培训需求分析与年度规划培训.doc

培训需求分析与年度规划培训

培训需求分析与年度规划培训受众
所有人
培训需求分析与年度规划培训收益
1. 清楚培训在公司发展中的地位
2. 2.分享世界著名公司的培训理念
3. 3.了解培训需求在人力资源管理工作中的重要性
4. 4.掌握培训需求分析的方法
5. 5.学会制定切实可行年度培训规划
6. 6.掌握培训课程设计与讲师甄选技术

培训需求分析与年度规划培训大纲
培训需求分析与年度培训规划
课程主讲：
管理学博士曾老师
☆中国著名人力资源管理征询专家和管理与领导技能培训专家
☆中国著名中小公司管理征询与实战专家
☆曾成功为20多家中小公司提供过管理征询服务
☆现担任多家征询培训机构特约讲师和8家中小公司的长期管理顾问
☆在《经济日报》等杂志和媒体上发表学术和实践性文章80多篇
课程简介：
公司在年度培训规划制定与实行时，往往面临许多难题：公司经营管理中需要培训来提高绩效的领域重要是哪些方面?年度培训到底该达成什么目的?在众多公司各部门培训需求中，到底该优先培训哪些部门?哪些员工最需要培训?在需要培训的员工中他们哪些需求要优先满足?在员工短期绩效提高与生涯发展方面培训需求方面矛盾如何解决?如何解决公司短期效益提高与中期发展的需要中的培训矛盾?如何设计一个系统有效合乎公司实际需要的培训课程体系?如何对年度培训计划实行过程进行有效的监控与及时修正?如何客观评估公司年度培训绩效?而大多数公司由于缺少一个可行的年度培训规划，而使公司培训效果大打折扣!本课程将有效帮助您：

授课方式：
激情讲述，充足互动，现身说法，游戏演练，案例分析研讨，实战指导等
授课时间：1天（强化）或2天
课程大纲：
第一篇：培训的重要性与公司培训体系的构建
公司培训管理的现状与误区
著名公司的培训
IBM：魔鬼训练法
英特尔：“一带一”手法培养管人经理
摩托罗拉的员工培训：培训成为一种信仰
其他著名公司的培训
如何理解培训的重要性？
培训是成本行为还是投资行为？
培训的目的与作用
公司培训与公司绩效改善
公司培训发展的三个阶段
公司培训体系的构建
培训需求调查与规划体系
培训课程开发与管理体系
培训师甑选与培养体系
培训实行与效果评估体系
三明治培训课程设计体系
典型的员工培训课程体系设计
销售人员培训课程体系设计
服务人员培训课程体系设计
管理人员培训课程体系设计
培训效果的四级评估体系
员工培训：谁的责任
第二篇：培训需求分析
培训需求分析的依据
培训需求分析的内容
组织分析
工作分析
工作者分析
培训需求分析的双轨模型
培训需求分析的方法
绩效研讨法
访谈法
问卷调查法
民意调查法
培训需求分析的流程
培训需求分析的责任
第三篇：年度培训规划
年度培训规划在重要性
培训的优先安排
部门优先
员工优先
时间优先（短期与长期）
年度培训课程设计
课程开发的动机行为模型
高层、中层和基层员工培训课程的设计
培训课程与讲师的评选
年度培训预算与使用
基于销售额的培训预算
基于工资的培训预算
年度培训效果的评估
业绩改善
能力提高
年度培训规划书的编写

第一讲真正的培训需求（上）

为什么要改变观念

1．观念营运重于业务营运
公司要想做好培训工作，一方面必须要了解培训目的。培训到底是为公司解决什么问题？通常来讲，公司的目的是通过培训最终使得员工的能力得到提高，从而达成促进公司生产效率的提高，并更好的为客户服务这个宗旨。

2．观念（思想）决定态度，态度决定行为，行为决定习惯，习惯决定命运

3．Thankbig,Dobig,Bebig
对培训只有结识他的价值，才干找出对的的方法，才干有效的指导实践，最终才干把培训工作做好。

大家都知道的因素

1． 众所周知的因素一
员工工作不积极、不努力；
Æ 员工工作能力低；
Æ 员工工作效率不高；
Æ 业绩开始下滑；
Æ 缺少优秀的员工。
很多公司经常会提出这些问题：业绩为什么慢慢在下滑？员工能力为什么不高？员工工作为什么不积极、不积极？为什么悲观怠工、工作效率不高？其他公司做培训，所以我们的公司是不是也要做培训？等等。
事实上，假如碰到员工工作不积极、不努力，员工工作能力低，工作效率不高的情况，公司就开始培训，那么这个培训是缺少效果的，是达不到预期效果的。

【案例】
A公司是一个高速发展的公司，产品畅销大江南北。老总很重视培训，他深知在变化莫测的市场中，培训是提高公司竞争优势不可或缺的法宝。该公司的培训也开展地轰轰烈烈。但良好的盼望并没有带来良好的结果，在盘点时发现：培训虽然花了很多钱，但人员抱怨培训没有用，没有太大价值，听时激动，过后不动；老总也为培训没解决公司问题大发雷霆。所有这些让人力资源部经理懊恼不已。最终调查发现，该公司培训各环节存在很多问题，特别是培训缺少针对性。

2． 众所周知的因素二

图1-1

图1-1告诉我们，通过培训可以提高公司的学习力，才干打造公司的竞争力。
学习和学习力的区别：
学习力是一个人有效地学习知识，整合信息，并可以发明性运用的能力。
学习分为单环学习和双环学习。单环学习，是基于过去对事物本质规律的结识，为问题找方法，它不进行进一步的探讨和分析。双环学习，是破除本来在大脑里所建立的根深蒂固的观念和意识，在假设情况之下，多问几个“为什么”，最终要找出事物最关键、最本质的因素，并掌握事物发展的最主线的规律。
在哲学中强调一句话：“任何学科最高的境界都是到达哲学的高度”。所以培训最终也应当达成哲学的高度。哲学是关于价值观和方法论的学科。价值观是对培训的一种对的结识，方法论是如何找到对的的方法去提高培训、做好培训。

要通过培训提高公司的竞争力，最关键最核心的是要提高每个员工的学习力。职业培训跟学校教育是有本质差别的。实践中最关键的是要提高员工自己整合信息、整合资源、自我学习的能力，学习的动力和毅力。

需要培训的真正因素（一）

（一）从公司发展的战略模式看
公司必须要树立培训的对的观念。图1-2说明公司的组织分为两种类型：第一种是以表现为基础的组织，第二种是学习型组织。

【案例】
有两个农民张三和李四，他们祖祖辈辈以耕田种地为生。有一天，张三和李四出去游玩，到隔壁村庄发现有条河流，村民不以种田耕地为生，而是养了一些鸬鹚以捕鱼为生。鸬鹚把鱼捕回来，村民把鱼拿到市场去卖，卖了之后再买粮食回来生活。张三和李四觉得这样很好，并且他们住的村子也正好有一条小河，于是他们回来之后，各自买了三十只鸬鹚，让那些鸬鹚捕鱼。张三的鸬鹚刚开始捕鱼业绩非常好，鱼的价钱也越来越高。村民看到都说，张三养鸬鹚的技术真不错。而李四的鸬鹚刚开始的几个月捕不到一条鱼，大家也不知道是什么因素。后来鸬鹚时而捕鱼回来，李四还把那些鱼喂给那些鸬鹚吃，而不是拿到市场卖。大家都不知道李四的葫芦里卖的什么药。
大约过了三到四个月，张三养的那些鸬鹚的捕鱼的业绩开始慢慢下滑了，而李四的鸬鹚却相反，捕鱼的数量变得越来越多。张三也搞不清楚，到底什么地方出了问题。这一天，他杀了只鸡，提了瓶酒，跑到李四家登门拜访，就问他到底什么地方出了什么问题。李四说，张三老弟啊，其实这个道理很简朴，我跟你管理鸬鹚的方法不同样。你是采用高压式的政策，在这种情况之下，你的鸬鹚假如捕不到鱼，你就不给它们饭吃。它们为了生存，必须天天进行捕鱼，它们捕鱼技巧慢慢还是有点改善和提高的，所以它们的业绩也提高了。但是你忘掉了自然界讲求适者生存，河里面那些鱼它也要学会适者生存。在高压政策之下，你的这些鸬鹚不快乐，比较压抑，所以它们的捕鱼技巧没有连续改善和提高。在这种情况下，河里的鱼也学会了怎么逃跑。所以你的鸬鹚就捕不到鱼了。而我跟你养鸬鹚的方法就不同样，一方面我让它们熟悉这里的水性，然后让它们了解鱼的生活状态、游泳技术和本领，然后让它们提高捕鱼的技巧和本领。所以当我的鸬鹚达成一定的阶段，它们的捕鱼能力提高之后，就慢慢的把捕鱼当做一种爱好，那么它们的业绩自然而然也就提高了。
案例分析：上述案例说明了两种不同类型的公司。正如图1-2中以表现为基础的组织那样，张三养的那些鸬鹚刚开始业绩扶摇直上，然后慢慢的业绩开始下滑了；而李四的鸬鹚却是相反，这和学习型组织相同。
那么这个故事后面尚有一个小结尾：最后李四成了一个鸬鹚专业户，过了两个月之后，他又从市场上买了三百只鸬鹚回来，扩大了养殖规模。然后他将本来的三十只老鸬鹚叫来开会，兄弟们，你们辛劳了，为了感谢你们过去为我捕鱼事业做出的奉献，现在我对你们的分工进行一些调整和改变。你们以后就不用那么辛劳的捕鱼了，你们以后的任务就是当教练，每人带十只新的鸬鹚，告诉它们怎么去捕鱼，把技巧教给他们，培训他们就可以了。这就是你们的任务，同你们还享受比他们更好的待遇，吃的会更好，睡的也会更好。

图1-2
很多的公司成功了，却不知道为什么成功；很多的公司失败了，也不知道为什么失败。其实失败的因素就是由于公司为了经营而经营，为了发展而发展，为了生存而生存。
公司成功最关键的是一种模式的成功，即人才的不断复制，成功经验不断的积累和沉淀，比如如何去开拓市场，如何去维护客户关系，如何去控制生产成本等等。做培训的第一个因素，就是要把公司打导致学习型组织，做学习型公司，把已经成功的经验延续下去，这是需要培训的真正因素。

（二）公司成功：战略与人

1．公司组织的分类
任何一个公司的体系都可以分为四大体系。
公司的战略体系。战略体系说明了公司存在的因素、公司发展的因素等等。
公司的组织体系。组织体系就是为了实现公司的战略，必须要有一个组织框架、流程体系，涉及人力资源体系、财务体系、营销体系、研发体系等等。组织体系还涉及每个公司的治理模式和职权的体系，它拟定了一个公司的治理模式、经营模式、管理模式和赚钱模式。
公司的人才体系。任何一个公司的发展离不开人才体系。人才体系的发展，就是要构建有效的支撑公司发展的战略。一个公司发展的主线在于两个因素，一个是战略，一个是人。解决战略的问题，就是解决公司为什么存在下去的问题；解决人才存在发展的问题，就是战略拟定之后，要培养一批优秀人才。
公司的价值文化体系。公司在开展培训之前，一方面要建立必要的价值文化体系。

2．人才体系与公司的关系
当员工工作效率不高、工作士气不高、工作能力不高、工作业绩下滑时都需要培训。在这种情况之下，很多公司管理者就把培训当做一种工具，其实这种观念是错误的。这种观念不改变，最终培养的人才也不会留在公司里面。
一个公司假如离开资本，不也许创建人才成长发展的平台和空间，但是一个公司假如离开人才，资本也不能再增值。所以在转变观念的同时，公司最关键的是要打造一个培养人才的平台。

3．个人、组织和社会的关系
组织就代表公司，组织的使命就是要不断的为社会培养人才，让每个人在公司得到生存、发展，通过组织这个平台为社会做奉献，推动人类社会的发展。

4．了解组织使命
组织的使命就是为社会培养人才，打造人才成长的平台，通过这个平台为社会做奉献，同时给予社会一定的回报。
公司只有一方面转变对人才的观念、转变对公司结识的观念，才干把培训工作做好。

第二讲真正的培训需求（下）

需要培训的真正因素（二）

（四）公司如何赚钱：价值服务链

图2-1
公司无论是做培训、进行体制改革还是进行管理创新，本质就是为了实现收入的增长。

1．服务（利润）价值链的提出
如上图1-4所示，收入的增长和赚钱能力的提高，最终的目的都是为了赚取更多的利润。而要实现收入的增长、赚钱能力的提高，关键的是顾客的满意和忠诚。战略人力资源管理提倡平衡积分卡的绩效管理概念，平衡积分卡告诉我们凡事要抓驱动性、主线性的因素。所以，做培训也要抓关键性、主线性的和驱动性的因素。
公司外部服务的提高需要公司员工的努力，这样才干为顾客发明价值，提高顾客满意度，因而公司必须要有满意的员工和忠诚的员工。只有满意的员工和忠诚的员工才干提高劳动生产率，才可认为客户发明价值，才干实现公司收入的增长和赚钱的增长。那么要想提高员工的忠诚、员工的满意，就必须要改善公司内部服务质量。这就是公司的服务（利润）价值链的价值所在。

2．满意的、忠诚的员工对公司的重要性
据权威的调查记录显示，员工的满意度或者员工的忠诚度每增长2%，那么客户的满意度和客户的忠诚度就会提高5%，公司的利润就会增长20%～30%。所以要有满意的客户、忠诚的客户，就必须要有满意的员工和忠诚的员工。

【案例】
张老板的公司业务规模越做越大，公司员工数量增长了，由原先的一百多个人增长到现在的四五百人，营业额也越来越大，可是公司的利润却在减少。刚开始的前两年能赚到500万元、700万元，去年赚了300万元，今年只能赚250万元，问题出在哪里？张老板百思不得其解并征询了相关专家。专家指出关键问题是公司员工满意度减少了，并让张老板对员工满意度进行调查。调查结果显示，在创业初期公司员工满意度达成80%～90%，而现在的员工满意度只达成20%～30%，所以利润也自然减少了。
到底是公司的客户重要，还是公司的员工重要？其实员工比客户更加重要。公司要重视人才，加强人才培养，更要关注员工的满意度。

3．顾客关系管理（CRM）和员工关系管理(ERM)

图2-2
顾客关系管理CRM（CustomerRelationshipManagement）是通过提供高的顾客价值和满意来建立并维持有利可图的顾客关系的整个过程。
员工关系管理ERM（EmployeeRelationsManagement）是通过提供高的员工价值和满意来建立并维持有利可图的员工关系的整个过程。
客户关系的管理要应用到公司员工关系管理里。培训最终的目的是提高公司员工满意度，为公司的发展培养人才，支撑公司发展战略，为社会的发展做出奉献。

公司的本质

【案例】
松下电器的创始人松下幸之助曾给他的员工做入职培训，在培训要结束的时候问了大家一个问题：松下是生产什么的？员工异口同声的回答，生产电器的。然后松下幸之助就说，你们回答的对的，但是只回答对了50%，由于松下除了生产电器以外，还是人才工厂。

【案例】
通用公司的杰克·韦尔奇创建了活力曲线。他在所有新进入通用公司员工的就职会中讲了这样一句话：欢迎大家进入通用公司的大家庭。进入通用绝对不能保证大家可以终身就业，由于活力曲线表白最后5%～10%的员工是要被淘汰的。但是大家进入通用公司绝对可以获得终身就业的本领。

图2-3
公司有两个本质：一是人才工厂，二是产品（服务）工厂。

【案例】
有一个公司接了一个很大的项目，这个项目对这个公司发展影响很大，因此公司老总对这个项目非常的重视，把它交给了一个项目总监全权负责。项目总监也非常重视这个项目，组建了一支非常有实战能力、有工作经验的团队进行管理和运作。但是没想到，在项目运作过程中出了一个小小的差错，导致这个项目遭到失败，并让这个公司损失了3000万元。
接下来的一个月，项目总监没有来上班，公司老总也没有找他。一个月之后，项目总监提交了一份辞职报告并对老总说：“老板，实在对不起，这个项目我没有足够的重视，没有把这个项目搞好，给公司导致这么大损失，所以我今天提交这份辞职报告。”老板指了指桌子说：“好，你把辞职报告放在桌子上，没什么事先出去吧。”
项目总监刚离开，老板就把辞职报告扔到了垃圾筒里。大约过了一个星期，老板没有批准他辞职。项目总监积极打电话：“老板，我的辞职报告您怎么还没给我批。”老板说：“你的辞职报告我丢进垃圾筒了，你把那个垃圾筒搬走算了。”又过了一个星期，老板积极打电话给这个项目总监:“明天我们去打一场高尔夫球吧，不知你有没有爱好，我邀请你，就我们两个人。”项目总监应约前往。
在打高尔夫球的过程中，两个人都一言不发。打完球后，老板请他去吃夜宵，在吃饭的时候，项目总监发话了：“老板，我不想辞职了，我明天决定把那个辞职报告拿回来。”老板就问他：“为什么你不辞职了？”项目总监回答说：“假如我辞职的话，我让公司遭受的3000万元的损失永远都没办法填补回来。这对于公司的发展，对于我个人来说，都是最大的不负责。假如老板你给我一个机会，让我留在公司，我也许尚有也许为公司去赢回这3000万元的损失。这就是我几经思考，在给您提交了辞职报告之后，最终又决定还是不辞职的最关键的因素。”老板拍了拍项目总监的肩膀，对他说：“你明天就官复原职，还是当你的项目总监。”
项目总监在接下来的几年里，为这个公司发明的价值远远不止那损失了的3000万元。后来很多公司的老板问这个老总为什么这样操作？老总说我宁愿损失3000万元，但是我不能损失和丢掉花3000万元去培养一个人才的机会。所以我虽然损失了3000万元，但是我花的3000万元是投资到人才培养上面去了。
通过上述案例，可以看出公司一方面是人才工厂，然后才是产品工厂、服务工厂。

第三讲如何满足需求（一）

大家都知道的误区

1.流行什么就培训什么
由于老总经常外出培训，他假如感觉到哪些课程好，或者打听到其他公司培训什么，就安排人力资源部对自己的公司员工进行培训。一年下来，6Σ、学习型组织、知识管理、项目管理等课程安排了不少，结果员工只是对新名词掌握了不少，但是具体业务没有太多进步。

2.培训是一种成本
很多公司认为，培训需要付出成本，所以在做培训预算时，尽也许要对培训成本进行控制。这种观点是错误的，公司做培训，是为了培养人才，是为了公司自身发展战略的需要。因而不能把培训当做一种成本，而要当做对人才的一种投资。

3.公司效益好时，无需培训
很多公司在业绩好效益高的时候不需要对员工进行培训，这也是错误的观点。

4.公司效益差时，无钱培训
这种观点与上个观点刚好相反，但也是错误的。公司培训是一个系统的工程，不管效益好与坏，与人才的培养没有任何关系。效益好的时候要培训，效益差的时候更要培训。

5.高层管理人员不需要培训
这同样也是错误的观点。给公司中高层管理者做培训要坚持一个中心两个基本点。即以人才培养为中心，以目的绩效管理和不断发明性地解决问题为基本点。

6.培训是灵丹妙药
培训经常就事论事，往往出了什么问题，就进行救火式培训：产品质量下降了，赶紧进行质量意识培训；人员干劲局限性了，就进行心态培训。事实上，由于很多问题并不是培训所能解决的，由于没有触及问题的根源，这样虽然通过培训，公司存在的问题，如质量问题、新产品交货问题仍然不断。

7.培训后员工流失不合算
这是观念的错误。人是一切问题的主线。公司里的一切问题因人而生，公司里所有的问题也都可以从人的角度进行解决。所以公司的第一要务和使命就是人才工程，打造人才，培养人才。

哪些问题需要自己培训

（一）维持性的问题
维持性问题就是公司在过去的发展过程中，自己所总结沉淀出来的成功经验等，占了公司问题的60%。

【案例】
2023年，某电器制造公司找专家做征询。专家给这个公司做了组织的、管理的、人力资源管理的相关的征询后，专家对老板讲：“基本的平台、规范的体系我们已经给你建立起来了，但是目前尚有此外一个最关键的问题，就是在你的公司中，老板自己接的业务占到公司业务量的百分之八九十以上。也就是说，这个公司不叫公司，而应当叫个体户。你的公司还没达成一定的阶段。”
专家继续讲：“一个公司的发展大约分为四个阶段：第一个阶段，是赚老板自己钱的公司；第二个阶段，是赚员工血汗钱的公司；第三个阶段，是赚客户钱的公司；第四个阶段，也是最高境界，是赚整个行业游戏规则钱的公司。而你现在的公司还是赚老板自己钱的公司。目前是你自己养活了员工，而不是员工去推动公司的发展。”
老板听后很着急：“问这个问题该怎么解决？”专家回答：“很简朴，就是成功经验的复制。将你如何去开发市场、如何去引领市场的潮流、如何去解决客户的关系、如何去解决异议、如何去获得第二次交易、如何去进行公关、如何去维护客户关系、如何进行有效的回款等总结出来，通过培训教给员工，这样业务精英就慢慢培养出来了。”
老板依照专家的意见，几年后员工的业务量就占到公司总业务量的80%以上了。
案例总结：每个公司都有自己成功的经验，将这些成功的宝贵经验总结出来，沉淀下来，传授给员工，就是最佳的一种培训。

（二）改善性的问题

改善性的问题就是解决公司文化的连续改善和创建提炼的问题。在维持的过程中，同时要不断进行改善和提高，占了公司的30%。

（三）发展和提高的问题，即创新性的问题

创新性的问题就是需要有创新有改善，不能只是停留在本来的基础上，它占了公司的10%。

图3-1

第四讲如何满足需求（二）

内部师资的建设与管理

在公司里最关键、最核心、最重要就是公司自己的文化。一个公司的员工可以影响公司的短期业绩，影响公司某个阶段的发展，但是一定不能影响公司的文化。公司80%的问题都要通过自己来进行培训，进行解决。
现在越来越多的公司结识到培训的重要性，很多公司把内部培训放在重要地位而不是以前的从属地位，甚至有些公司建立内部讲师制度，把讲师的培养当做大事来抓。许多公司都在组织形式上，也将内部培训师队伍的培养作为公司成立培训学院（中心或大学）的基础。但公司内部培训师如何产生，配备人数的多少，以及如何进行课酬管理等一系列问题也摆在了培训经理或负责人的面前。

1.经理讲师队伍
Æ建立经理讲师文化
公司应当让管理人员成为讲师，由于这些管理人员熟悉公司自身和员工的具体情况，并且有比较丰富的成功经验，更能因材施教。比如制订一项工作任务：主管级的员工一个月培训下属员工不能少于两个小时，经理层的员工一个月培训下属员工不能少于五个小时，总监层的管理者一个月培训下属员工、或者中层管理者的时间不能少于8个小时。这样可以形成一种公司文化氛围，让每一个管理者成为真正的培训讲师。

Æ建立激励制度
建立激励制度有助于讲师文化的连续发展和延续。内部讲师团的激励涉及讲师课程开发激励、授课激励、成长激励和讲师考核。采用的激励方式有奖励外派学习、课程奖励、服饰奖励、积分奖励以及荣誉奖励等。
Æ给予备课时间
讲师一方面要了解员工应当知道什么，把员工需要了解知道的技能等列出来，这重要是岗位的共性知识需求；然后比较员工缺什么、差距是多少，这重要是针对每个人的个性化知识差距；通过甄别汇集人员之间的差距，进行分析排序，就形成了个性化的培训需求。然后根据培训需求制订有效的课程方案。
Æ了解公司发展
公司讲师应当了解公司战略，根据公司的长远发展战略和年度发展重点，确认公司未来人力资源的质量和结构规定（如学历、资格、经验、知识和技能）。对比现有人员行为与公司抱负行为的规定，从而提出人员未来的培训规定。这就避免了就事论事，临时抱佛脚的窘况。
Æ递次开发讲师队伍
后备培训讲师一般通过自愿报名或推荐形式，通过筛选进入讲师团队。这些后备讲师在各自的工作领域都干得非常不错，平常在本部门也需要授课，但是他们授课相对比内部讲师少些。比如专卖店管理员，她的工作职责就是为店长和导购员授课；财务、物流的负责人，也常需要为各自的财务人员、物流人员授课；车间主任或厂长对车间工人授课，通过这种形式提高工人的技能。这些员工已经在自己的岗位上积累了讲授的经验，再通过一些综合的培训就可以走上内训师的岗位。

2.专职讲师队伍
Æ专业技能培养
经理讲师队伍需要进行专业的培训训练，这样才干更好地完毕培训任务。
Æ社会人才招聘
由于经理培训讲师运作力度和深度不够，因此，专业的事规定专业的人去做，讲师团成员需要有专业的学者、顾问组成，需要一些资深专家来加入讲师团，这样才干使培训更有力度。
Æ熟悉业务
专职讲师来到公司后，必须先了解公司的文化、战略体系，熟悉公司的具体情况，不能生搬硬套、纸上谈兵。
Æ兼通开发课程
专职讲师还应将公司成功的经验开发成课程、案例，据此对公司员工进行培训。
Æ参与社会课程
此外，专职讲师还应积极参与一些社会课程，进一步充实自己。

请外部讲师要注意的问题

在公司中有80%的问题即维持性问题和改善性问题，通过内部培训讲师培训可以解决，但尚有一部分改善性问题和创新性问题是需要通过专业培训讲师来完毕。

1.合作机构与讲师体系建设
Æ培训机构筛选
筛选培训机构时，机构的知名度、影响力是很关键的。通常的筛选环节涉及：
①搜索机构名单
②机构资质审评
③机构能力评价
④谈判
⑤签订合作协议
⑥入库
Æ培训师选择与课程采购
除了筛选培训机构，还需要选择培训讲师并选择课程，通常的环节也涉及：
①确立主题
②审查课程大纲
③小组面谈
④试讲试听
⑤签订合作协议
⑥入库

2.建议
直接请培训讲师和直接请培训机构的成本费用是不同样的。公司假如可以请到培训讲师，费用至少可以下降30%～50%。公司应当建立培训讲师的师资库，直接和培训讲师取得联系，这样既可以提高培训效果又可以大大减少培训费用。

培训过程和培训评估

（一）需求分析阶段

1.拟定员工需求的两大来源
Æ公司战略
战略分析拟定的是未来发展对培训的需求。根据公司的长远发展战略和年度发展重点，确认公司未来人力资源的质量和结构规定（如学历、资格、经验、知识和技能）。对比现有人员行为与公司抱负行为的规定，从而提出人员未来的培训规定。这就避免了就事论事，临时抱佛脚的窘况。
Æ岗位职责
岗位职责是每个人开展工作的基本依据，它的书面载体就是《岗位说明书》。岗位规定人员做什么，有什么样的任职条件，达成什么样的标准，这是一个人胜任岗位必不可少的条件，从岗位职责中，我们可以通过对每一个职责、任务、流程、工作结果的分解、分析，就发现大量的知识技能需求。

2.对知识能力进行分类
从职责分析员工需求。根据行业特点和公司特点，我们把人员需要掌握的内容，总体分为知识和能力两大类，大类下面还分小类，如知识可以分专业知识和相关知识等。

3.把知识能力按照掌握限度进行分类
并不是所有的知识能力都必须培训，有的规定必须精通，而有的只要了解大约就可以了。为此，我们还需要把知识、能力进行划分，如可以把知识分为精通、掌握等几个等级，当然，对精通、掌握也需要进行明确的定义。
一般来说，本岗位需要直接操作和运用的关键性知识，规定精通，比如技术人员必须精通技术研发知识，销售人员必须精通销售知识。而对相关知识可以规定做到掌握，如培训专员，假如掌握招聘专员和绩效专员的知识，这样工作开展会更顺畅。对于部门主管来说，不需要样样都比部属精通，但需要掌握下属的工作知识，这样才干更好的指导和监督部属工作，如营销部经理，他不需要精通具体的促销策划知识，但需要他对营销工作如何开展，重要流程、关键节点要清楚。

4.填写每个岗位应知应会表
拟定了知识类别和等级划分后，然后就是具体分析每个岗位的应知应会内容。为了让人员充足了解这些划分方法，事先就需要进行细致的培训。鉴于个人很难把具体岗位的所有知识、技能都能充足完整的说出来，因此这就需要群策群力。对一个岗位，规定其上级、任职者本人、岗位的专家能手等共同组成一个团队，大家按照公司战略和岗位职责的具体规定，把需要掌握的知识和能力列举出来并进行归类，然后按照它们的重要性、使用频繁限度进行排序，通过检查核对，最后形成完整的岗位应知应会表。

5.通过应知应会表分析员工局限性
通过应知应会表，找到人员岗位知识技能差距，这重要通过上级和任职者本人面谈来获得。有了上级的参与，不仅使任职者对本人实际情况的结识会更客观些，并且可以有效防止任职者的作弊和虚报行为。上级和任职者本人逐条对照岗位应知应会表，双方各提出任职者最欠缺、最需要提高的知识，最后通过对照分析、讨论确认，按照欠缺限度和重要性排序，就形成了人员岗位技能差距。
对有些侧重应用性知识和操作性技能的部门，需要人员进行现场操作，考试等来评估；对有些强调服务性和协调性的部门，还需要关联部门和服务对象来判断其差距；而对通用性能力，如沟通能力等，需要相关人员多方位评估来评判其差距。

6.对员工需求培训进行汇总排序
根据岗位技能和绩效得出的人员培训差距，种类也许会很多，有些还也许是交叉重叠的，这时需要进行整理分析，合并同类项，拟定人员真正的差距是什么，是知识、技能、还是认知态度等；差距是个别问题还是共性问题，是人员问题还是设备问题等。把所有这些知识、技能列举出来后，按照“优先顺序、轻重缓急”的原则进行排序，从而就形成个人的培训需求框架。
需求差距内容分完类排完序之后，还要分析了解人员对这些知识技能的掌握限度，是基本掌握、初步了解还是一无所知等；这样就可以拟定员工最需要改善提高的知识，这样就会形成了比较系统、针对性很强的人员培训需求表。

7.形成员工最终需求培训
培训需求表通过上下级签字确认后，成为制订培训计划的重要根据。当然，培训需求表与培训计划并不完全划等号，在做培训计划时，还需要考虑填补这些差距和局限性的最合适的培训手段有哪些，要了解培训是否是最恰当、最经济的途径（如可否用招聘、外包、购买等其他方式解决等）。
如对于人员必须精通的知识，根据人员需求共性点，由公司统一组织专项培训；对于需要掌握的知识，可以由部门统一组织培训；对于需要了解的知识，由人员自行掌握了解即可。而人员的个性培训需求可以由个人业余自学掌握，如外语、考研等。而对计算机软件知识，外包要比公司自己培训更有利。
这样由点及面，汇总每个人员面临的共性差距和局限性，就形成了部门的培训重点；而根据部门共性需求和公司战略，就可以找出公司共性的问题，找到整个公司存在的短板和关键环节，从而拟定公司未来的培训重点。在该公司，管理人员技能欠缺、操作工人技能欠缺成了制约公司发展的关键性短板，因此，管理人员管理技能培训、操作工人技能培训就成了公司此后培训的重中之重。

（二）设计与实行阶段

1.培训课程库建立
建立培训课程模板，并将每门课程完善为课程介绍、PPT文献、教师手册、学员手册、培训辅助资料（游戏、案例、道具等），依培训对象和课程类别建立培训课程库。

2.培训素材库建立
依所用类别，对培训用案例、管理游戏、故事、视频资料等进行整理入库。

3.培训课程开发
依公司自身案例为素材，自主开发课程（如核心能力课程和新员工入职培训）。

4.培训课程实行
公司制定课程计划后，要安排好课程的实行。

（三）评估阶段
1.制订标准
2.对参训者预先测验
3.培训监控
4.培训评价
5.后果评价
6.反馈
第五讲如何满足需求（三）

人才的五层次开发

图5-1

1.知识的开发
知识和智慧有什么区别呢？

【案例】
古时候，有一个学者不远千里来到中国求学。他很好学，拜了很多大师，学了很多东西。但是，有一段时间他感到非常的困惑，他没办法理解，他学的知识越多，反而碰到的问题越多。这个问题总是困扰着他，他经常茶饭不思，寝食难安。有一天，他碰到了一个高僧，将心中的疑惑说给高僧听，希望他能给自己一个答案。高僧听后就问他，你求学的目的是为了求得知识，还是为了求得智慧呢？学者被问的丈二和尚摸不到头脑，就反问这个高僧，您的意思是说知识和智慧尚有差别？您能不能帮我解释一下。
高僧就给他解释，知识就是大脑对外在世界的一种探索，你掌握的知识越多，那么你接触的知识信息面就会越大，所以你碰到的问题就会越多、越难、越没办法解决。智慧是求知于大脑内在世界，对大脑内在世界规律的探索。假如你越可以掌握自己大脑内在规律，就会从内心的深处产生一种慧根，当你碰到问题时就会迎刃而解，这就是智慧。
学者听了半天，还是云里雾里，搞不清楚，他说您能不能给我举个简朴的例子来说明这个问题呢？高僧说，好吧，我给你举个例子。兄弟俩以砍柴为生。有一天，哥哥起来吃完早饭，就直接到山上去砍柴，可是到山上才发现是把钝刀，可离家已太远，所以那天就只能用钝刀砍柴。而弟弟起来之后就检查了刀，吃完早饭之后，把刀磨的非常锋利，带着把快刀上山砍柴。高僧接着就问学者，你认为这一天到晚，兄弟俩谁砍的柴多呢？学者没有正面回答，他只是说，高僧，我忽然明白了，您的意思是说我就是那个只顾砍柴而忘了磨刀的人。
知识是属于别人的，它是别人在实践过程中总结出来的比较对的的规律性。只有智慧才真正的属于自己。

2.技能的开发
在实践工作中，直接将知识加以运用的能力，就是技能。技能的开发建立在知识开发的基础之上。

3.思维和观念的开发
思维的开发就是提高一个人的智慧，让他自己去探索世界，自动自发的去发现问题、分析问题和解决问题，这就是智慧的开发。为了指导智慧的开发，就必须要提到观念层次。这里的观念是对事物的一种观念，涉及对培训的观念，对人力资源管理的观念，对质量管理的观念，对目的绩效管理的观念，对组织运营的观念等等。为了开发员工的思维，一方面要开发员工的观念。因而观念开发是最关键的。
提高思维技巧的课程涉及有效分析解决问题、逆向思维、发明性思维等等。

4.潜能的开发
潜能开发，就是让每个人都充足相信自己的潜力，这样才会肯定自己的学习能力和智慧，积极进行学习，从而可以不断提高自己的能力。
潜能的开发包含成功的经历，一个人的成功不受年龄、学历、性别等各个方面的影响。所以每个人的潜能是充足的，要调动每个员工的自信，开发每个人的潜能。

5.心灵的开发
心灵的开发，就是要让人真正成为故意义有价值的人。这就是人的最高境界，人的心灵开发，涉及一个人的人生观和价值观。

第六讲如何满足需求（四）

价值文化体系

（一）人才开发的前提：价值文化体系

公司建立统一的价值文化体系是非常关键的。在人力资源管理当中，人力资源管理分为五大系统，即人力资源管理“5P系统”——涉及岗位系统、绩效系统、薪酬系统、人力资源招聘规划系统、职业发展培训系统。这五个系统既相辅相成，但又有差别。岗位系统、绩效系统、薪酬系统通称为价值系统，人力资源招聘规划系统、职业发展培训系统通称为人才系统。一个公司在构建人才系统前，一方面要构建公司的价值文化系统。

图6-1
很多公司去招聘，招聘效果却不强；搞培训，培训效果也不强，就是由于价值文化体系没有建立起来。一个公司应当一方面将价值文化体系建立起来，然后再做人才开发培养体系，这样才有基础。
价值文化体系和人才开发体系建立之后，还要有职业发展通道体系。不要为了去提高一个员工的知识技能而进行培训，而要把员工作为人才培养进行培训。公司必须要懂得人性和相关制度的建设，它是一个系统的工程。

（二）人才开发的观念：解决人与事的关系

人才开发的观念即通过组织、协调、控制、监督等手段，谋求人与事之间的互相适应，使事得其人、人适其事，以充足发挥人的才干，把各项事业推向前进。

1.人与事的关系包含三个层次
人与事的数量关系，即有多少事要用多少人去做。
人与事的结构关系，即不同的事需要不同能力的人去完毕。
人与事的质量关系，即事的难易限度与人的能力水平的关系。

2.特点
以人为本。
把人力当成资本，当成能增值的资本。

两个故事

（一）盼望激励故事

远古时候，塞浦路斯王子皮格马利翁爱慕雕塑。一天，他成功塑造了一个美女的形象，爱不释手，天天以深情的眼光欣赏不止。看着看着，美女竟活了。
1968年，两位美国心理学家来到一所小学，他们从一至六年级中各选3个班，在学生中进行了一次煞有介事的“发展测验”。然后，他们以赞美的口吻将有优异发展也许的学生名单告知有关老师。8个月后，他们又来到这所学校进行复试，结果名单上的学生成绩有了显著进步，并且情感、性格更为开朗，求知欲望强，敢于发表意见，与教师关系也特别融洽。
事实上，这是心理学家进行的一次盼望心理实验。他们提供