部、人事部、产品开发部、储运部等组成的。人们被招聘到这些专业化的“职能”部门工作并且基本上只在这些部门内得到升迁。用户定单解决和新产品或新服务的开发是个怎么样的流程?是不是各个专业部门作好自己所应完毕的部分后将其移交给流程链条上的下一部门继续解决?这正是绝大部分组织中所发生的情况。每个部门只负责整体工作的一部分。例如,在按定单生产的制造公司里典型的做法是:销售部同用
18、户签订的定单要交给生产部进行排定计划并组织生产。生产所需的所有原材料都要通过采购部购买。产品制造出来后,由储运部负责运交到用户手中。财会部向用户发账单、给供应商付款。用户培训和产品使用期间的技术支持则是售后服务部的责任。在这种联结各个部门形成“链条”的情形下,专业化分工成为也许。整个任务被分解,在各个阶段上由拥有专门技能的人员完毕相应部分的工作。不管在生产车间里,还是办公室环境下,这种劳动分工的做法是长期以来的通行做法。这种功能分工的内在“层级性”导致组织的等级结构。这种方式应用如此广泛,以至几乎无人对其提出任何疑问。以职能为中心的优点与局限性l l 能集中专家力量,是取得劳动分工效益的关键,
19、少量专家向较多领域的需求提供服务。l l 是将特定专门领域的最新思想引入组织的手段。l l 是专业化发展、促进各专门领域诸如市场营销。生产制造、信息技术、人力资源管理等最佳运作的途径。l l 组织关注的中心也许被导向“老板(boss)”,而不是顾客。l l 对于“横向(horizontal)”流程没有统一的控制,缺少协调。虽然战略对各个职能已有了充足的关注,每一职能也许还会有自己的日程。l l 组织对外的接触点不止一处。例如,由于销售部门只负责解决有关销售的问题,顾客若对发票有疑问就必须到财会部门去查询。l l 职能部门间界线会导致一些无效工作的存在,即许多任务仅仅是为了满足公司自己内部的需要
20、。但是,现在一切情况都在开始改变。简称为BPR的流程再造就是要对这种“功能(functional)”式的思考方式提出疑问,强调组织要把“流程(process)”作为关注的核心。强调流程意味着要从如何完毕顾客定单、如何开发出新产品或者如何实行营销计划的角度考虑问题,而不再局限于职能和分工的界线。例如,顾客的电话坏了规定修理时,只要电话能尽快恢复使用,他并不在乎维修工程师来自哪个部门,是自己开车来还是乘出租车来,顾客甚至会自己到配件商店购买损坏的零件换上。采纳了流程观念的组织会发现,在他们的定单解决的活动序列中,有许多环节与所需要的输出主线无关。有时甚至难于找到某些环节为什么而设立,它们的存在自身
21、往往就是所能找到的最佳解释。取消这些不必要的环节可以大大节约成本,同时还能为顾客提供更快的服务。这样做无疑非常好,但是却需要打破职能部门之间的界线。二、流程再造的因素由于市场的全球化,西方国家工业面临的压力在20世纪70年代和80年代达成了新的高峰。随着欧洲联盟(EU)变成事实、北美自由贸易协定(NAFTA)的签署以及东盟(ASEAN)国家间关于自由贸易谈判的进展,这种趋势还在继续发展。对绝大多数西方公司而言,全球化意味着新竞争者,特别是来自日本的对手的加入。这些美国和欧洲市场上的新军,带来了新的工商观念、管理哲学和经营战略。BPR产生的因素重要有三个方面的因素:不断加剧的竞争的压力、世界范围
22、的经济不景气、以及由于20世纪80年代对信息技术的大量投资却令人失望的效果,促使人们寻找发挥信息技术效用的途径。(一)不断加剧的竞争压力1、不断加剧的竞争日本的工商界近乎一个战争的世界。那里,商战冷酷无情,大财阀集团公司之间为争夺市场份额的战斗天天都在剧烈的进行着。当本田公司(Honda)发现雅马哈公司(Yamaha)对自己在摩托车市场的霸主地位构成威胁时,他们发动了一场新产品大战:仅仅18个月就在日本市场推出了81个新车型,同期雅马哈也推出了34个车型。在这场火并之前,两家公司各自拥有的车型才但是60个左右。这次争斗最后以雅马哈的退却而告终。但是,在日本没有哪家公司能永戴桂冠。在西方诸如造船
23、、家用电子产品等许多传统行业里,公司并不将市场看作战场。对这些公司而言,市场是人们会面做交易的地方,每个人有自己的地盘,互不侵犯,并且市场往往还都在一个国度里。然而,不幸的是日本的工商战车已经开进这些西方公司的市场领地。一开始,谁也不曾把这看作是一种威胁,但是不久,许多大公司,例如卡拉比勒公司(Caterpillar)、通用汽车公司(General Motor)和哈里戴维森公司(Harley-Davidson)等就感觉到了他们正在受到进攻。在计算机和电讯等高技术领域,近年来美国国内市场上公司之间的竞争也像日本公司之间那样剧烈,也正是这种竞争使得美国在这些领域里获得了巨大实力。我们看到,在美国曾
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- 轻工 商业区 规划 流程 概述 及其 战略 关系
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