门诊主任培训手册.doc

门诊主任培训手册(一）(2023-11-19 13:44:52)
标签：北京京顺医院 门诊 合肥医院 安徽医院 医院营销策划 企划部 战略 杂谈 
分类：品牌管理
前        言
    门诊主任属公司中层管理人员，但就所在门诊而言，门诊主任处在门诊管理的中心位置，担负着十分艰巨的任务。专科门诊管理是医院管理的缩影，是个庞大的系统工程，门诊主任的个人素质，管理的科学性、规范性、艺术性直接影响着门诊和公司两个效益的建设。为促使门诊主任不断提高自身修养，增长有关现代医院管理知识，研究医院管理的规律，提高管理的能力，以适应形势的发展和需要，公司组织整编了该《门诊主任手册》，以期作为本公司各门诊主任工作的指导和参谋助手。
本手册尽量将与门诊管理密切相关的基础管理知识予以归纳汇集，同时还摘录了部分基本医疗管理规章制度。推荐了与医院管理密切相关的部分政策及法律目录，收录了公司制订的有关“手册”。
手册决不是学术论著、力求精简、实用，故本手册结合公司各门诊、中心的普遍情况，仅作泛泛而谈，对许多管理内容均不够全面和进一步，甚至部分章节内容只是点到为止。同时，管理既是一门科学，也是一门艺术，有它严厉性的一面，也有因时而异、因地而异、因人而异的特点，欢迎各门诊主任在实际工作中提出更好的建议，以充实该手册的内容，提高手册的内涵，使之更具有普遍的指导意义和实用性。
注：为便于叙述，本手册中部分地方使用了“医院”或“医院院长”以代替“门诊”或“门诊主任”。
                             目          录
第一章   门诊主任素质
第一节  基本素质
    一、政治素质………………………………………………………………………………4
    二、知识素质（学习素质）………………………………………………………………4
三、健康素质………………………………………………………………………………5
四、自学和自控……………………………………………………………………………5
第二节  门诊主任的领导才干和艺术
1、 能预能决、多谋善断的计划决策才干………………………………………………6
2、 有权有威、善于用权的组织指3、 挥才干………………………………………………7
4、 善调善控的协调控制才干……………………………………………………………8
5、 知人善任的用人艺术…………………………………………………………………9
6、 善奖善罚的激励艺术…………………………………………………………………10
第三节  门诊主任工作作风
7、 实事求是………………………………………………………………………………10
8、 团结员工和同9、 事………………………………………………………………………10
10、 批评和自我批评………………………………………………………………………10
11、 谦虚、勤政……………………………………………………………………………10
第二章    门诊管理
第一节  概述
一、管理的基本概念………………………………………………………………………11
二、门诊管理的基本职能…………………………………………………………………12
三、门诊管理的基本方法…………………………………………………………………13
第二节  门诊人力资源开发与管理
人是组织最宝贵的资源………………………………………………………………14
人力资源管理的基本功能……………………………………………………………15
人力资源管理职能的执行者…………………………………………………………16
职务分析………………………………………………………………………………17
人员招聘………………………………………………………………………………27
员工的培训……………………………………………………………………………18
员工的评估与考核……………………………………………………………………19
第三节  门诊形象管理
门诊形象的内涵与外延………………………………………………………………19
门诊良好形象的作用…………………………………………………………………20
门诊形象工程策划……………………………………………………………………20
第四节  医疗业务管理
业务科室的设立和协调………………………………………………………………21
医疗质量安全管理……………………………………………………………………22
医院内感染管理………………………………………………………………………22
第五节  设备物资管理
设备管理………………………………………………………………………………23
低能易耗品及卫生材料管理…………………………………………………………23
药品的管理……………………………………………………………………………24
第六节  信息管理
信息的作用……………………………………………………………………………26
信息的来源及管理……………………………………………………………………54
加强各种档案管理……………………………………………………………………55
加强医疗情报收集……………………………………………………………………56
加强图书管理制度……………………………………………………………………56
加强信息情报的保密工作……………………………………………………………56
第七节  医院经营财务管理
努力实行成本核算、分析及控制……………………………………………………27
加强财务制度化管理…………………………………………………………………28
广告策划………………………………………………………………………………29
第三章     医疗卫生管理规章制度摘录
一、请示报告制度………………………………………………………………………………29
二、病历书写制度………………………………………………………………………………30
三、医嘱制度……………………………………………………………………………………30
四、重危患者抢救制度…………………………………………………………………………31
五、核对制度……………………………………………………………………………………31
六、消毒隔离制度………………………………………………………………………………32
七、医疗事故的分类与等级……………………………………………………………………33

第四章    政策法规推荐
一、中共中央国务院《关于卫生改革与发展的决心》
二、医疗机构管理条例
三、医疗机构管理条例实行细则
四、医疗机构监督管理行政处罚程序
五、中华人民共和国执业医师法
六、中华人民共和国护士管理办法
七、医疗事故解决办法
八、卫生部关于《医疗事故解决办法》若干问题的说明
九、中华人民共和国传染病防治法
十、爱滋病监测管理的若干规定
十一、关于进一步加强医院感染管理的紧急告知
十二、医院感染管理规范（试行）
十三、消毒管理办法
十四、中华人民共和国药品管理法
十五、中华人民共和国药品管理法实行办法
十六、医院药剂管理办法
十七、麻醉药品管理办法
十八、医疗用毒性药品管理办法
十九、中华人民共和国计量法
二十、中华人民共和国计量法实行细则
第五章      天健（香港）医院
管理有限公司“手册”汇编
一、员工手册（医疗机构手册）
二、诊断室手册
三、治疗室手册
四、输液室手册
五、化验室手册
门诊主任培训手册（二）(2023-11-19 13:50:45)
标签：北京京顺医院 安徽医院 门诊 合肥医院 医院营销策划 企划部 口碑 杂谈 
分类：品牌管理
第一章      门诊主任素质
第一节       基本素质
一切有效的管理工作都是追求事半功倍地实行组织目的，讲究工作方法与艺术是管理者达成事半功倍的重要手段，但是能否真正行之有效，关键在于管理者的自身素质是不是过硬和班子群体功能是不是发挥恰当，因此，提高管理者素质是搞好工作的基本条件。
一、政治素质
政治素质涉及政治态度和思想品德两部分。
（一）拥护和贯彻党的路线、方针、政策。
（二）有崇高的使命感和强烈的事业心。
   门诊主任作为公司的一名重要管理人员，被公司委以重任，必须充足结识到肩负的使命，具有追求事业成功的强烈动机，把门诊的兴旺发达当成自己的事业。事业心是一种崇高的思想境界，有了它就会把工作视为一种乐趣碰到困难不退缩，碰到挫折不动摇，坚韧不拔，奋勇向前，不达目的不罢休。
（三）具有不断开拓进取的创新意识
   作为现代管理者。我们肯定明白“不求有功，但求无过”的思想已与现实生活格格不入，现代功过观念更新为“不求无过，但求有功，功而不傲，过而能改”。为此，门诊主任作为门诊的重要管理者，在公司战略、战术决策的指导下，一定要有敢于负责、敢担风险、敢于探索的闯劲和开拓新局面、发明新业绩的雄心壮志，努力在全体职工中振奋起积极向上、拼搏进取的精神，打破安于现状、墨守成规、求稳怕变、甘于平庸等传统意识的束缚，不断引进先进管理模式和建议引进有潜力的新技术、新设备。
   有创新才干的管理者，在气质、动机、情绪、习惯、态度方面、都具有其特定的品质，常见的如；
   1、好奇心：旺盛的求知欲，十分广泛的爱好，好提问题，积极进取，永不满足。
   2、洞察力：具有敏锐的观测能力，能从现象看本质，找出事物变化的因素。
   3、变通性：思维灵活，善于举一反三，能从多角度考虑分析问题，能提出多种解决问题的办法。
   4、疑问性：不盲从现成答案，不受传统观念束缚，敢于大胆提出新的观点、设想。
   5、独立性；不因循守旧、墨守成规、敢于开拓进取、弃旧图新。
   6、抗压性：敢于坚持自己认为对的的观点。
   7、自信心：深信自己所做的事是有价值的，并且相信要做的事一定能做成。
   8、坚持力：具有百折不挠、坚持不懈的意志和毅力。锲而不舍，不达目的决不罢休。
   9、想象力：想象力丰富，善于联想，经常能从中得出非推理性的新观点、新方法。
   10、严厉性：当灵感的火花闪过以后能深思熟虑，细致推敲，使方案更趋完整和优化。
   11、风趣感：风趣乐观，当提出的观点遭到讽刺嘲笑时，可以自我摆脱，不受干扰，保持继续探索前进的正常情绪。
   12、勇气：不怕困难，敢于抓住机遇，可以面对常人无法忍受的困境，奋斗不懈地去争取成功。
   13、感染力：能用流畅的语言明确表达自己的思想，有感召力，能说服人。
（四）有良好的思想品德和工作作风
身为门诊主任必须谦虚大方、虚怀若谷、严于律己、以身作则，善于运用尊重人格、利益相关、积极鼓励、意见沟通、角色置换等现代管理原则，有爱才之心、识才之能、容人之量、善于化解矛盾，最大限度地团结全体员工，充足发挥他们的聪明才智和积极性、积极性、发明性。此外，以下几方面也是需要做到的：实事求是的严厉作风；艰苦奋斗的实干作风；以及多做实事，不务虚名，敢讲真话；公私分明，不拿原则换人情；任人唯贤，反对任人唯亲等。
二、知识素质（学习素质）
无知者无能，无能当然谈不上搞好管理。从某种意义上讲、，凡属面上的知识，没有一门是管理者所不需要了解的，所以管理者必须具有渊博的知识。
  （一）熟悉医疗业务
现代医院管理已不再是追求医学专家型管理者的时代，但熟悉医疗业务特点和专科业务知识，且跟上时代的发展却必不可少。作为专科门诊由于其服务谱相对狭窄，服务对象指向性强，业务知识向纵横发展快，身为门诊主任更要不断地加强业务学习，掌握专科业务最新发展的深度和宽度。
  （二）掌握相关知识
1、新学科知识
管理必须紧跟时代发展适应社会进步和人类的需求，这就规定管理者必须广泛涉猎新学科知识，涉及自然科学和社会科学，如行为科学、运筹学、系统学、信息学、控制论、征询学、管理学等，提高自身的知识修养及其领导能力。门诊主任多为医学专业出身，本来以学习自然科学为主，从事管理工作，更要重视对社会科学的学习。
  2、社交知识
管理者的社交知识必不可少，如社会关系学、公共关系学、人际关系学、只有学习和掌握了这些知识的原则、方法，才干搞好各方面的协调与配合，发明一个有助于工作的环境。
3、心理学知识
人是公司最宝贵的资源，管理就是管人，即通过别人把事办成。管理者学习心理学知识，有助于了解和把握员工的心理状态，有助于发挥和调动员工的积极性和主观能动性，有助于调节自己的心理状态，保证自身的心理健康。
4、其它知识：如基本政治经济理论和时事政策；国家政策法令、财经纪录等。
5、学习和借鉴国内外、同行业与其它行业的经验。
三、健康素质
    （一）良好的身体素质
健康的体魄既是进行工作的基本条件同时亦是管理者形象的重要象征。
（二）健康的心理素质
心理素质虽然有其先天自然形成的因素，但也不是一成不变的，可以通过后天的学习，在实际中故意识地进行培养、磨练而不断提高，逐步形成抱负的心理素质——性格开朗、心境乐观、精力充沛、意志坚定、充满信心、思维灵敏、果敢善断、具有丰富的想象力和非凡的记忆力。对于一个管理者，在心理素质的养成上以下几方面值得注意：有主见，但不主观武断；有勇气，但不鲁莽蛮干；有毅力，但不顽固不化；有豁达的心胸，但不是看破红尘。
四、自学和自控
据记录，人从小学到大学毕业在学校里学到的知识只占一生中实际运用知识的10%，最终导致人们才干的差异只要来源于对业余时间的运用。作为一名管理者，不能“一心扑在工作上”，要对自己提出学习的规定。
作为一名优秀的管理者，还必须有较强的自我控制能力，不管碰到什么事情，都能保持客观的情绪。在平常生活中，人们常以“心直口快”、“怎么想就怎么说”来表达表里如一的为人品行，但对于管理者，则应当是该说的说，不该说的坚决不说，更不能感情冲动，意气用事。这里不仅指带有保密性的文献的纪律约束，也涉及对自己言行举止要谨慎得体，不可太不拘小节，甚至要放弃某些的大哥人本来的爱好嗜好。
第二节     门诊主任的领导才干和艺术
能预能决、多谋善断的计划决策才干
计划、决策是管理的基本职能，身为门诊主任，在公司的监控下，必须能动性地开
展工作，综观全局，审时度势，作出科学的计划、决策。
（一）科学预测原则
计划的核心是科学预测，预测的失误是方向的失误，在错误的方向上越努力，离既定目的越远。科学预测必须遵从科学预测的原则，即：
系统性——就是要从全局、从多角度思考分析问题。
连续性——就是要通过度析过去的情况，观测现在的情况，从而来预测未来的情况。
类推性——就是基于事物发展的规律性和相似性，在进行预测时，运用其它机构，其它项目变化的规律性和同自己计划项目的相似性，来对自己的计划进行预测。
（二）科学决策原则
决策就是针对问题，运用科学理论方法，系统分析主客观因素，从各种方案中选择行动方案。以诺贝尔经济学奖获得者西蒙为代表的决策学派认为“管理就是决策”。对于管理者来说，决策（小项目常称为决定）是其重要工作，所以规定门诊主任要在纷繁复杂的事物中能透过现象看本质；在众多矛盾中能抓住决定事物性质和发展进程的重要矛盾和矛盾的重要方面；能举一反三、触类旁通，在反复比较的基础上果断拍板，组织实行或及时向上级做出决策建议。要做到这一点，以下几方面比较重要。
1、要懂决策科学。
2、思想观念要新（“新”是指符合社会发展必然趋势和时代进步客观规定）。
3、情况问题要明。
4、分析思考要全。
5、要听不批准见。
6、要理顺各方面关系。作决策或建议必然要涉及到上下左右各方面的关系，协调与平衡这些关系是决策成败与否的重要环节。
7、歪风邪气要顶。歪风邪气必然给决策带来不良影响，特别是关系到具体对象和切身得益事件的决策。
8、个人得失要轻。决策的成功与失败，往往同个人的实绩、前程紧密联系在一起，作为核心管理长远要有敢于对决策的成功和失败负责的品质和风格，假如缺少这一点，将会不敢做决策或向上级提出建议，当然“决断魄力”和“谨慎从事”两者必须有机统一。
有权有威、善于用权的组织指挥才干
    指挥是指对管理活动中各种要素和人们在管理活动中的互相关系进行合理的组合领导。组织指挥是门诊主任管理职能中的一个重要过程，其目的是保证计划决策、目的得到实行。
影响组织指挥的因素很复杂，但权威是发挥组织指挥功能的重要因素。
权即权利、权限，是管理者对管理对象施加影响的条件。争权夺利对组织指挥无益，但没有权利要履行组织指挥职能则是绝不也许的。权是客观的现实存在，它来源于相应的职务，而职务来源与上级的任命。
门诊主任在行使权利中要避免两个极端。一是把权利与责任分离，使自己成了公司与下级管理人员或一般员工的传话筒，认为权利越大，约束越小，责任越少（问题都是下面人干出来的），要牢记；门诊的任何成绩都有门诊主任的奉献，任何问题也都有门诊主任的责任（责任不等于过错）。相反，权利与责任是互相相成的，门诊主任既要在其位、谋其政、司其职，还要切实地负其责。二是把权利太集中，导致了事必躬亲，导致万事缠身而“顾此失彼”，同时有不利于激励下级，发挥基层管理人员的积极性。这就规定要善于授权，分层管理。
威即威望、威信，是主观努力形成的，是一种无形的力量。威是管理者对管理对象施加影响的主线。与权力施加的影响相比，威望有“口服心服”的效能，对于员工的主观能动性影响较大，且更进一步、更持久。
威望的树立重要取决于个人魅力。如何去培养提高个人魅力的方式很多，但以下几方面不可缺少。
一是要有高度的责任心和强烈的事业心，这是基础的一点；二是要有渊博的知识；三是要有崇高的人格品德和正派的工作作风，这是至关重要的一点。门诊主任身为门诊重要管理人员，必须为人正派正直，光明磊落，心胸宽广，公私分明，平等待人，要果断地弘扬正气，抵制歪风，对于错误的行为应当敢于较真碰硬，对于对的的行为应善于表彰宣扬。
善调善控的协调控制才干
协调是指调整管理活动中不和谐现象，以使其达成互相适应的过程。
控制是指为了实现组织目的而对管理对象进行的支配和制约。
（一）协调原则
协调的原则重要有目的一致原则、统筹兼顾原则、动态弹性原则、平等公正原则等。
目的一致就是规定组织和成员的目的始终要与管理目的保持一致；统筹兼顾就是规定对的解决整体与局部、长远与眼前、重点与一般等关系；动态弹性就是规定必须以动态的观念来进行协调；平等公正就是规定在协调中不偏不向，一视同仁。
协调工作中与人的关系的协调是极为重要而又复杂的，以下几方面值得借鉴：
1、对上级——多争取、多交流
对上级多争取、多交流是门诊主任做好工作的良好基础，可以让上级更多地了解门诊情况，从而更多地关注、理解、支持门诊工作，但要把握以下几点：
（1）立足全局、换位思考
“官越大越好当”，作为一名现代管理者应当明白这是极其错误的观点。上级领导有上级领导思考的事，有其相应的责任，也有其自身的“苦衷”，当一名管理者试图说服上级领导时应充足理解这一点，将要争取的事放到全局中去考虑，将自己放在上级领导的位子上去分析是否可行。
（2）重点明确、论据充足
管理者的时间，精力都是有限的，向上级说明问题时一定要作好充足准备，条理清楚、重点突出，重大问题及项目最佳是在充足调研的基础上，附上可行性报告。
（3）坦诚布公、敢于认错
门诊主任与上级协调关系时的一个重要内容就是对与门诊发生的问题，无论是正面的还是反面的，一定要坦诚布公，如实报告，绝不能报喜不报忧或去头截尾，同时要敢于承担责任，力争取得领导的谅解和帮助。
2、对部属——多管理、多关心
对部属的管理既是门诊主任的权力，也是门诊主任的义务和责任。在严格管理的同时也要体谅到部属也是有血有肉有感情的人，要多予关心（关心不等于关照，更不是减少管理标准）。对部属的管理要强化以下两点：
（1）思想管理
思想是行为的基础，思想管理是门诊主任协调与部属关系的前提，笼统地讲，思想管理就是让员工政治上要坚定信念，结识上要明确宗旨，作风上要严守医德，行为上要勇敢谨慎，专业上要身体力行，技术上要精益求精。
（2）制度管理
制度是行为的标准，制度管理是管理的核心。制度要全、要严、要有可行性、制度明确人人平等。
3、对班子——多交流、多讨论
一个组织干得好不好，关键在于管理者。这里的管理者，不仅指重要负责人，并且指整个管理班子。组织管理班子素质是由各种因素组成的具有多种功能的一个整体系统。根据系统理论，一个系统内的个体优化了，并不等于系统整体也一定优化。正如每个零件的精度都是99%，由十个零件组合起来的机器精度只能保证达成90.4%。要尽也许地保证机器的整体精度，这里就存在着零件的装配、磨合问题，对与管理班子就是搭配和团结协作的问题。
鉴于我公司运作的模式，门诊管理班子的组成也许会复杂一些（有业务管理，行政后勤管理，也许还会有合作单位指派的重要管理人员），假如班子成员都充足具有一名职业管理者的素质，班子的战斗力不用置疑是极其强的，但事实上由于各人的社会阅历、知识结构、性格、思维模式、解决事情的方式不尽相同，班子成员间有分歧是不可避免的，成员之间必须本着为了同一目的（搞好门诊管理，最大限度地提高社会效益和经济效益），互相尊重，互相支持，互相体谅，互相补充，定好自己的位，密切分工合作。门诊主任在班子成员中既要以身作则，又要极力维护班子的协调，遇事多换位思考，多交流，以事论事，多讲道理以说服人。
4、对外界——多联系
现代社会是一个有机整体，“闭关自守”只能是“妄自尊大”和“四周楚歌”，任何一个组织都需要与外界保持有效的联系，以争取社区群众的认可，政府部门的政策支持，以了解更多的行业信息，以扩大对外的知名度。
（二）控制原则
控制要遵循控制关键，抓住时效，直接控制三个原则。所谓控制关键，就是说在众多需要控制的项目中，必须控制住关键点，避免在控制时“捡了芝麻丢了西瓜”，以达成“纲举日张”之效果；所谓抓住时效，就是指在控制时一定要注意控制的时效性，应当控制的就要立即控制，以免发生“节外生枝”，导致不必要的影响，但要同时避免不该控制加以控制，不该大力度控制时而大力度控制，否则易产生“感应器疲劳”进入“不应期”；所谓直接控制，就是说在控制时尽量直接，以加大控制的力度，杜绝“隔靴搔痒”做法的弊端。
知人善任的用人艺术
要实现组织的既定目的，只靠某个或某几个重要管理者在任何时候都是不也许的，必须依靠团队每个成员的共同努力，这里就涉及到知人善任的用人艺术。知人是基础，身为门诊主任，必须熟知每位员工的基本情况，如业务能力、重要优缺陷等，这是用人和荐人的前提。
知人善任中要注意以下几个方面：
1、唯才是用，唯贤是举
“唯”有只凭，仅靠的含义，用在这里是指要偏重、重视，而不能作为唯一，在“唯才是用，唯贤是举”的实质应是德才兼备，但不求全责备。
在用人、荐人的过程中一要牢记“金无赤足，人无完人”的古训，切忌追求所谓的“全才”，否则就会导致无才可用的错觉。在看到别人长处时要看到尚有局限性，在看到别人短处时要看到他也有长处，我们要用人之长、容人之短（当然不是原则上的缺陷）、纠人之短。
在用人，荐人过程中还要不避贤，不避仇。避贤是指有人用人、荐人以自己为标准，低与自己的尚能知人善任、知人善荐，高与自己的则不敢使用或推荐，以防影响自身的位置和权威。但我们应当清楚，能向公司培养推荐高标准人才的人自身也是公司的重要人才，会倍加受到公司的爱惜。避仇是指有人在用人、荐人时对与自己的性格爱好有差别，或与自己的学术观点有差异，或与自己有私人过节等，而自身具有相称能力的人，不敢培养、推荐、使用，这实质上是另一种形势上的“拉帮结派”。
2、能级相应
能级相应是指被推荐、使用的人要与使用的职位、职务想适应，这是优化资源配置的问题。超能使用不仅会减少工作效能，在医疗单位还会引发医疗秩序的混乱，甚至导致医疗差错、事故。减少使用则是人力资源的浪费，长此以往将会导致人才的流失。
3、不宜用的人
在长期的时间过程中，有人总结了以下几类人要谨慎使用，最佳是不要重用，特别是作为管理人员。值得借鉴：
（1）政治思想恶劣的人。
（2）没有原则的老好人。
（3）长时期什么工作都学不会干不好的人。
（4）专挑别人毛病，自己又不干实事的人。看别人，几乎都不顺眼，让他干，又强调这强调那，推脱不干或干不好。
（5）拨弄是非，搞小动作的人。面上尽做好人，暗里挑拨离间，搅乱人心，成事局限性，败事有余。
（6）个人利益第一，稍有不满就悲观怠工的人。没有事业心和责任心，是个按酬付劳者，并且其胃口会越来越大，欲壑难填。
（7）以自己为中心，很难合作共事的人。有一定才干，但听不进不批准见，大事小事争议不决，影响工作效益和团结。
（8）妒忌心理极强的人。也许有一定能力，但时常提防别人超越替代他，处处抬高自己，压抑下属、贬低同事。为达成不让人超越的目的，有时会不择手段，造谣中伤别人。
（9）两面三刀，阳奉阴违的人。当面是忠臣、朋友，背面则诋毁，有成绩揽在自己名下，出问题则把责任上推下卸。
（10）阿谀奉承，吹吹拍拍的人。毫无原则、是非观念，只要能博得某人（肯定是自己认为予己有利可图之人）欢心，颠倒黑白、指鹿为马均会毫不踌躇地去干。
五、善奖善罚的激励艺术
任何一个有效运作的组织都是奖罚分明。奖和罚的目的都是激励，奖是激励的正强化，罚是激励的负强化。奖励要注意以下几点。
（一）动机要对的
  奖是树立典型鼓舞人心，弘扬对的；罚是规范行为，处罚错误。奖不是做人情，罚不是为了整人。通过奖励要让大家去争取“善有善报”，明白“恶有恶报”。
(二)标准要明确
  常规的奖励条款最佳能成文。成文的奖励条款不仅是奖励的依据，自身也是员工言行的指南针。不能想奖就奖，想罚就罚，奖罚的对象都要合情，奖不是普遍调“工资”，罚不是乱施“淫威”。
（三）目的、力度要合适
  合理的奖罚肯定会产生良好的激励作用，在制定奖罚条款和实行奖罚时要注意奖罚不能成为“摘不着的桃子”（应当是不跳摘不着，跳跳可摘着，尽力跳可摘多），处罚要避免重错轻罚，轻错重罚，否则就会打击士气。
（四）时机要合适
奖罚的时机对于激励的效果有着明显关系，太勤、太滥的奖罚和不合拍的奖罚都达不到预期的效果。
第三节   门诊主任工作作风
实事求是
实事求是就是按事物的实际变化与运动规律办事。要做到实事求是以下几方面比较重要。
（1） 要有求实精神
（2） 要讲实话，（3） 办实事
开拓性、能动性地开展工作更需要脚踏实地，做诚实人、说诚实话、干诚实事，坚
决反对华而不实，虚夸作假。
（4） 一切（5） 从实际出发
从实际出发是指办一切事情都有要从实际情况和具体条件出发，不能主观主义，不能仅
从条条框框出发。
这里涉及一个对待上级指示安排的问题。对上级指示要坚决执行，下级服从上级，令
行严禁，这是一条原则。但是不要机械的执行上级指示，假如上级指示确有偏颇，一定要进行交流，讲明情况，请示是否修正指示，否则与实际情况相脱离，也许的结果只会是干劲越大，执行得越彻底，导致的损失也越大。
（6） 理论联系实际
任何理论都有其局限性，没有放之四海而皆准的理论，在用各种理论指导具体工作时，
一定要理论联系实际，因时因地解决好。
团结员工和同事
批评与自我批评
批评别人容易做到，批评别人却不容易做好。这除了与谁都不乐意受到否认，受批评
的本性有关，还与批评的艺术有关。批评一方面要动机明确，批评是为了克服缺陷，改善工作，引导个人和组织的行为，而不是起事端或损人、整人。批评不要泛泛而谈，要以事论事，用事实说话，晓之以理，动之以情，不仅要让受批评者知道错了，并且要知道错在那里，为什么犯错。批评是以理服人，以制度服人，而不是权力压人，更不是谴责和责骂。此外，批评还要掌握好批评的时效性，该批评的要及时批评，不能将批评积累秋后算总帐，这样既不利于及时改善工作，又也许会导致事异时移，被批评者不易接受。
自我批评则不容易做到，更不容易做好。“人非圣贤，孰能无过”，这就决定了自我批评的必要性。开展自我批评必须是自觉的、诚恳的，是掏出自已的心让自已看。自我批评是平常性的，正如我们为了打扫灰尘，天天洗脸，天天扫地同样，而不是年终总结才去做的事。接受别人的批评是自我批评的一部分，作为管理人员，除了善于批评别人，还要自已经得起批评，无论是来自上级的还是下面的，这既有助于个人素质的完善，也是利于提高威信，提高上下对你的信赖。
谦虚、勤政
谦虚勤政就是要勤勤恳恳工作，踏踏实实做事，忠于职守，不哗众取宠，不弄虚作假，不溜须拍马。懒惰和投机是谦虚勤政的大敌。

门诊主任培训手册（三）(2023-11-19 13:52:22)
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第二章          门诊管理
第一节      概述
一、管理的基本概念
（一）管理的定义：管理就是指管理者在某个领域内，组织、指挥、协调一定数量的人群，为实现既定目的的活动过程。现代管理的核心概念就是管理即通过别人把事做成。
（二）管理的对象：管理的对象是系统的要素，重要涉及人、财、物、信息、时间、但核心是人。
（三）管理的要素：独立的要素是管理体制、管理人员、管理法规和管理信息。管理体制是使管理对象构成系统的手段，因此管理体制是否合理，很大限度上决定了管理效能。管理人员是管理管理工作中最活跃的因素，要搞好管理，一方面要发挥各级管理人员的积极性、发明性，提高其管理水平。管理法规（政策）是保证人、财、物合理的流通，从而提高管理效能的关键之一。管理信息是管理的最基本的工具。
二、门诊管理的基本职能
门诊管理是医院管理的缩影，其基本职能重要涉及：计划、组织、控制、指导与教育，协调与服务五个方面。
（一）计划
  计划是管理的首要职能，指拟定目的和拟定实现目的之手段的过程。
1、 计划的内容是“5W”
（1）做什么（What）
（2）为什么要做（Why）
（3）何时做（When）
（4）何地做（Where）
（5）何人做和如何做（Who and how）
2、 计划工作的环节
（1）估量机会（即常指的分析形势与拟定任务）；
（2）拟定目的；
（3）拟定前提；
（4）拟定选择方案；
（5）评价选择方案
（6）拟定计划方案
（7）制定配套计划
（8）用预算等使计划数字化
（二）组织
   组织有两层含义，一是指为实现某一目的而有机结合的机构；是指组织机构对全体人员拟定职位、明确职责、交流信息并协调其工作的一种职能活动，在此重要探讨后一种含义的组织。
  1、组织包含的内容
（1）拟定组织目的；
（2）对目的进行分解，拟订源生目的；
（3）确认和分类为实现目的所需要的各项业务工作；
（4）根据可运用的人力、物力以及运用这些人力的最佳方法来划分各种业务工作。
（5）明确执行有关各项业务工作的各类人员的职责和权限
（6）通过职权关系和信息系统，把各单位、各部门上下左右联成一体。
2、组织的作用
（1）使组织中每个成员都充足结识到自己所进行工作对组织的作用。
（2）使每个成员都能了解自己在组织中的工作关系和从属关系，并能对的解决各种关
系。
（3）使每个成员不仅明确个人的职责和义务，并且了解自己应有的权力，并能对的的
运用。
（4）及时调整和改善组织结构，使工作人员的职责更加明确合理，丛而增长医院的生机和活力，提高组织成员的竞争能力。
3、组织授权原则
（1）“因事设人，视能授权”，不能“因人设事，以亲授权”，这是普遍的原则；
（2）授权明确具体；
（3）不可越级或越权授权；
（4）授权适度；
（5）适当控制；
（6）互相信赖；
（三）控制
控制即按照计划规定，衡量计划完毕情况和纠正偏差，以保证计划目的实现的一种职能活动。“失控”是管理者失职的一种具体表现。在实际操作中，要尽量将“事后控制”变为“事前控制”，将“被动控制”变为“积极控制”。
（四）指导与教育
指导与教育是指管理者应当让下属明确干什么和怎么干，并充足发挥人的作用，激励员工的积极性、发明性，注意培训和提高员工的业务水平。
指导与教育的方式、内容多种多样，可灵活掌握，如；运用会议作出决定；检查工作提出问题；掌握和了解组织与员工之间的关系；树立典型，以点带面；现场办公；放手让下属设计方案；提供某些辅导材料等。
（五）协调和服务
1、协调原则
（1）部门协调时要目的统一、统筹兼顾、顾全大局。
（2）人员活动协调时规定同存异、公正分明、人尽其才。
（3）任务协调时，要分清主次、动态弹性、全员参与。
3、 管理的实质是服4、 务
任何管理者都应明白管理就是服务的道理，管理者在进行管理时一定要摆正位置，避
免“居高临下”、“盛气凌人”，更不能“走马观花”。只有明白，整个管理的过程就是服务的过程，才干收到事半功倍的效果。
三、门诊管理的基本方法
  （一）PDCA管理
1、概念：PDCA循环是美国记录学家戴明博士发明的工作方法，又称“戴明环”。重要内容是：计划（plan）、执行（do）、检查（check）、解决（Action）。它是实行全面质量管理中的一套科学的管理方法，这种周而复始的循环可以发现问题，找出解决问题的方法，不断分析、改善、提高各方面的质量。
2、环节（四个阶段、八个环节）
（1）计划阶段（分四个环节）
A、分析问题、找出问题；
B、分析问题产生的因素或影响因素；
C、找出因素中的重要因素；
D、针对重要因素，制定措施，提出行动计划。
（2）执行阶段；执行计划或措施
（3）检查阶段：调查采用措施的效果
（4）解决阶段（分两个环节）
A、总结经验，把成功的和失败的教训都规定到相应的标准、制度和规定中，防止再次发生过去已经发生过的问题。
B、提出尚未解决的问题，开始新一轮的PDCA循环。
（二）目的管理（MBO）
目的管理又称为方针管理。这是近年来世界上公认的一门新兴的管理技术。MBO是以美国管理学家泰勒的科学管理学说和管理心理学家梅奥的行为科学理论为基础而形成的一套管理制度。其实质是一种以“人”为中心，以“物”为辅助的管理激励技术。
1、MBO的基本论点
（1）管理中的“目的“贯穿于整个管理活动；
（2）强调管理要以“人”为中心；
（3）通过目的的展开及制定各级保证计划，达成人人参与、关心；
（4）运用建立组织的方针目的，并变目的为各级各类人员的责任，发挥更大效应。
2、MBO的基本方法
（1）拟定目的；涉及设定目的，制定计划草案；论证目的及“草案”，制订考评标准；建立组织保障体系，考评体系及信息传递并开展工作。确立目的要遵循以下几条原则：
A、总目的与分目的要保持一致性，分目的必须符合总目的的规定。
B、目的之间要注意平衡和协调，避免互相影响和牵制。
C、目的应有“挑战性”，比实际能力略高，但又不宜太高，以免达不到。
D、规定下级管理人员和执行人员都参与制订目的和为实现目的承担责任。
E、各项目的应尽也许数量化。
（2）展开目的；展开涉及——按管理层次向下分解，形成系统的目的体系；在上下级协商的基础上，层层签订目的责任书；依据责任书实行授权；制定各级的目的保证计划。
（3）实行目的：实行目的涉及——根据信息反馈及时调整或修订目的；协调组织内部上下左右的关系；定期进行阶段检查及评估工作。
（4）评价目的：评价目的涉及——根据目的考评标准，进行目的考评及综合评价；召开成果发布会议，总结工作，表彰先进；按“达标”协议规定，实行奖惩兑现，拟订新的组织及部分目的。
（三）标准化管理
标准化管理就是在管理工作中，以标准的制定和标准的实行这一形式来进行计划、组织、协调、监督和控制的管理过程