制造业新产品研发项目管理实务附考试题.doc
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1、第一讲 项目管理概论(上)一、 前言新产品的研发工作涉及项目范围的确认,科学安排工期进度,成本和质量控制,人力资源管理,风险管理等。要始终保持公司的竞争力和发展后劲,就必须加强产品的研发工作。一个公司的创新需要研发人员学会和掌握新产品研发的项目管理。假如不掌握这门课程,通常会在具体的项目运作过程中,由于项目参与人员不了解管理工具和方法,导致项目运作混乱,找不到关键途径,致使项目失败。反之,管理工具和方法在新产品研发过程中运用得当,就会令研发工作豁然开朗,增长公司效益。二、项目管理的发展轨迹项目管理的发展历程有一条明晰的分水岭。在上世纪80年代以前,重要是传统的项目管理;80年代以后,进入到现代
2、项目管理的阶段。传统的项目管理重要运用在工程、建筑、军事等领域。而随着管理科学的发展,80年代之后,管理学当中的一些优秀的管理方法和工具,进一步融合和渗透到了现代的项目管理当中。在制造型公司的各个环节,特别是新产品的研发中,这些管理方法和工具得到了很好的应用。未来公司发展离不开的三个支柱:(1)战略管理公司的发展需要战略,战略需要项目来支撑和实行。两种典型的行为: 第一种行为:公司平常运作在公司管理当中,平常运作涉及生产、物流、仓储、财务、采购、设备管理等,具有典型的反复性特性。所以,在内部管理上,应当采用标准化的手段,提高平常运作的水平。比如,可以采用质量管理体系和标准化的管理手段,以实现公
3、司的标准化管理。 第二种行为:公司项目运作在公司管理当中,尚有一种类型的行为称之为项目,它具有独特性和不可复制性。在公司的新产品研发过程中,会产生各种各样的项目,无法进行有效的标准化管理。所以,项目的管理无论在启动阶段、执行阶段,还是在收尾阶段都充满了风险。在面对项目的独特性、标准化和项目风险时,运用平常的管理手段管理项目将会出现很多问题。如研发人员将对新产品能否准时交付充满焦急;开发团队因项目的不拟定性,对成本和质量缺少认知而产生焦急。 (2)项目管理引述项目管理当中一个重要的架构。在制造型公司,当拿到项目的时候,一方面要认知项目的范围,另一方面要明确新产品研发的工作内容,最后要清楚项目管理
4、的质量控制、工期进度和项目预算。 如上图所示,三角形的一边称之为工期进度,以对项目的工期进行有效管理;第二条边是项目预算;第三条边是质量控制。 质量控制在新产品研发的整个过程中,假如客户打算将新产品的研发范围适当延伸,功能从1增长到1.2,对新产品的功能不断调整,将导致项目经理在管理上的被动。必须在项目初期对新产品研发的质量采用管理和控制的措施,不能令项目管理的硬环境随意打破。假设,当项目范围进行延伸之后,要让项目管理三角形始终处在平衡状态,那么项目的时间、成本和质量将做相应变动。工作计划不断的进行调整,导致项目经理的焦急和工作被动。针对这些情况,如何在有限的时间内完毕客户提出的产品规定,如何
5、运用项目管理的方法让管理工作更加杰出,更加科学。项目管理的矛盾重要集中在新产品研发范围的分解、项目工期、项目预算和质量管理上。针对这些矛盾,重要依靠优越的管理工具,进行工作分解。分解完后,需要有效地安排每项工作的进度。 工期进度很多公司在新产品研发过程中,对整个研发工作的安排比较混乱,导致研发项目的关键途径不清楚。所以,寻找关键途径很重要。在工期进度和时间管理上,重要采用关键途径管理方法以提高管理者的计划能力,特别是在时间进度的安排上。 项目预算在项目的成本管理上,重要采用项目净值管理方法EVM。质量管理方面,除了一些常规的管理方法外,还需要运用管理工具质量功能展开矩阵QFD。项目管理需要方法
6、和工具作为支撑。在项目三角形当中,任何一边都需要专业的工具进行管理优化。作为项目经理,必须深知新产品研发的项目环境,懂得如何科学合理地运用项目管理工具和方法,以支撑新产品的研发工作。新产品研发是否成功,关键因素是客户的满意度。在制造业公司中,任何一个项目的管理都要时刻保持跟客户的有效沟通,而不能闭门造车。 项目的硬环境涉及:u 项目范围u 工期进度u 成本控制u 项目质量u 人员管理u 信息沟通u 风险控制(3)营销管理第二讲 项目的管理概论(下)一、项目的生命周期在公司新产品的研发过程中,有四个阶段,在每一个阶段的实行过程中,都有大量操作性的内容。这四个阶段分别是概念阶段、设计阶段、实行阶段
7、和终止阶段。它们构成新产品研发项目的生命周期。 (1)概念阶段在概念阶段,公司要学会辨认客户的需求,对新产品进行市场调研和可行性分析,以拟定产品的目的;在产品目的拟定后,拟定新产品研发的战略方案,组建研发团队,提出研发的项目建议书。 (2)设计阶段在设计阶段,要明确指定新产品研发的政策和程序,重点管理项目的流程和人员分派。假如公司已具有完善的项目管理政策和程序,能直接运用。在制造业公司中,项目的参与人员通常来自于各个职能部门,需要对他们进行角色的认知和职责的分派,然后拟定项目的范围、资源和质量标准,评估项目的风险,提交项目采购计划和项目计划。 (3)实行阶段实行阶段的重要工作是项目质量的管理。
8、 (4)终止阶段在一个项目的收尾阶段,需要做三件事情。一方面,移交新产品研发的最后成果;另一方面,对新产品研发项目进行协议收尾;最后,合理安排项目参与人员,进行行政收尾。二、项目的组织结构公司的组织结构实质是公司内资源分派的一种方式。很多公司在新产品研发过程中,组织结构不合理导致新产品研发项目得不到组织内资源的有效支撑,导致产品研发被动。 (1)职能型组织职能型组织结构对于产品研发来说,只适合规模较小的公司。但在我国的制造业公司中却非常普遍,由总经理、部门经理、主管等职位构成,职能部门由生产、供应、采购、研发、人事、财务等组成。目前,很多公司的新产品研发采用这种职能型的组织结构运作新产品的研发
9、,导致研发项目的支撑力度疲弱。在以部门为主的研发项目中,部门内的项目管理高效有力。但在大部分的制造业公司中,新产品的研发涉及到绝大多数的职能部门的配合。生产部门开发模具,制作样件;技术研发部门进行设计;采购部门采购新产品研发所需物料;财务部门划拨相应的资金。只有这样,新产品的研发才干得到公司内各部门的充足支持。 (2)矩阵式组织在新产品的研发过程中,需要各部门的通力协作才干有效提高项目管理水平。那么如何实现各部门的工作协调,有效支撑项目开发?矩阵制的组织结构将对项目研发进行有效支撑。 弱矩阵弱矩阵的特点是由一个工程师来全权负责整个项目的管理工作。这在很多制造业公司中非常普遍。这种情况导致项目负
10、责人无法有效调用其它职能部门的资源。由于别的职能部门的资源必须经本部门经理批准,方能调用。并且,别的部门员工的绩效考核与管理也与项目负责人不相干,他们也不必对项目研发负责。这个矛盾直接导致新产品研发出现的两难局面。一方面,产品研发工程师需要得到职能部门的支持和配合;另一方面,职能部门的员工又无法进行有效的支持与配合。这个矛盾的解决规定组织结构由弱矩阵转向平衡矩阵。 平衡矩阵产品研发部承担新产品的研发,公司需要以授权的形式拟定项目负责人为项目经理,并拥有相应的权限。项目管理的政策和环境必须明确职能部门的参与和配合,并且职能部门员工的绩效考核要同项目挂钩,使项目得到真正的配合和支持。很多公司的新产
11、品研发没有得到有效的支撑和配合,重要因素在于在整个项目管理程序和制度上缺少了这一制度安排。新产品研发项目的支撑和考核,重要由产品研发部门负责。但是项目的管理需要跨越组织部门,涉及公司内所有的环节。假如没有对组织结构进行有效规范,项目研发工作将变得被动。 强矩阵在特殊的情况下,项目研发的组织结构需要由平衡矩阵进一步转化为强矩阵。其项目经理一般为技术总监的下属,通常在项目组中只从事项目管理工作,对于产品的设计与开发由技术人员完毕。要改变过去那种项目管理、开发与设计由技术人员一人负责的模式,避免导致项目范围收缩、进度滞后、成本不可控的局面。 (3)项目的分类公司项目分类的参考标准:1项目对于客户的重
12、要性;2新产品与公司战略发展的吻合度;3新产品的预算和市场潜力;4市场预期。假定以上四个参考标准满分的分值分别是100分,假如这个项目非常重要,预算金额非常大,市场预期非常好。评估的分数等于各参考指标分值的总和。在典型的制造型公司中,新产品项目非常多,需要对每一个新产品开发进行各维度的有效评估并打分。按照总分对项目进行分类分级。假定我们将项目分为A类、B类和C类。对A类项目,在组织结构上应采用强矩阵结构;在B类项目上,采用平衡型矩阵结构;在C类项目上,采用弱矩阵结构。这样公司职能部门才会对项目的研发给予资源上的支持。目前,大多数的公司在新产品的研发项目中均采用开发工程师全面负责项目的弱矩阵组织
13、结构,忽视项目开发过程中也许出现的客户发展、项目预算、市场预期等不拟定性问题,导致项目开发结果不抱负。所以,在项目初始,就应当做组织结构的相应调整。(案例)2023年,我给一家民营车企做关于新产品研发项目的管理培训。我对这家公司的项目特性、客户特性、公司的发展战略、项目预算、市场预期和组织结构进行了评估,发现项目管理的组织结构出现了问题。公司对于一个非常重要的项目支持不够。组织结构立即调整到强矩阵结构。公司应根据新产品开发项目的数据记录,采用与项目相适应的组织架构。这项工作解决好之后,才干保证项目参与人员后续的工作完毕得更加完美。从公司资源对项目支撑的角度,对方案进行相应调整,也对项目经理提出
14、了更高的规定。项目精要,不仅要懂技术,还要懂项目的管理方法。 自检2-1公司项目分类的参考标准涉及什么?第三讲 新产品研发项目范围管理(上)在公司当中,曾经流传了这么两句话。第一句话,新产品研发项目经理的工作难度大,重要是很多项目在项目初始不知道最终的结果。换句话说,项目经理在一张白纸上做项目。对公司来说,项目质量具有非常重要的特殊意义。它包含两层含义“质”和“量”。“质”强调的是公司要通过大量的新产品研发项目的上马,支撑公司的进一步发展,提高公司的市场竞争能力和体质。这是“质增”;“量”强调的是年复一年、日复一日反复的工作累计,实现“量增”。当公司的“量增”达成一定规模,需要依靠一次“质增”
15、实现再次超越的时候,这时公司就需要通过一次成功的新产品研发实现公司资源的优化组合。作为项目经理,只能在项目运作中做到严格规定,努力提高技能技术水平,才干应对公司快速成长的需要。所以,当产品开发工程师接到新产品研发任务的时候,应明白项目开展的基本工作环节。一、项目范围的定义产品范围又名产品定义,定义产品就是要弄清楚我们究竟需要如何的产品。这对于一个具体的项目经理并不困难。当产品开发工程师或项目经理承担了新产品研发的项目,无论项目组织结构采用弱矩阵、强矩阵、还是平衡矩阵,一方面要认知产品的范围。通常情况下,产品范围的认知更多的来源于客户关于产品研发的规定。辅助资料,参考资料,项目协议,或者是客户提
16、交给你的技术材料、图纸。这些都能作为新产品研发人员认知产品范围的参考资料。二、工作分解结构WBS项目从一开始到最后,项目组就要拟定工作范围,实现项目业主对最终产品所规定的特色和功能。这需要组建一个专门负责的项目团队来共同完毕。辨认工作范围对于项目经理来说非常重要。辨认的限度深,后续的进度、成本、质量、风险、管理就能较好的应对。反之,会对后续的工作产生影响。通常发生的情况是项目经理先将所有的工作按照日期、时间和工作内容分类,由于工作内容经常调整,项目经理一方面安排新的工作内容,一方面往后递延时间。出现这种情况的重要因素在于项目初期没有对工作范围进行有效的分解和确认。案例一家汽配制造型公司,要做一
17、个减震器新产品的开发。这个项目已获得技术总监签发的授权书。李伟被任命为项目经理,负责项目的具体实行。为此,公司专门成立了由生产、质量和采购等部门人员组成的项目小组。公司希望通过新产品的研发,争取新业务,优化产品结构。李伟的职责是协调组织管理一切项目活动,带领项目组按照拟定的产品范围、批如期限、质量性能完毕开发任务,制定初步的产品定义方案,带领项目组寻找合格的供应商和承包商;12月底前样件提交客户;次年3月形成批量供货能力;项目的初步预算150万,其中50万用于购买测试设备;每月一次向董事会报告项目进展情况。公司副总任命李伟为项目经理,授予李伟组建项目小组、项目决策,配置和使用公司资源的权力,并
18、在公司的OA系统中发布了公司决定,宣布该项目是公司本年度的头号项目,各部门要鼎力配合,强调了强矩阵的项目组织结构。作为项目经理,李伟应当一方面说服其他职能部门的优秀人员以一种有形的方式兼职到项目组中来,保障项目在人力资源上的需求。这就涉及到公司的项目管理环境和项目政策环境。在公司的项目管理中一定要明确各职能部门和参与人员的职责,以及新产品研发成果后的回报。这样才利于项目经理开展工作。通常由于项目经理对别的部门的人没有考核权。他是在规定别人配合他的工作。所以,项目经理在各部门抽调人员加入的时候需要双管齐下,注意以下两点:根据公司的项目管理政策,各职能部门的参与人员可以从中获得回报,特别是物质回报
19、;各职能部门的参与人员可以获得能力上的提高。在大型制造业公司中,由于项目多项目经理也多,导致项目经理说服人参与项目十分频繁。项目经理在公司内部争夺优势资源。既然竞争如此剧烈,那么项目经理又该如何说服别人参与项目。 What项目经理在把需要的人聚拢在项目周边后,接下来需要完毕的工作是召开项目启动会议。在会议上,项目经理要告知项目参与人员产品范围的定义,是什么项目,项目组要完毕的任务。 How to do项目经理要让参与人员对如何开展项目有共同的结识。在项目启动会上,项目经理要告诉参会人员项目的性质,并对大家的工作范围进行细化。这需要项目经理进行有效的统筹。工作范围辨认后,项目经理的重要工作应放在
20、项目框架的搭建和项目统筹上,而不能放到采购、模具开发、生产等具体环节。毕竟项目经理不也许精通所有环节的专业技能。案例李伟作为减震器开发项目的项目经理,项目组成立后,要召集有关人员开会共同辨认工作范围。项目经理需要对以下五个阶段分别进行工作的细化和分解。第一层次的工作范围辨认建议按照项目周期进行。项目周期可分为五个阶段:第一阶段:项目启动第二个阶:开发设计第三阶段:样件制作第四阶段:样件测试第五阶段:项目结束在样件制作环节,生产部门的相关人员要辨认此环节中的工作内容。每一次辨认都是项目团队人员的一次良好沟通,有助于项目组成员明确自己在整个项目工作分解结构中的位置。样件测试涉及三个环节:制定测试的
21、标准;准备测试文献;准备测试现场和环境。质量部门的人员不是从一而终随着整个项目。他只需要在关键时间配合项目组,只需把这项工作列为部门平常工作,实现两者有效衔接。 自检3-1对公司来说,项目质量的特殊含义是指什么? 第四讲 新产品研发项目范围管理(下)目前,在公司的新产品研发项目中,经常出现项目实行环节的基础性准备工作不到位,导致项目延期,赶工,跟催的现象。为什么会出现这样的现象,重要因素就在于项目的工作内容分解不清,时间进度不明确,计划不清楚。所以,公司中的项目经理或是产品开发工程师很辛劳。他们忘掉了自己的重要工作,而去跑腿协调部门之间的工作,赶项目进度。项目经理不是用来跑腿的,而是用来思考如
22、何运用书面的工作分解工具,让所有参与到项目组的人员明确工作职责和工作目的,让参与项目的职能部门将项目工作纳入到平常工作中来。一、生成WBS 的原则在项目管理中,完毕一个工作包通常用时80个工时,简称双周工作期。假如跨度一年的项目,工作要细化到双周,按照双周工作时间拟定最小工作包。对于制造业公司的新产品研发,工作细化到四到六层就合理了。在项目工作的分解中,应注意按照项目的生命周期进行分解,并把握好工作分解的深度。工作包是工作分解结构中最小的单元,由工作内容、编码和负责人三部分组成。工作内容的描述采用动宾结构,方便日后的成本估算。编码使工作包的层次更加清楚,最多五层。在对工作范围分解的时候,工作包
23、的负责人要明确。在明确了工作内容、编码层次和负责人之后,项目组成员就非常清楚自己在项目中的位置和工作内容。工作分解十分重要,直接影响到整个项目的后续工作。假如工作分解到位,整个项目的工期进度就会有条不紊;假如工作分解不到位,经常需要插入新的工作,项目开发就会很被动。二、工作分解字典工作分解完之后,需要使用工作分解检查表以检查目的描述是否清楚,成果描述是否准确等。通过检查工作分解,对分解不到位的地方进行必要的修正。在工作分解完后,对于项目管理规范的公司来说,进一步形成工作分解字典很有必要。工作分解字典是在明确每个层次的工作包之后,通过一张表格规范分解之后的各个工作包的内容,以更好地管理工作包。一
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