管理学罗宾斯笔记.doc
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1、管理学笔记 第篇 导论 第一章 管理者与管理一、谁是管理者 (1)管理者:组织中指挥别人活动的人,他们拥有各种头衔。 (2)操作者:非管理人员,他们直接从事某项工作或任务,不具有监督别人工作的责任。 (3)组织:指一种有人们组成的,具有明确的和系统性结构的实体。 (4)管理者分类:基层管理者中层管理者高层管理者。二、 什么是管理和管理者做什么、管理的定义:(1) 管理:同别人一起或通过别人使活动完毕得更有效的过程。这一过程体现在计划、组织、领导和控制的职能成基本活动中。 (2) 效率:只输入与输出关系,涉及使完毕活动的职工最小化。(方法) 效果:与活动的完毕,即与目的的实现相联系。(结果) 两
2、者关系:管理不仅关系到使活动达成目的,并且要做得尽也许有效率。低水平管理绝大多数是由于无效率和无效果,或者是通过牺牲效率来取得效果。 、管理的职能: 法约尔:计划、组织、指挥、协调、控制孔 茨:计划、组织、人事、领导、控制现阶段管理职能重要指:计划、组织、领导、控制(1)计划:拟定目的,制定目的,制定战略,以及开发分计划以协调活动。 (2)组织:决定需要做什么,怎么做,由谁去做。 (3)领导:指导和激励所有参与者以及解决冲突。 (4)控制:对活动进行监控以保证其按计划完毕。 、管理者角色(亨利明茨伯格):(1)管理者角色:特定的管理行为范畴 涉及人际关系:挂名首脑、领导者、联络者 A:挂名首脑
3、:象征性,必须覆行许多法律和社会性的义务。B:领导者:激励直属,人员配备、培训和交往的职责。C:联络者:维护自行发展起来的外部接触和联系网络,向人们提供恩惠和住处。涉及信息传递:监听者、传播者、发言人 D:监听者:阅读、谈话来了解公众爱好变化和竞争对手情况。E:传播者:向组织成员传递信息。F:发言人:代表组织向外界表态。涉及决策制定:公司家、混沌驾御者、谈判者 G:公司家:发起和监督那些将改善组织绩效的新项目。H:混乱驾驭者:采用纠正行动应付那些未预料的问题。I:资源分派者:负有分派人力、物质和金融资源的责任。J:谈判者:为了自己组织的利益与其它团队议价和商定成交条件(2)管理者角色与传统管理
4、职能理论的关系: 职能方法仍然代表着将管理者的工作概念化的最有效方法。 管理者角色实质上与四种职能是一致的。 、有效的管理者与成功的管理者(弗雷德卢森斯) 成功的管理者(提高最快的管理者)强调网络关系活动;而有效的管理者(绩效最佳的管理者)强调沟通。 两者关系的意义:这个结果指出社交和政治技巧对于在组织中晋升是重要的从传统管理、沟通、人力资源管理、网络联系活动者随着层次的晋升,从事更多计划、组织、控制 、而从事更少领导。 、 管理者工作的普遍性 (1) 管理具有某些一般的性质:无论在组织的哪一个层次上,所有管理者都履行着四种职能,区别仅在于对每种职能强调的限度随管理者在等级结构的位置而变化。
5、无论在何种类型的组织,在大多数情况下,管理者的工作是相同的。 管理者在小型组织和大型组织中从事着基本规模上相同的工作,区别仅在于限度和侧重不同,以及具体做法和花费的时间不同。营利性组织:有明确的一般指标衡量利润等。非营利性:没有明确的一般指标。小公司:加强与外部联系,管理者是通才、多面手,解决各层次的管理工作。大公司:正规性好于小公司。 三、为什么要学习管理:改善组织的管理方式关系到每个人的切身利益。 (1) 对于渴望成为管理者的人来说,学习管理学可以获得基础知识,有助于他们成为有效的管理者。 (2) 对于不打算从事管理的人来说,可使他们领悟上司的行为方式和组织的内部运作方式.第二章 管理的演
6、进一、历史背景 20世纪前,在管理方面的重要奉献 1、埃及金字塔的建设 罗马教会 2、亚当斯米关于劳动分工的著作:将工作分解成一些单一和重要性的作业,提高工人技巧和纯熟限度。 3、产业革命 :提高效率 二、多样化的时期 (20世纪前半期) 1 、概述: (1)、科学管理:从如何改善作业人员生产率的角度看管理。 代表人物:泰勒。吉尔布雷斯。甘特 (2)、一般行政管理:关心整个组织,寻找如何应用于整个组织的管理原则和任何使之有效代表人物:法约尔,韦伯。 (3)、人力资源管理方法:集中于人的管理。 定量化的方法:运用数字或记录技术改善资源分派的决策。 (4)、管理进程:科学管理(1880s)-行为科
7、学(1920s)-管理科学(1950s)。2、科学管理: (1)泰勒四个方面 : A、对工作的各个组成部分,进行科学的分析,以科学的方法代替陈旧的操作方法。 B、科学的挑选人,培训人,促进工人的进取心。 C、在科学的方法下,与人合作。 D、管理人员和工人各负其责。 具体环节:工作环境分析-任务分析-制定工作标准,挑选员工-管理人员配合,督促,完毕自己的工作。 解释:工作环境分析内容:工作是什么,谁来做,管理者怎么办。 任务分析内容:任何根据工作需要和工人技能分派工作。 (2)弗兰克和吉尔布雷斯(时间和动作的研究):用动作摄影来研究手和身体动作解释:在不增长工人的劳动强度的情况下,进行最轻松最有
8、效作业的方法作用:A、促进机器和设备的改良 B、通过标准时间和评测时间来比较测定工人的劳动效率 C、标准时间可以作为奖励工资的基础 D、作为制定标准劳务费,各种计划的基础 (3)甘特图:在y坐标表达出 计划的工作和完毕的工作,在x坐标表达过去的时间。 作用可以使管理当局了解计划开展的情况和及时采用必要的行动保证项目准时完毕。 (4)科学管理在许多人从事一种工作的劳动密集型工作程序才故意义。 (5)历史的评价科学管理:使生产率提高300%+成为也许;从一种凭感觉的活动,发展成一门复杂化和科学性的学科;提高了整个国家的生活水平。 3、一般行政管理 法约尔:他认为管理是一种涉及所有关于人的控制和协调
9、的共同的活动,这样的活动涉及五个职能:计划、组织、指挥、协调、控制。(第一个将管理定义为五个职能)。 注意:在以后的结识中(本明杰书中,认为这五种,其实是消除管理中不拟定性的基本手段,由于假如他们是,那其他一些管理的活动也可以看作管理的职能,比如:信息的搜集) 4、人力资源管理方法 (1)初期的提倡者:欧文、巴纳德 权威的传统的观点:下降必须服从上级,从高层建立起来然后贯穿整个组织。 权威接受观点:权威来自下级接受它的意愿。 (2)霍桑的研究(现在我们称它为,行为科学) 人是社会人 影响工作效率的因素:工人的积极性,家庭和社会及组织中的人际关系 金钱不是唯一的决定的因素,感情有重大影响 基层管
10、理要重视人际关系,和工人多交流 非正式团队,左右员工的行为,对员工的影响; 作用:引起重视人的因素,人们开始从积极的寻求提高工作满意和士气的途径。(3)人际关系运动 A、内容:卡内基的书和课程马斯洛:需求的五个层次麦格雷戈:x和y理论 B、特点 :认为工作中的人抱有强烈的信心,他们相信人的能力并认为管理实践应当提高员工的满意限度。 (4)行为科学的奉献A、 社会人的假设; B、 需求因素和激励; C、 作业组合;(类似静态的组织)类型、形成因素、管理者和非管理者在不同的作业中、作业的基本控制方法和规则、管理的规定与压力等因素对作业产生和发展的影响D、 领导理论:领导是一个个人向其别人施加影响的
11、过程 三种广义的理论:性格、个人行为、权变 5、定量法(管理科学):涉及记录学的应用、最优化模型、信息模型和计算机模拟等。 特点:A、认为管理就是决策; B、以经济效果为标准; C、运用数学模型;分二类:描述、规范(和经济学的概念类似)拟定、随即; D、依靠计算机;管理科学的奉献: A、科学技术的引入和运用; B、决策理论; C、管理信息系统; 三、近年来的趋势:趋向一体化 60年代初提出管理学的统一框架,涉及:(将各种管理方式进行综合) 过程方式:被当作综合多样化理论观点的一种方式。按过程方法:管理者从事计划、组织、领导和控制的工作。 系统方法:结识到组织内部活动之间,以及组织与其外部环境之
12、间的互相依赖。 系统:一组互相联系和互相制约的要素按一定方式形成的整体。 封闭系统:不受环境影响也不与环境发生互相作用。 开放系统:结识到系统与环境间的动态互相作用。 权变方法:分离出影响组织绩效的情境变量。 四、当前的趋势和问题:变化中的管理实践 1、全球化2、工作人员的多样化3、道德 4、激励创新和变革 5、全面质量管理(TQM)(戴明)含义:、强烈地关顾顾客 、坚持不断的改善、改善组织中每项工作的质量、精确的度量 、向雇员授权 6、授权 7、工作人员的两极化 授权管理者通过重设计工作和让工人来决定与工作有关的事情,使质量、生产率和复员的责任感加强。 工作人员的两极化从事低技能服务只能得最
13、低工资,高技能服务得高工资。 五、总结管理理论的演进: 、历史背景:亚当斯密,工业革命。 、多样化时期(20世纪前半期) 科学管理:泰勒。 一般行政管理:法约尔韦伯。 人力资源方法:初期提倡者:欧文巴纳德霍桑研究(梅约),人际关系运动,行为科学理论、 定量方法。 、今年来的趋势(趋向一体化):过程方法,系统方法:权变方法。 、当前趋势:变化中的管理实践:全球化,工作人员多样化,道德,激励创新和变革,TQM,授权,工作人员的两极化。第篇 定义管理者的领域 第三章 组织文化与环境:约束力量一、管理者:万能的还是象征性的 管理万能论 管理万能论:认为管理者对组织的成败负有直接责任,它在管理学理论和社
14、会中占主导地位。 管理象征论 管理象征论:管理者对实质性的组织成果起着极为有限的作用,由于大量的因素是管理者所不能控制的,管理者在很大限度上影响着象征性的效果。 现实是两种观点的综合:每一个组织中都存在着限制管理者决策的内部约束力量(组织文化)和外部约束(组织环境),但在一个相称大的范围内,管理者能对组织的绩效施加重大影响。二、 组织文化 、什么是组织文化 (1)组织文化:是组织内部的一种共享价值观体系,它在很大限度上决定了雇员的行为。 (2)含义:A、文化是一种知觉,这种知觉存在于组织中而不是个人中。 B、组织文化是一个描述性术语,它与成员如何看待组织有关,而他们是否喜欢他们的组织,是描述不
15、是评价。 (3)组织文化的10个特性:成员的同一性 团队的重要性 对人的关注 单位的一体化 控制 风险承受度 报酬标准 冲突的宽容度 手段结果倾向性 系统的开放性2、文化的来源 组织文化的来源:A、创始人的倾向性和假设 B、第一批成员从自己的经验中领悟的东西 3、强文化和弱文化 (1)强文化:强烈拥有并广泛共享的基本价值观的组织。 (2)强文化作用:强文化传递那种选择是可取的,那种选择是不可取的信息,在很大限度上制约了管理者的决策。 (3)一个组织文化的强弱或居于其间与否,取决于组织的规模、历史、雇员的流动限度及文化起源的强烈限度。 三、 环境 1、 环境的定义 (1)环境:指对组织绩效起着潜
16、在影响的外部机构或力量,分为一般环境和具体环境。 (2)一般环境与具体环境 一般环境:涉及那些对组织有潜在影响,但其互相关系尚不清楚的力量。这些力量重要有:经济、政治、社会和技术因素。 具体环境:与实现组织目的直接相关的那部环境、组织的具体环境的相关要素有:供应商、顾客、竞争者、机构和公众压力集团。 一般环境与具体环境关系:一个具体环境因素通过一段时间会转变成一般环境因素,反之亦然。 2、评价环境的不拟定性 环境的不拟定性:(二个维度:变化限度和复杂限度)变动限度:动态环境:组织环境要素大幅度改变稳态环境:组织环境要素变化很小复杂限度: 指组织环境中的要素数量及组织所拥有的与这些要素相关的知识
17、广度。 稳定的和简朴的环境是相称拟定的,而越是动态和复杂的环境,其不拟定性越大。2维矩阵模型3、组织及其环境: 一个组织是一个与其具体环境互相作用,互相依存的系统,并随时注意其一般环境的潜在作用。 具体环境:供应商、顾客、竞争者、政府、压力集团。 一般环境 经济条件:利益、通胀率、可支配收入的变动、证券市场指数以及一般商业周期。 政治条件:涉及一个组织在其中经营的所在国的总体稳定性及首脑对工商公司的作用所持的具体态度。 社会条件:管理当局必须使其经营适应所在社会变化中的社会预期 技术条件。 、环境对管理实践的影响 环境的高度不拟定性,限制了管理当局的选择及决定自身命运的自由 补充:技术的变化要
18、关心:1、方向 2、速度。第四章 国际管理:响应全球环境1、竞争者不再受国界之限。新的竞争者也许会在任何时刻,在世界上任何地点出现。假如组织想要取得长期的成功。管理者必须从全球的角度考虑问题。2、民族的狭隘主义阻碍着人们对不同国家人们生活与工作的不同方式的结识。狭隘的人呆板地将自已的价值观和习俗运用到外国文化上,结果他们不仅不能了解外国人,也减少了与外国人有效工作的能力。3、多国公司是同时在两个或两个以上国家经营的公司,但其重要决策制定的控制在本国。 跨国公司也在多个国家从事重要的经营活动,但其决策制定是分散在本地的。4、区域性贸易联盟美国加拿大联盟欧洲共同体美国墨西哥边境贸易区美国墨西哥自由
19、贸易5、组织如何走向国际化(1) 管理当局进入国际市场的最初方式仅仅是出口产品。(2) 管理当局积极地到外国市场上去销售自己的产品,或在国外工厂制造产品。(3) 是管理当局积极寻求国际市场的一个阶段。6、在外加环境中管理应注意(1) 法律政治环境(2) 经济环境(3) 文化环境7、民族文化:是一国全体或绝大多数居民共有的价值观,它形成他们的行为以及他们看待世界的方式。民族文化的四个维度:(1) 个人主义与集体主义(2) 权力差距(3) 不拟定性规避(4) 生活的数量与质量第五章 社会责任与管理道德一、社会责任1、两种相反的观点(1) 古典的(或纯经济的)观点:管理的唯一责任就是使利润最大化,公
20、司的社会责任就是使股东的财务回报最大化。(2) 社会经济观:管理的责任不仅是使利润最大化,并且要保护和增长社会财富;公司应对更大的社会负责。2、赞成社会责任的论据:(1) 公众盼望(2) 长期利润(3) 道德义务(4) 公众形象(5) 更好的氛围(6) 减少政府调节(7) 责任与权利的平衡(8) 股东利益(9) 资源占有(10)防止社会弊端的优越性3、反对的论据(1) 违反利润最大化原则(2) 淡化使命(3) 成本(4) 权利过大(5) 缺少技能(6) 缺少明确的责任(7) 缺少大众支持4、社会责任:是指工商公司对有助于社会的长远目的的追求。 社会响应:指工商公司对适应变化的社会状况的能力。5
21、、大量的研究表白在公司的社会参与和经济效益之间,存在一种正相关系。现有的证据并未表白,对社会负责的行动,会显著减少一个公司的长期经济绩效。6、起因相关营销:指工商公司的某些行为(社会行为)重要是由利润动机驱动的。7、利害攸关者:是组织环境中的任何有关方面(政府机构、工会、雇员、顾客、供应商、所在社区及公众利益集团)。二、管理道德1、三种不同的道德观(1) 道德的功利观:完全按照成果或结果制定决策的一种。(2) 道德的权利观:是与尊重和保护个人自由和特权有关的观点,涉及陷私权、良心自由、言论自由和法律规定的各种权利。(3) 道德的公正观:规定管理者公平和公正地加强和贯彻规则。2、道德发展阶段水平
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