国际商务策划师培训.doc
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1、国际商务策划师培训讲义公司 管 理 策 划讲 义、通过互动交流,实际证实了各位遵守以上承诺的效果,这种方法是“实证法”。请你们告诉我“实证法”的定义。(实证法:用于市场营销领域,即用实际的、让消费者看得见的功能效果来证实产品的优越性)。、通过互动交流,大家都经历了取长补短的过程,借鉴了别人的智慧,对自己职业规划的当前定位及未来愿景,有了新的思维。这种方法是“讨论法”和“模仿法”。请你们告诉我“实证法”的定义。(讨论法:用于策划思维开发,即把自己的策划问题在朋友和同事面前提出来,通过讨论,借用智慧或验证自己的策划思维。模仿法:用于策划思维开发,即模仿甚至“克隆”前人(朋友、同事等)的策划思绪,针
2、对自己的问题,进行公关)。、我今天在这里与大家沟通,采用的是策划思维开发的“讲座法”。通过“讲座法”达成:自我教育、自我完善、与大家共同开发和丰富策划思维的目的。通过以上交流互动,我们可以得出以下结论:)策划无处不在(生活、爱情等等都需要策划通过策划可以使生活质量更高、使爱情更甜蜜);)策划的原则及方法可以互相转换(对任何知识的学习和运用,应当机制灵活)。三、如何才干更好的学习和掌握运用策划原理知识为我所用呢?这也是下面我要与大家一起探讨的:悟科学技术的进步与发展,在推动人类社会进步与发展的诸多因素中是举足轻重的。而每项科学技术的发现及发展都要经历:对科学外在表现的感悟(醒悟),使科学家对雷电
3、这种自然现象产生了爱好,通过风筝实验(领悟)掌握了雷电也是一种“电”,由此了解了雷电产生的因素,通过对雷电作用的不断探索(悔悟),人们掌握了防止雷电破坏方法避雷术。中国有句俗话:师傅领进门,修行靠个人;现代人讲:授之于渔传授给了你策划的知识(思绪、原则、方法),就相称于“师傅领进门或授之于渔”,能否成长为一名“优秀的商务策划师”,授课讲师及培训教材只是铺垫,关键看你的“悟性”。在座的各位可以选择“”,参与商务策划师的培训学习,已经证明你已经具有了“悟”的第一种境界;这是你值得拍手叫好的事情,由于社会上尚有很多人在“不悟”中徘徊,对比之下你现在已经掌握了“先机”;假如培训学习过程中你继续努力,把
4、你的“觉悟”能力发挥到最高状态,你就具有了成为一名“优秀商务策划师”的基本能力和条件;在社会实践中不断的运用“悔悟”原理,在一次次的自我“否认”或被别人“否认”中进一步肯定和丰富提高自己的策划思维能力、实际操作能力,那么,我深信在不久的将来,在中国商务策划师团队中将会冉冉升起一颗璀璨的“策划明星”,那就是你!四、接下来的时间里,我将与在座的各位共同学习、交流“公司管理策划”的有关知识。 下面我将与各位从以下六个方面共同学习、交流“公司管理策划”的相关知识:我将从管理的基本知识,管理策划的目的与重要任务,管理策划的理念,管理策划必须满足的八大原则,管理策划应注意的重要问题,管理策划实操,六个方面
5、与大家共同学习和运用“公司管理策划”知识。一、公司管理的基本知识1、管理的概念管理是在社会组织中,通过执行计划、组织、领导、控制等职能,有效地获取、分派和运用人力、物力资源,以实现组织预定目的的活动过程。 管理概念的理解要点: 1)管理是社会组织的活动,目的是为了实现组织预定目的,围绕着如何实现组织目的来进行。 2)管理的职能有:计划、组织、领导、控制、协调、人事等等。 3)“有效地获取、分派和运用人力、物力资源”,正是各社会组织所从事的业务活动。 4)管理活动是一个过程,重要的几项工作(计划、组织、领导、控制等)互相衔接,构成循环。一个循环结束、新的循环又开始。如此循环不息,把工作推向前进。
6、、管理 的 作 用 在社会生产力水平空前提高,科学技术日新月异,经济一体化的浪潮席卷全球,劳动用工日趋精细,在此形势下,管理就较过去更加重要了。作为经济组织、追求经济效益的工商公司无一例外地要面对市场,参与竞争,这就必须加强管理。管理是一切公司生存和发展的永恒主题,就像居家过日子同样,柴米油盐一天不能少。有人认为,管理与科学、技术是现代社会文明的发展的“三根支柱”,缺一不可。这些说法完全合用于公司,应当引起所有公司管理者及公司商务策划人员的高度重视。 在我们身边随处可见,凡是重视管理和强化管理的公司一般都能取得较好的效益;(重庆长安集团就是通过不断的重视和强化管理,在汽车制造业长期立于不败之地
7、)。反之,管理工作受到忽视或消弱的公司就难于扭转效益低下甚至破产的局面,一些公司比如安然、世界通信、环球电讯、宝丽来、安达信、施乐、太阳神、三株口服液等等等等,本来的境况还不错,一夜之间就像多米诺骨牌同样一泻千里,通过进一步调查分析,都可以从他的管理方面找到一些因素。这些生动事例说明:管理也是生产力,它可以直接产出效益、增长效益。3、公司管理的七大基本职能:计划:对组织未来的活动拟定目的并规定实现目的的途径(干什么、怎干)组织:依据组织既定的目的、计划或战略,对必须进行的业务活动分类归组, 设计职务(岗位),建立组织机构,明确机构和职务之间的分工协作关系及各自的职责和权限,在运用规章制度加以规
8、定并组织实行。人事:在组织结构设计的基础上为各机构、职务(岗位)配备适当的人员,采用多种措施使他们可以展其所长,承担起所担负的职责,行使好所长我的职权,实现所在机构和职务(岗位)的目的。领导:一种管理职能,管理者运用指导、指挥、命令、教育、激励等多种手段,统一各级组织和全体员工的意志,调动各个方面的积极性,以推动组织的业务活动按照目的、计划的规定来进行。控制:依据原定目的、计划和考核标准,严格监控业务活动的实际进行情况或预测将要出现的情况,用以同目的、计划和标准相对比,发现两者之间的差异,然后分析因素,采用有针对性地措施,以纠正偏差,保证原定目的、计划和标准的实现,必要时也可以修订原定目的、计
9、划和标准。协调:组织在行使上述各项职能的过程中,要注意组织内部和外部各单位、岗位、人员之间的信息沟通,及时发现和化解各种矛盾,消除破坏性的冲突,加强团结协作,共同努力去实现组织的目的。创新:作为管理职能的创新,指在管理工作中反对因循守旧、固步自封,努力发明良好环境、采用多种措施、鼓励和支持发明发明和革新变革,同时大力增强组织的创新能力,组织好创新活动,发挥创新的效果。4、公司管理职能的互相关系 此图说明:计划、组织、人事、领导、控制五大职能构成管理活动的过程,历来管理活动往往从计划开始,通过组织、人事和领导,到控制结束,各职能之间又常有交叉反复。控制的结果又开始新的计划,开始新的管理过程。协调
10、和创新二职能不构成管理过程的某个环节,而是同此外五个职能相结合,成为管理过程的润滑剂和推动力,同样也是管理过程所不可缺少的。5、管理理论的历史沿革古典学派模式:科学管理之父佛雷德里克W 泰罗 用科学的方法研究管理的最初期尝试,强调采用完毕任务的“对的方法”来提高工人的效率。 行为学派模式: 埃尔顿梅奥霍桑实验 强调通过了解工人,而不是作业来提高工人的效率。 管理科学(或称运筹学):赫伯特西蒙信息解决与经理决策 主张采用科学方法与研究工人作业的数学模型结合的方式来提高工人效率。权变管理理论:认为最佳的管理方法就是领导者根据具体需要而采用的领导方法。X理论和Y理论:道格拉斯:阐述管理决策基于人性假
11、设的观点。 X理论认为:人生性懒惰,不爱劳动,不乐意承担责任,需要严加监管。 Y理论认为:人生来热爱劳动,乐意接受挑战,乐意承担责任,只要获得公平的报酬,就会自觉地认真工作。 Z理论(或称日本管理理论): 强调通过群体协商来进行决策,并且高度重视群体的成就,而不是员工个人成就。 组织文化学派的管理理论:十分强调组织文化在管理中的地位,提出了“7S”管理模式(战略、结构、制度、人员、管理作风、技能、共同价值观)。6、管理的变化趋势第一个变化趋势:信息经济的兴起,世界经济正由工业经济向基于信息的服务经济转化。 第二个变化趋势:工作的高技能化,管理人员将越来越多地于受过各种更高层次正规或非正规专业教
12、育的高技能员工打交道。 第三个变化趋势:计算机技术的普及,管理人员必须掌握使用计算机的能力。 第四个变化趋势:公司的生产率和员工的工作效率越来越取决于高超的管理技能和人际关系技能,而不是技术。人际关系技能(涉及沟通技能、激励概念的理解和应用能力、拟定目的的能力、评估绩效的能力)通常被认为关系到管理的成败。7、公司组织的演变初期的: 厂 长公司决策权力的集中拥有者 会 计 室用货币符号记录产销过程 办 公 室厂长权力的传递部门,服务于厂长的专门机构 生产车间 用技术、工艺、工具等手段制造产品的部门 供销部门 为生产部门进行产前产后服务的部门现代的: 董 事 会或董事局,是公司投资者(股东)或其代
13、表组成公司最高决策机构,其领导人被称为董事长或董事局主席 总 经 理或首席执行官、总裁等,是公司最高级管理者。对董事会负责。 总 监总经理在专业经营领域的最高级助手,使公司经营管理的最重要的智力保证,公司一般设:技术总监、财务总监、市场总监等。市 场 部围绕产品销售从事规划、计划、策划的职能部门。 项 目 部为完毕公司新增投资项目而进行选择项目、规划项目、筹建项目的职能部门。 技 术 部为公司技术进步提供全面智力支持的部门。 发 展 部为公司总体发展提供全面智力支持的部门。公 关 部为公司构筑、完善、稳固社会关系而设立的职能部门,或为产品促销而从事客户开发、联络、保持等工作的经营部门。 管 理
14、 部为解决公司现有管理问题、监督贯彻公司计划、协调组织关系、制定综合性规章制度等而设立的职能部门。 企 划 部为公司发展提供带有综合性、创新性、面向未来的智力支持性职能部门。 8、典型管理组织系统结构的模式直线制从经理到工人实行垂直指挥,不设其他职能部门。 重要优点:简朴、决策快、效率高。 重要缺陷:决策量低、员工积极性差。职能制设立若干职能部门,在其权限内均有指挥权。 重要优点:专业化。重要缺陷:协调难度大,容易形成机关作风。 直线职能制职能部门只作为参谋,指挥权集中于经理。 重要优点:便于统一指挥。 重要缺陷:职能部门责任差、管理链条长、决策效率低。事业部制以最终成果形成的内在联系为依据,
15、将互相配套的研发、采购、生产、销售等整合成一体,形成一个相对独立的利润中心。重要优点:决策离市场近、利于独立核算、利于调动积极性。重要缺陷:资源反复、管理成本高、本位主义多。矩阵式结构按职能划分的部门与按产品、服务或工程项目划分的部门结合起来的组织形式,每个员工均要在“条”和“块”两方面分别执行两个领导的指挥。 重要优点:决策质量高、近期利益与远期利益相结合、利于单位核算。 重要缺陷:机构易臃肿,双向领导易发生冲突。控股型结构总部不直接负责管理和经营,而是在董事会层面进行持股控制。公司管理工作董事会聘请总经理组织实行,总经理对董事会负责。网 络 型运用现代信息技术手段建立的一种新型组织结构。核
16、心机构精干,与外围机构靠协议维持关系,总体联系范围较广,弹性较大(丰田汽车制造公司.)。9、公司管理面对的重要问题:五个目的管理:提高产品质量、提高劳动效率、增长收入、节约支出、提高形象。五个组织管理:机构设立、岗位设立、岗位标准、业务流程、制度保障。六个生产要素管理: 人力资源管理、财务管理、物品管理、技术管理、时间管理、文化管理。四个投入产出过程管理: 供应管理、生产管理、销售管理、库存管理二、公司管理策划的目的与重要任务管理策划的概念: 管理策划:制定非人力资源与人力资源相配合的新方案。 管理策划方案:是一个涉及机构设立、岗位设立、岗位标准、业务流程、制度保障等方面的操作系统。 策划与管
17、理:分属决策和执行两个过程,但负责执行的管理也有一个不断创新的问题。管理有哪些方面,管理策划就有哪些分支领域。管理策划产生的管理新方案:是战略策划方案中的重要战略手段,是调整公司生态的重要工具,是消化与转化非人力资源为公司新价值的过程。公司管理策划的目的 使公司人力资源与其他生产要素实现最佳配置,消化物质资源,实现资源增值,使公司更具有竞争力地面向市场。公司管理策划的重要任务 机构设立:提出机构或部门设立的原则、模式、方案。 岗位设立:提出岗位设立方案。 岗位标准:提出岗位人员的职责和能力标准。 业务流程:设计部门之间和岗位之间的业务流程。 管理制度:提出保证管理方案有效贯彻的各种制度。 公司
18、文化:提出在一个公司里人们应当遵循的共同价值观及公司精神。 管理策划的总任务:就是以最少的人力综合投入,充足消化公司资源,实现公司当前的抱负价值。三、公司管理策划应注意的重要问题1、管理具有极强的公司特性,要因地制宜。管理策划要合乎管理原则,但不可盲目模仿“先进”经验或模式。2、管理策划方案的实行应建立在稳固原管理的基础上进行。新的管理体系往往需要原有管理中的人员去建立,打破管理体系必然要受到来自管理中人员的抵抗。 3、对于公司改制或改造问题:常采用内置法或外置法。 内置法:是在改制(改造)公司内部逐渐加入新生力量,促使公司管理形态从量变到质变。 外置法:是在改制(改造)公司现有管理系统之外建
19、立一个抱负的管理系统,隐藏创新意图,在新的管理系统建立后,一次性取代原有管理系统。四、公司管理策划五大判断专则一 消化融资原则:公司管理策划是公司融资策划的下游策划,公司管理策划的核心任务之一就是用人力资源去消化非人力资源。所以,评价一个管理策划的好与坏、成与败,一方面要看它是否最有助于消化公司已经融入的资源。二 利于营销原则:公司管理策划的下游策划是营销,公司管理是营销的后盾,没有良好的管理就不也许有可连续成功的营销。三 通过别人完毕任务原则:在小公司里,管理的主持人多数情况下是老板,许多小公司老板喊“累”。为什么累?由于老板最爱自己的公司,爱就是爱,过度地爱就不是爱了,他怀疑一切事儿是否吃
20、了亏,怀疑一切人是否忠诚于自己,爱的最高境界是怀疑,爱的最大敌人也是怀疑。他不乐意放手,每件事情只有自己亲历亲为才感到满意,只要他有精力,就不想通过别人完毕任务。有一个职业经理人说的很形象;“我的工作很简朴,老板上马我搀扶,老板下马我鼓掌,只要他乐意做的事儿,我站在一旁表扬他就足够了,他去工作,业绩还能记录在我的成绩中,他出力,我领奖金,多好?!”几乎所有的老板在创建公司初期都是“满负荷工作法”,这满负荷不仅在于体力上、智力上,还在于精力上。精力不允许时,只好放手让别人干,精力允许时,就把委托了的工作再抢回来,所以,几乎所有的长链条业务都要经历半途换人。干好了是自己的英明,干不好赖员工无能。在
21、调查中我们发现一个奇怪的现象:许多小公司管理上台阶是在老板有病的情况下完毕的。老板有病了,公司里的事儿只好全撒手了,员工自己完毕自己的工作,有问题集体研究决策,谁也不敢擅自决策,请示老板已经不也许,老板在病房里,无法去请示,大家都怕因决策错误而担负责任,也都想在老板出院时,给自己一个完整的好评价,所以,大家只好集体决策,法不责众。老板回到公司一定会发现,自己不在时,管理的效果更好了,从此,他也就习惯放手了,公司管理也就此上了轨道。当然,也有的公司在老板不在时,集体背叛老板的,这种情况很少见,真的碰到这种情况,那说明老板为人很失败。老板要善于通过别人来完毕任务,这样才干保证公司做大,假如你不想做
22、大,那么你就收心,精力不允许的事业不去扩展,精力不允许的机会不去抓,对别的公司运用战略机会发展你也不要眼红,这样,你也就不累了。但是,你要知道,自己去买衣服也许会买错或买贵,员工替你买也许会比你买效果更好,由于他们比你有时间去挑选和砍价,由于他们的购买效果要对你负责,而你不需要对别人负责。四 群体要大于个体简朴相加原则:在中型公司里,老板需要考察自己的组织是否重要靠互相配合来完毕任务,也就是所谓的“群体大于个体简朴相加”。小型公司阶段,你处在商业的底层,一般地,你没有很具体的竞争对象,也很少有人把你作为竞争对手;到了中型公司阶段,你的竞争对手相对固定了,关注你的对手也是相对固定的;到了大型公司
23、阶段,全社会都关注你,当然,你也关注全社会。与竞争对手竞争,竞争的内容是什么?有五项内容:战略、生态、融资、管理、营销。其中管理竞争的重点是看谁能更好地实现“群体大于个体简朴相加”。 电影大决战反映的是辽沈战役,看过这部电影的人应当记得中间有这样一个情节:我第四野战军与国民党的廖耀湘兵团打得乱成一团,下属向林彪报告“营长找不到团长,团长找不到师长,怎么办?”林彪回答说:“他们能找到廖耀湘就行”。林彪为什么这么自信?由于他的部队有“三三制”,他把三个士兵之间的战斗位置、行为规范、协同要领等集体配合模式已经训练到了习惯的限度,他的三个士兵肯定要强于对手的三个士兵,他怕什么?这就是“群体大于个体简朴
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