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管理学笔记

第ⅰ篇 导论
第一章 管理者与管理
一、谁是管理者
（1）管理者：组织中指挥别人活动的人，他们拥有各种头衔。
（2）操作者：非管理人员，他们直接从事某项工作或任务，不具有监督别人工作的责任。
（3）组织：指一种有人们组成的，具有明确的和系统性结构的实体。
（4）管理者分类：基层管理者　中层管理者　高层管理者。
二、 什么是管理和管理者做什么
１、管理的定义：
（1） 管理：同别人一起或通过别人使活动完毕得更有效的过程。这一过程体现在计划、组织、领导和控制的职能成基本活动中。
（2） 效率：只输入与输出关系，涉及使完毕活动的职工最小化。（方法）
效果：与活动的完毕，即与目的的实现相联系。（结果）
两者关系：管理不仅关系到使活动达成目的，并且要做得尽也许有效率。低水平管理绝大多数是由于无效率和无效果，或者是通过牺牲效率来取得效果。
２、管理的职能：
法约尔：计划、组织、指挥、协调、控制
孔 茨：计划、组织、人事、领导、控制
现阶段管理职能重要指：计划、组织、领导、控制
（1）计划：拟定目的，制定目的，制定战略，以及开发分计划以协调活动。
（2）组织：决定需要做什么，怎么做，由谁去做。
（3）领导：指导和激励所有参与者以及解决冲突。
（4）控制：对活动进行监控以保证其按计划完毕。
３、管理者角色（亨利·明茨伯格）：
（1）管理者角色：特定的管理行为范畴
①涉及人际关系：挂名首脑、领导者、联络者
A：挂名首脑：象征性，必须覆行许多法律和社会性的义务。
B：领导者：激励直属，人员配备、培训和交往的职责。
C：联络者：维护自行发展起来的外部接触和联系网络，向人们提供恩惠和住处。
②涉及信息传递：监听者、传播者、发言人
D：监听者：阅读、谈话来了解公众爱好变化和竞争对手情况。
E：传播者：向组织成员传递信息。
F：发言人：代表组织向外界表态。
③涉及决策制定：公司家、混沌驾御者、谈判者
G：公司家：发起和监督那些将改善组织绩效的新项目。
H：混乱驾驭者：采用纠正行动应付那些未预料的问题。
I：资源分派者：负有分派人力、物质和金融资源的责任。
J：谈判者：为了自己组织的利益与其它团队议价和商定成交条件
（2）管理者角色与传统管理职能理论的关系：
①职能方法仍然代表着将管理者的工作概念化的最有效方法。
②管理者角色实质上与四种职能是一致的。
４、有效的管理者与成功的管理者（弗雷德·卢森斯）
① 成功的管理者（提高最快的管理者）强调网络关系活动；而有效的管理者（绩效最佳的管理者）强调沟通。
② 两者关系的意义：这个结果指出社交和政治技巧对于在组织中晋升是重要的［从传统管理、沟通、人力资源管理、网络联系活动者］随着层次的晋升，从事更多计划、组织、控制 、而从事更少领导。
５、 管理者工作的普遍性
(1) 管理具有某些一般的性质：
①无论在组织的哪一个层次上，所有管理者都履行着四种职能，区别仅在于对每种职能强调的限度随管理者在等级结构的位置而变化。
②无论在何种类型的组织，在大多数情况下，管理者的工作是相同的。
③管理者在小型组织和大型组织中从事着基本规模上相同的工作，区别仅在于限度和侧重不同，以及具体做法和花费的时间不同。营利性组织：有明确的一般指标衡量－利润等。非营利性：没有明确的一般指标。小公司：加强与外部联系，管理者是通才、多面手，解决各层次的管理工作。大公司：正规性好于小公司。
三、为什么要学习管理：改善组织的管理方式关系到每个人的切身利益。
(1) 对于渴望成为管理者的人来说，学习管理学可以获得基础知识，有助于他们成为有效的管理者。
(2) 对于不打算从事管理的人来说，可使他们领悟上司的行为方式和组织的内部运作方式.
第二章 管理的演进
一、历史背景
20世纪前，在管理方面的重要奉献
1、埃及金字塔的建设 罗马教会
2、亚当·斯米关于劳动分工的著作：将工作分解成一些单一和重要性的作业，提高工人技巧和纯熟限度。
3、产业革命 ：提高效率
二、多样化的时期 （20世纪前半期）
1 、概述：
（1）、科学管理：从如何改善作业人员生产率的角度看管理。
代表人物：泰勒。吉尔布雷斯。甘特
（2）、一般行政管理：关心整个组织，寻找如何应用于整个组织的管理原则和任何使之有效
代表人物：法约尔，韦伯。
（3）、人力资源管理方法：集中于人的管理。
定量化的方法：运用数字或记录技术改善资源分派的决策。
（4）、管理进程：科学管理（1880s）--------行为科学（1920s）------管理科学（1950s）。
2、科学管理：
（1）泰勒四个方面 ：
A、对工作的各个组成部分，进行科学的分析，以科学的方法代替陈旧的操作方法。
B、科学的挑选人，培训人，促进工人的进取心。
C、在科学的方法下，与人合作。
D、管理人员和工人各负其责。
具体环节：工作环境分析-------任务分析------制定工作标准，挑选员工------管理人员配合，督促，完毕自己的工作。
解释：工作环境分析内容：工作是什么，谁来做，管理者怎么办。
任务分析内容：任何根据工作需要和工人技能分派工作。
（2）弗兰克和吉尔布雷斯（时间和动作的研究）：用动作摄影来研究手和身体动作
解释：在不增长工人的劳动强度的情况下，进行最轻松最有效作业的方法
作用：A、促进机器和设备的改良
B、通过标准时间和评测时间来比较测定工人的劳动效率
C、标准时间可以作为奖励工资的基础
D、作为制定标准劳务费，各种计划的基础
（3）甘特图：在y坐标表达出 计划的工作和完毕的工作，在x坐标表达过去的时间。 作用可以使管理当局了解计划开展的情况和及时采用必要的行动保证项目准时完毕。
（4）科学管理在许多人从事一种工作的劳动密集型工作程序才故意义。
（5）历史的评价科学管理：使生产率提高300%+成为也许；从一种凭感觉的活动，发展成一门复杂化和科学性的学科；提高了整个国家的生活水平。
3、一般行政管理
　 法约尔：他认为管理是一种涉及所有关于人的控制和协调的共同的活动，这样的活动涉及五个职能：计划、组织、指挥、协调、控制。（第一个将管理定义为五个职能）。
注意：在以后的结识中（本明杰书中，认为这五种，其实是消除管理中不拟定性的基本手段，由于假如他们是，那其他一些管理的活动也可以看作管理的职能，比如：信息的搜集）
4、人力资源管理方法
（1）初期的提倡者：欧文、巴纳德
权威的传统的观点：下降必须服从上级，从高层建立起来然后贯穿整个组织。
权威接受观点：权威来自下级接受它的意愿。
（2）霍桑的研究（现在我们称它为，行为科学）
人是社会人
影响工作效率的因素：工人的积极性，家庭和社会及组织中的人际关系
金钱不是唯一的决定的因素，感情有重大影响
基层管理要重视人际关系，和工人多交流
非正式团队，左右员工的行为，对员工的影响；
作用：引起重视人的因素，人们开始从积极的寻求提高工作满意和士气的途径。
（3）人际关系运动
A、内容：卡内基的书和课程
马斯洛：需求的五个层次
麦格雷戈：x和y理论
B、特点 ：认为工作中的人抱有强烈的信心，他们相信人的能力并认为管理实践应当提高员工的满意限度。
（4）行为科学的奉献
A、 社会人的假设；
B、 需求因素和激励；
C、 作业组合；（类似静态的组织）类型、形成因素、管理者和非管理者在不同的作业中、作业的基本控制方法和规则、管理的规定与压力等因素对作业产生和发展的影响
D、 领导理论：领导是一个个人向其别人施加影响的过程
三种广义的理论：性格、个人行为、权变
5、定量法（管理科学）：涉及记录学的应用、最优化模型、信息模型和计算机模拟等。
特点：A、认为管理就是决策；
B、以经济效果为标准；
C、运用数学模型；分二类：描述、规范（和经济学的概念类似）拟定、随即；
D、依靠计算机；
管理科学的奉献：
A、科学技术的引入和运用；
B、决策理论；
C、管理信息系统；
三、近年来的趋势：趋向一体化
60年代初提出管理学的统一框架，涉及：（将各种管理方式进行综合）
①过程方式：被当作综合多样化理论观点的一种方式。
按过程方法：管理者从事计划、组织、领导和控制的工作。
②系统方法：结识到组织内部活动之间，以及组织与其外部环境之间的互相依赖。
系统：一组互相联系和互相制约的要素按一定方式形成的整体。
封闭系统：不受环境影响也不与环境发生互相作用。
开放系统：结识到系统与环境间的动态互相作用。
③ 权变方法：分离出影响组织绩效的情境变量。
四、当前的趋势和问题：变化中的管理实践
1、全球化
2、工作人员的多样化
3、道德
4、激励创新和变革
5、全面质量管理（TQM）（戴明）含义：①、强烈地关顾顾客 ②、坚持不断的改善③、改善组织中每项工作的质量④、精确的度量 ⑤、向雇员授权
6、授权
7、工作人员的两极化
授权——管理者通过重设计工作和让工人来决定与工作有关的事情，使质量、生产率和复员的责任感加强。
工作人员的两极化——从事低技能服务只能得最低工资，高技能服务得高工资。
五、总结管理理论的演进：
１、历史背景：亚当·斯密，工业革命。
２、多样化时期（20世纪前半期）
科学管理：泰勒。
一般行政管理：法约尔·韦伯。
人力资源方法：初期提倡者：欧文·巴纳德
　　　　　　　霍桑研究（梅约），人际关系运动，行为科学理论、 定量方法。
３、今年来的趋势（趋向一体化）：过程方法，系统方法：权变方法。
４、当前趋势：变化中的管理实践：全球化，工作人员多样化，道德，激励创新和变革，TQM，授权，工作人员的两极化。
第ⅱ篇 定义管理者的领域
第三章 组织文化与环境：约束力量
一、管理者：万能的还是象征性的
①管理万能论
管理万能论：认为管理者对组织的成败负有直接责任，它在管理学理论和社会中占主导地位。
②管理象征论
管理象征论：管理者对实质性的组织成果起着极为有限的作用，由于大量的因素是管理者所不能控制的，管理者在很大限度上影响着象征性的效果。
③现实是两种观点的综合：每一个组织中都存在着限制管理者决策的内部约束力量（组织文化）和外部约束（组织环境），但在一个相称大的范围内，管理者能对组织的绩效施加重大影响。
二、 组织文化
１、什么是组织文化
（1）组织文化：是组织内部的一种共享价值观体系，它在很大限度上决定了雇员的行为。
（2）含义：A、文化是一种知觉，这种知觉存在于组织中而不是个人中。
　 　　　 B、组织文化是一个描述性术语，它与成员如何看待组织有关，而他们是否喜欢他们的组织，是描述不是评价。
（3）组织文化的10个特性：①成员的同一性 ②团队的重要性 ③对人的关注 ④单位的一体化 ⑤控制 ⑥风险承受度 ⑦报酬标准 ⑧冲突的宽容度 ⑨手段——结果倾向性 ⑩系统的开放性
2、文化的来源
组织文化的来源：A、创始人的倾向性和假设
　　　　　　　　B、第一批成员从自己的经验中领悟的东西
3、强文化和弱文化
（1）强文化：强烈拥有并广泛共享的基本价值观的组织。
（2）强文化作用：强文化传递那种选择是可取的，那种选择是不可取的信息，在很大限度上制约了管理者的决策。
（3）一个组织文化的强弱或居于其间与否，取决于组织的规模、历史、雇员的流动限度及文化起源的强烈限度。
三、 环境
1、 环境的定义
（1）环境：指对组织绩效起着潜在影响的外部机构或力量，分为一般环境和具体环境。
（2）一般环境与具体环境
①一般环境：涉及那些对组织有潜在影响，但其互相关系尚不清楚的力量。这些力量重要有：经济、政治、社会和技术因素。
②具体环境：与实现组织目的直接相关的那部环境、组织的具体环境的相关要素有：供应商、顾客、竞争者、机构和公众压力集团。
③ 一般环境与具体环境关系：一个具体环境因素通过一段时间会转变成一般环境因素，反之亦然。
2、评价环境的不拟定性
①环境的不拟定性：（二个维度：变化限度和复杂限度）
㈠变动限度：ⅰ动态环境：组织环境要素大幅度改变ⅱ稳态环境：组织环境要素变化很小　
㈡复杂限度： 指组织环境中的要素数量及组织所拥有的与这些要素相关的知识广度。
②稳定的和简朴的环境是相称拟定的，而越是动态和复杂的环境，其不拟定性越大。[2维矩阵模型]
3、组织及其环境：
①一个组织是一个与其具体环境互相作用，互相依存的系统，并随时注意其一般环境的潜在作用。
②具体环境：供应商、顾客、竞争者、政府、压力集团。
③一般环境
㈠经济条件：利益、通胀率、可支配收入的变动、证券市场指数以及一般商业周期。
㈡政治条件：涉及一个组织在其中经营的所在国的总体稳定性及首脑对工商公司的作用所持的具体态度。
㈢社会条件：管理当局必须使其经营适应所在社会变化中的社会预期
㈣技术条件。
４、环境对管理实践的影响
环境的高度不拟定性，限制了管理当局的选择及决定自身命运的自由．
补充：技术的变化要关心：1、方向 2、速度。
第四章 国际管理：响应全球环境
1、竞争者不再受国界之限。新的竞争者也许会在任何时刻，在世界上任何地点出现。假如组织想要取得长期的成功。管理者必须从全球的角度考虑问题。
2、民族的狭隘主义阻碍着人们对不同国家人们生活与工作的不同方式的结识。狭隘的人呆板地将自已的价值观和习俗运用到外国文化上，结果他们不仅不能了解外国人，也减少了与外国人有效工作的能力。
3、多国公司是同时在两个或两个以上国家经营的公司，但其重要决策制定的控制在本国。
跨国公司也在多个国家从事重要的经营活动，但其决策制定是分散在本地的。
4、区域性贸易联盟
美国加拿大联盟
欧洲共同体
美国墨西哥边境贸易区
美国墨西哥自由贸易
5、组织如何走向国际化
（1） 管理当局进入国际市场的最初方式仅仅是出口产品。
（2） 管理当局积极地到外国市场上去销售自己的产品，或在国外工厂制造产品。
（3） 是管理当局积极寻求国际市场的一个阶段。
6、在外加环境中管理应注意
（1） 法律—政治环境
（2） 经济环境
（3） 文化环境
7、民族文化：是一国全体或绝大多数居民共有的价值观，它形成他们的行为以及他们看待世界的方式。
民族文化的四个维度：
（1） 个人主义与集体主义
（2） 权力差距
（3） 不拟定性规避
（4） 生活的数量与质量
第五章 社会责任与管理道德
一、社会责任
1、两种相反的观点
（1） 古典的（或纯经济的）观点：管理的唯一责任就是使利润最大化，公司的社会责任就是使股东的财务回报最大化。
（2） 社会经济观：管理的责任不仅是使利润最大化，并且要保护和增长社会财富；公司应对更大的社会负责。
2、赞成社会责任的论据：
（1） 公众盼望
（2） 长期利润
（3） 道德义务
（4） 公众形象
（5） 更好的氛围
（6） 减少政府调节
（7） 责任与权利的平衡
（8） 股东利益
（9） 资源占有
（10）防止社会弊端的优越性
3、反对的论据
（1） 违反利润最大化原则
（2） 淡化使命
（3） 成本
（4） 权利过大
（5） 缺少技能
（6） 缺少明确的责任
（7） 缺少大众支持
4、社会责任：是指工商公司对有助于社会的长远目的的追求。
社会响应：指工商公司对适应变化的社会状况的能力。
5、大量的研究表白在公司的社会参与和经济效益之间，存在一种正相关系。现有的证据并未表白，对社会负责的行动，会显著减少一个公司的长期经济绩效。
6、起因相关营销：指工商公司的某些行为（社会行为）重要是由利润动机驱动的。
7、利害攸关者：是组织环境中的任何有关方面（政府机构、工会、雇员、顾客、供应商、所在社区及公众利益集团）。
二、管理道德
1、三种不同的道德观
（1） 道德的功利观：完全按照成果或结果制定决策的一种。
（2） 道德的权利观：是与尊重和保护个人自由和特权有关的观点，涉及陷私权、良心自由、言论自由和法律规定的各种权利。
（3） 道德的公正观：规定管理者公平和公正地加强和贯彻规则。
2、道德发展阶段
水平
阶段描述
前惯例：仅受个人利益的影响，按如何对自己有利进行决策，并按照什么样的行为方式会导致奖赏或处罚来拟定自己的利益。
1、严格遵守规则以避免物质处罚。
2、仅当符合其直接利益时方遵守规则
惯例：受别人盼望的影响。涉及遵守法律，对重要人物的盼望做出反映，并保持对人们盼望的一般感觉。
3、做你周边人所盼望的事情。
4、通过履行你所赞同的准则的义务来维护传统秩序。
原则：受自己认为什么是对的的个人道德原则的影响。它们可以和社会的准则和法律一致，也可以不一致。
5、尊重别人的权利，支持不相关的价值观和权利，不管其是否符合大多数人的意见。
6、遵循自己选择的道德原则，即使他们违反了法律。
3、改善道德行为
一个管理者的行为道德与否， 是管理者道德发展阶段、他们的个性特性、组织结构设计、组织文化和道德问题强度之间复杂的互相作用的结果。
一个综合道德计划就涉及通过甄选去除不符合道德发展规定的求职者，一个成文的道德准则和决策规则，高层管理者的承诺，明确和现实的工作目的，道德培训，综合绩效评价，独立社会审计和正式的保障机构。
第六章 决策：管理工作的实质
一、决策制定过程
（1） 辨认问题
（2） 拟定决策标准
（3） 给每个标准分派权重
（4） 拟定方案
（5） 分析方案
（6） 选择方案
（7） 实行方案
（8） 评价决策效果
二、理性决策者
1、理性假设
理性决策被假定为：有明确的问题、无目的冲突（目的单一而明确）、了解所有的选择、有明确的偏好顺序、保持所有编号的一贯性、不存在时间或成本的约束，以及最终是一个使他的经济收益最大化的方案。
2、理性假设的局限
（1） 个人信息解决能力是有限的。
（2） 决策制定者趋向于将解决方法和问题混在一起。
（3） 感性偏见可以歪曲问题本质。
（4） 许多决策者选择信息是出于其易获得性，而不是其质量。
（5） 决策者倾向于过早地在决策过程中偏向某个具体的方案，从而左右着决策过程，使之趋向于个方案。
（6） 前期的解决方法现在不起作用了，但这并不总能引起寻求新方案的需求。
（7） 从前的决策先例制约着现在选择。
（8） 组织是由不同的利益群体组成的。
（9） 组织对决策者施加着时间和成本的压力。
（10） 尽管有着潜在的不同见解，但在大多数的组织文化中都存在着强烈的保守偏见。
3、有限理性与完全理性

决策制定环节
完全理性
有限理性
1、提出问题
拟定一个重要的、相关有组织问题
拟定一个反映管理者利益和背景的、可见的问题
2、拟定决策标准
拟定所有的标准
拟定有限的一套标准
3、给标准分派权重
评价所有标准并依据它们对组织目的重要性进行排序
建立一个简朴的评价模型并对标准排序，按对决策者自身利益影响强烈排序
4、制定方案
发明性制定广泛的各种的各种方案
制定有限的一系列相似的方案
5、分析方案
依据决策标准和重要性评价所有方案，每一方案的结果是已知的
从希望的解决方法出发，依据决策标准一次一个地评价方案
6、选择方案
最大化决策：获得最高经济成果的方案
满意决策：寻找方案一直到发现一个满意的、充足的解决方法为止。
7、实行方案
由于决策是最大化单一的、明确的组织目的，所以所有组织成员将会接受此方案
政治和权力的考虑将会影响决策的接受和执行。
8、评价
依据最初的问题客观评价决策成果
对决策结果的评价只有消除评价者个人利益才干客观；对先前承诺的资源配置逐步升级的也许；而不管先前的失败和不顾追加资源配置仍难以成功的事实。

三、问题与决策：一种权变方式
1、问题类型
（1） 结构良好问题：直观的、熟悉的、易拟定的。
（2） 结构不良问题：新的，不同寻常的或不完整的。
2、决策类型
程序：是管理者能用于响应结构良好问题的一系列互相关联的顺序环节。
（1）程序化决策（指南：程序、规则、政策）
（2）非程序化决策
四、决策方案的分析
1、 拟定性、风险性不、拟定性
2、 在决策抱负情况情境下，管理者能制定出精确的政策，由于他们知道每一个方案的结果，而这种拟定性很少碰到，一种更实际的情境是风险，在此情况下决策者也许估计到某一方案可结果发生的概率。假如不能做出拟定性和合理性的概率估计时，不拟定性就产生了，这时决策者会选择受他们心理取向的影响。
五、群体决策
1、优点和缺陷
（1）优点：提出更完整的信息
产生更多的方案
增长对某个解决方案的接受性。
提高合法性。
（2）缺陷：消耗时间
少数人统治
屈从压力
责任不清
2、效果和效率
（1） 效果若以速度来定义：个人决策更优越。
（2） 效果若以发明性限度定义：群体决策更优越。
（3） 效果若以接受度来定义：群体决策更优越。
一般来说，群体决策效率更低。在决定是否采用群体决策时，重要的考虑是效果的提高是否足以抵消效率的损失。
3、改善群体决策的方法
（1） 头脑风暴法：为克服阻碍产生发明性方案的遵从压力的一种相对简朴的方法。
（2） 名义群体法：在决策过程中限制讨论。
（3） 德尔菲法：无需成员列席。
（4） 电子表会议。
第Ⅲ篇　　计划
　第七章　计划的基础
1．   计划的定义
计划：是一个拟定目的和评估实现目的最佳方式的过程。
　　正式计划。
　　非正式计划。
2．   计划的目的
计划的目的：指出方向，减少变化冲击，尽也许减少浪费和冗余，设上标准以利于进行控制。
3．   计划和绩效
计划与绩效关系　A一般地说，正式计划通常与更高的利润，更高的资产报酬率及其他积极的财务成果的联系。
　　 B高质量的计划过程和适当的实行过程比泛泛的计划更可以导致较高的债效。
　　 C凡是正式计划来能导致高债效的情况，一般都是由于环境的因素。
4．   对计划存在着的误解
A 不准确的计划是在浪费管理当局的时间
B 计划消除变化
C计划减少灵活性
5．   计划的类型：
　　①以计划的广度分：
A战略性计划   应用于整体组织，为组织设立总体目的和寻求组织在环境中的地位的计划。
　　B作业计划   规定总体目的如何实现的细节的计划。
　　②计划的时间框架分：A短期计划,B长期计划
　　③计划的明确性分：
A具体性计划   具有明确的目的，不存在模棱两可，没有容易引起误解的问题的计划。
　　B指导性计划   只规定一些一般的方针，指出重点但不限定具体目的上或是特定的行动成果上。
当环境的不拟定很高，以及当组织处在生命周期的形成阶段或衰退阶段或衰退阶段时，指导必计划与具体性计划更可取。
6．   计划的权变因素：
①．组织的层次
基层管理者作业计划
    高层管理者战备计划
②．组织的生命周期  
幼年期指导性计划，短期计划
成年期具体计划，长期计划
衰退期指导性计划，短期计划
③．环境的不拟定性限度：
　　环境的不拟定性越大，计划更应当是指导性的，计划期限也应更短。
④．未来许诺的期限：管理者的计划应当延伸到足够远，以便在此期限中可以实现当前的许诺，计划对太长的期限和太短的期限都是无效的。
7．计划的基础：目的
①．   目的：指盼望的成果，这些成果也许是个人的、小组的、或整个组织努力的结果。
②．   目的的作用：目的为所管理决策指明了方向，并且人微言轻标准可用来衡量实际的绩效。
③．   目的的多重性：所有组织的目的都是多重的，没有一种单一的衡量尺度能有效地评价一个组织是否成功地履行了它使命。
④．   真实的目的与宣称目的
A、宣称的目的一个组织对其目的的官方陈述；是要使公众相信该组织打算做什么。
真实目的：组织实际打算做什么！
B、两者关系：一个组织宣称的目的也许并非其真正的目的，由于管理当局也许想告诉人们他们想听的事情，也由于宣布一套已知的，容易理解的目的比解释实际的多重目的要简朴得多。
⑤．传统的设定目的方法：
A．主题：目的由组织的最高管理者设立，然后分解成子目的贯彻到组织的各个层次上。
B. 特点：是一种单向的过程：由上级给下级规定目的，这种传统方式假定最高管
理者最了解的应当什么目的，由于只有他能似观组织的全貌。
C．缺陷：目的在处在自上而下分解过程中，丧失了清楚性和一致性。
⑥．目的管理（MBO）
1．主题：目的由下级与上同共同决定，并且定期检查完毕目的的进展情况，而奖励则是根据目的的完毕情况来拟定。
2． 特点：MBO通过一种专门设计的过程目的具有可操作性，这种过程一般接下级地将目的分解到组织的各个单位，其目的转化过程既是“自上而下”的，又是“自下而上”的，最终结果是一个目的的层次结构。
3．   共同要素：　
明确目的。
　　参与决策。
　　规定期限。
　　反馈债效。
4．环节：　
A约定组织的整体目的和战略。
B在经营单位和职能部门之间分派重要的目的。
C单位管理与其上同一道合作具体目的。
D在部门成员的合作下将具体目的贯彻到最个人头上。
E管理者与下级共同鉴定行动计划并达成协议。
G定期检查完毕目的的进展情况，并向有关人员反馈结果。
H通过基于债效的奖励强化目的的成功实现
5．MBO的作用：MBO将目的作为一个激励因素，让人们确切了解对他们的盼望，使他们参与自身目的的设立过程，将他们实现目的的进展不断地反馈给他们，以及根据实现目的的情况对他们进行奖励，这些因素增强了MB0的激励作用。
第八章 战略管理与公司家精神
1、日益重要的战略计划
在动态和不拟定的环境下，战略计划是重要的，这是由于它能使管理者以系统和综合的方式分析环境，评价组织的优势和劣势，以及发现组织有也许具有竞争优势的机会。
2．战略管理层次：
2.1公司层战略：寻求拟定组织应从事的事业组合。
2.2事业层战备：设计怎么在每一种事业领域内竞争 。
2.2.1战略事业单位（SBU）代表一种单一的事业或相关的事业组合，每一个战略事业单位应有自己独特的使命和竞争对手，这使得每一个战略事业单位有自己独立组织的其它单位的战略。
2.2.2划分事业单位原则
2.2.2.1.每一个事业单位服务于一种明拟定义的产品细分市场，并具有明拟定义的战略。
2.2.2.2事业组合中的每一个事业单位按照自身的能力　和竞争需要开发自己的战略。
2.2.2.3必须与整体组织的能力和需要保持一致。
2.3职能层战略：设计职能部门怎么支持事业层战略
4．   战略管理过程（环节）
①．拟定组织当前的宗旨，目的和战略。
②．分析环境。
③．发现机会和威胁。
④．分析组织的资源。
⑤．辨认优势和劣势。
A．与众不同的能力　　决定为组织的竞争武器的独特技能和资源。
B．环节5关键部分：理解组织的文化和力量及它们赋于管理当局人责任。
⑥．重新评价组织的宗旨和目的
SWOT是把对组织的优势、劣势、机会和威胁的分析结合在一起以便发掘组织也许发掘的细分市场。
⑦．制定战略。
⑧．实行战略。
⑨．评价结果（控制）。
5． 公司层战略框架：
①．总战略框架
A稳定性战略：很少发生重大的变化，这种战略涉及连续地向同类型的拟定提供同样的产品和服务，维持市场份额，并保持组织一贯的投资报酬率记录。
B增长性战略：提高组织经营的层次，增长可通过直接扩展，合并同业公司或多方面经营的方式实现。
C收编战略：减小经营规律规模或是多元化经营范围。
D组合战略：同时实行两种或多样战略。
②．公司业务组合矩阵：
A、BCG矩阵：横轴代表市场份额份额；纵轴表达预计的市场增长
B、钞票：低增长，高市场份额
吉星：高增长，高市场份额
问号：高增长，低市场份额
瘦狗：低增长，低市场份额
C、BCG假定：累积学习曲线　　假如公司可以适本地生产产品和管理生产过程，则产品生产量积累的每一个显著的啬，都会带来可预计的单位产品成本的下降。
D、 近年来BCG矩阵不为人所重视因素。
6．   事业层战略框架
①．适应性战略框架　
A、防御者：动作在稳定的环境中，为狭窄的细分市场生产有限的一组产品。
　B、探索者：运用在动态的环境中，追求创新和灵活性。
　C、分析者：通过同志寻求活性与稳定性，使风险最小化和利润机会最大化。
　D、反映者：不能在任何特定情况下作出前后一致的各果断的承诺。
③．竞争战略框架　
（1）产业分析
竞争力量A、进入障碍
B、替代威胁
　 C、购买者的讨价能力
　 D、供应商的讨价能力
　 E、现在竞争者之间的竞争
（2）选择竞争优势　
A、成本领先战略
B、别具一格战略
C、专一化战略
D、徘徊期间：表达那些不可以明确地凭借来某一种基本战略获取竞争优势的组织。
（3）保持竞争优势
管理当局通过度析产业中支配竞争规则的力量，竞争优势进行评价，然后选择可以最有利地竞争态势的战略。
7．   作为一种战略武器TQM
TQM作为竞争方面因素　
A、TQM专注于质量和连续的改善活动，一个组织东路顾客对质量的需求可以达成什么限度，它与从不同就达成什么限度，同时顾客的忠诚就能保持到什么限度。
B、连续地改善产品或服务的质量和可靠性，可以使组织的竞争优势令竞争对手难以模仿。
8．   公司家
①．公司家精神是战略计划的一个特殊方面，许多战略计划概念可以直接希望选择公司家道路的有志者所应用，只是强调的重点不同。
②．⑴公司家：寻求机会，通过创新的满足顾客的需要和愿望，而不顾手中现有资源的人。并非所有的小公司管理者都是公司家
　　⑵公司家大型组织中激发公司家精神的管理者。
　　⑶内公司家与公司家区别：内公司家的行动受公司的规则，政策和其他因素的限制，因此不能像公司家那样自主决策的承担风险，并且成功和报偿不是真正的利润而是职业生涯的提高。
第九章　　计划的工具和技术
1.   评价环境的技术
①.环境扫描法：指游览大量的信息以觉察正在出现的趋势和形成一套设想。
  内容涉及: A.阅读报纸,杂志,书籍和贸易期刊.
       B.阅读竞争者的广告,促销材料和印刷品.
       C.`参与贸易展览会.
       D.征求销售人员的意见.
       E.拆开竞争对手的产品仔细研究.
竞争者情报：环境扫描活动之一,试图辨认谁是竞争者,他们在于什么,他们的行动将会对本组织产生什么影响。
设想方案：对未来也许会是什么样的一种连贯的思考。
②.预测方法：对未来结果的预言。
⑴.预测类型  收入预测：对未来收入的预计
        技术预测 ：对技术变革及新技术达成经济可行的也许的预测.
⑵.预测技术 A.定量预测   半一级数学规则应用于一套历史数据以预测未来的结果.
        B.定性预测   运用判断和个人的知识预测未来的结果
⑶.预测效果：若环境是稳定的，预测技术在大多数情况下是精确的，假如环境是动态的(非季节性转折点),预测结果也许不精确。
⑷.改善预测效果的方法A.采用简朴的预测技术.
            B.将每种预测结果与无变化预测结果进行比较.
            C.采用多种不同方法进行预测,再对结果进行平均.
            D.不要假定可以辩认出趋势的转折点.
            E.适本地缩短预测期限.
③.基准化(面向TQM)   在竞争者和非竞争者之间搜寻使之获得卓越债效的最佳实践.
⑴.   基本思想：管理者若可以通过度析各个领域的领先者的方法,然后模仿他们的做法来改善自己的质量。
⑵.   基准化过程环节:A.成立一个基准化计划团队,用于拟定什么应当基准化,  确诊竞争对手,以及决定收集其他组织的数据.               
B.   团队从内部收集作业数据和从外部收集其他组织的数据.
C.   通过度析数据,找出债效的差距并拟定是什么因素导致了这些差距.
D.   制定和实行行动计划,最终达成或超过其他组织的标准.
2.预算  一种将资源分派给特定活动的数字性计划.
⑴.预算的普及：预算的一种广泛应用的计划手段,由于货币是一种普遍的和共同的单位,可以用于各种类型的组织以及为各级管理运用。
⑵.预算的类型  A.收入预算   收入预测的一种特定类型,是一种规划未来销售的预算.
         B.费用预算   列出组织单位实现目的的重要活动,并且将费用分派给每种活动.
         C.利润预算   将收入和费用预算合二为一,常用于拥有多个工厂和事业部的大型组织.
         D.钞票预算   预测组织内尚有多少库存钞票,以及需要多少钞票支付费用开支,揭示潜在钞票短缺或预示能用于短期投资钞票节余.
         E.资本支出预算  可预测未来的资金需求,区别出最重要的资本项目,以及保持有适当数量的库存钞票以满足到期的资本支出需求.
         F.可变预算   一种考虑随产量变化的成本的预算.
可变预算代表了弹性标准,它可以通过规定成本随成本随业务量水平的变化表来帮助管理者更好地计划成本.
⑶.   预算方法:
①.增量预算：基于过去的资源分派方案的一种预算方法。
特性:  A.基金被分派给部门或组织的单位,然后这些单位的管理者再将基金分派适当的活动.
     B.增量预算是从前期的预算中推表演来的,每一个预算期开始时,都采用上 一期的预算作为参考点,只有那些增长预算的申请才得到审查.
产生问题: A.基金分派组织单位后,缺少有效的针对性.
           B.增量预算最容易掩盖低效率的浪费.
②.零基预算：不依赖于过去的预算资源分派方案,规定管理者重新论证他们的预算申请,不管以前是否有过拨款。
环节: A.将每一个独立的部门活动运用为一个决策包.
    B.按照决策在预算期间给组织带来的效益对决策包进行排序.
    C.按照优先顺序将预算资源分派给各个决策包.
决策包：是一个辨认和描述特定活动的文献,通常由部门管理者负责制定,涉及对活动目的的陈述,活动的费用,人员需求,债效衡量标准,备择的行动方案