人力资源开发方案.doc

公司改革
方案之二
上海理光传真机有限公司

人力资源开发方案

策划设计：专家组

上海三元公司管理有限公司
2023年12月20日
目 录
第一部分: 公司现行人事管理状况分析 １
一、人事制度的基本状况 １
1．人事课的人员构成及有关职责 １
2、人事制度现状及存在问题 １
3、人事制度存在问题 ２
二、职工队伍的结构分析 ２
第二部分: 人事制度改革方案 ４
一、设计职务系列 ４
二、建立职务资格制度 ６
三、核心层与协作层分离 ７
四、实行竞聘上岗机制 ７
1、 以岗位管理为中心，建立“经营者竞争上岗”的竞聘机制 ８
2、建立“公司内部经营者竞聘机制”的优势 ９
3．竞聘上岗的三种形式 １１
4．竞聘上岗的操作方法 １１
5．任职者的考核 １２
6．资格与能力评估的标准 １２
7、建立“市场化分派”制度，提高公司对人才的吸引力 １３
五、建立“公司内部经营者竞聘机制”的方案 １４
1、指导方针 １４
3、服务的范围 １４
4、职能 １５
5、运营框架 １６
第三部分：培训模型设计 １９
一、设计的基本思绪 １９
二、全员系列培训模式设计及培训内容 ２１
1、培训方式设计 ２２
2、教育培训模型的设计 ２３
3、人力资源开发体系的设计 ２４
4、编制培训模式的基本培训内容 ２５
三、能力开发的重要措施 ２６
（一）设计公司人力资源开发体系 ２６
（二）推行职务资格双轨制 ２８
四、具体培训内容 ２８
(一) 共同知识培训 ２９
（二） 专门知识培训 ３４
（三）基层强化培训 ３６
（四） 其他培训活动 ３７

第一部分: 公司现行人事管理状况分析
一、人事制度的基本状况
上海理光传真机有限公司是一个独立法人机构。目前，由人事课统一管理公司的组织职能与人事相关规章制度。
1．人事课的人员构成及有关职责
人事课的管理人员构成：按岗位职责分工，人事岗位管理1人；劳资档案管理2人；教育培训考核管理1人，共4人。部门负责人及各岗位管理人员交叉兼职，但根据岗位职责不同各有侧重。
人事课的有关职责有：人事岗位管理，劳资档案管理，教育培训考核管理。
2、人事制度现状及存在问题
公司目前的人事制度是按照人事课已制定颁布的人事制度执行，该类制度中有《关于上海理光员工工资、奖金发放操作的规定》、《关于上海理光人事管理委员会的规定》、《关于上海理光博士津贴规定》、《上海理光员工医疗、医疗费用报销及医疗期规定》、《上海理光员工因公赴日本人员费用开支标准和管理办法的规定》、《考核工作规定》、《员工在职业余进修规定》、《上海理光保密规定》、《员工招聘工作规定》、《签订劳动协议规定》、《关于配置劳防用品的规定》、《加班规定》、《重要管理项目权限规定》、《关于奖金发放额度的规定》、《员工调动及业务交接操作标准》、《教育管理标准》、《岗位管理标准》、《组织关系图作成标准》18份规章制度。
3、人事制度存在问题
公司的人事管理基本上沿用传统的管理方式，按行政干部、工人的职务经考核后任命形成领导体制，公司人事课运营模式仅仅是围绕员工基础管理，没有较具体的人力资源开发、储备、应用、考核管理等规划，虽有培训制度，但没有建立符合公司实际需要的人力资源开发培训机制，人才的形成，技能水平的提高缺少激励机制，仍然存在“干好干坏一个样”的现象，效率较低，生产力水平不高。
二、职工队伍的结构分析
公司管理层情况分析（截止到2023年10月末）
1、中层以上管理者（课长含副课长以上）39人，其中：日方人员8人未涉及在内。
年龄结构：30岁以下5人，占12.82%：30至40岁15人，占38.46%；40至50岁17人，占43.59%；50岁以上2人，占5.31%。
在中层以上管理者（课长含副课长以上）39人中，从年龄结构分析， 40岁以下20人，占51.28%。体现中层以上管理层年轻化。
学历结构：本科22人，占56.41%；大专13人，占33.33%；高中或中专4人，占10.26%。
从学历结构分析，大专以上35人，占89.74%，体现中层以上管理层的平均文化限度较高。
2、一般管理者：192人（涉及技术人员和销售人员）
年龄结构：30岁以下121人，占63.02%；30至40岁45人，占23.44%；40至55岁26人，占13.54%。
在一般管理者中，从年龄结构分析， 40岁以下165人，占85.94%。体现一般管理者年轻化。
学历结构：本科67人，占34.90%；大专48人，占25.00%；高中或中专73人，占38.02%；初中4人，占2.08%。
从学历结构分析，大专以上115人，占59.90%，体现一般管理者平均文化限度较高。
3、从上述情况分析，截止到2023年10月末，公司共有员工996人，而管理人员共有231人，占23.19%，其中：中层以上管理人员占3.92%，一般管理人员占19.27%。
第二部分: 人事制度改革方案
一、设计职务系列
原有管理人员职务系列共分六个层次，11个级别，依次为总经理、副总经理（第一个层次）、本部长、副本部长（第二个层次）、部长、副部长（第三个层次）、课长、副课长（第四个层次）、首席系长、系长（第五个层次）、管理职工（第六个层次），从上述管理人员职务系列分析，管理层次较多，在11个职务级别中，有的还兼职。
改革后管理人员职务系列共设五个层次，8个级别，依次为总经理、副总经理（第一个层次）、本部长（第二个层次）、部长（第三个层次）、课长（第四个层次）、系长（第五个层次）、主办（第六个层次）、管理职工（第七个层次），7个级别。
1) 副总经理以下实行单职制，不设副职。
2) 根据公司的发展需要，重新设计职务系列，建立职务资格制度。
上海理光职务资格系列设计
编号
资格系列
职务系列
1
总裁
总经理，副总经理
2
总监
人事总监，财务总监，销售公司总经理，工场长，开发中心主任，本部长
3
经理
副总经理助理，分公司经理，子公司经理，部长
4
部门经理
课长，首席係长
5
主管
係长
6
主办
主担当，班长
7
职工
担当、组长

二、建立职务资格制度
1、改革后的职务级别均要根据业务技能的客观需要设计资格标准，资格标准以实际能力为依据，不再以学历，职称挂钩，由人事课人事主管设计及实行管理。
2、改革后的各职位、部门业务范围、重要职责、业绩考评初案列入下表，仍由人事主管修改完善。
3、各岗位的职务描述由人事课门贯彻一级管一级的原则，根据业务功能，自行填写职务明细表，仍有人事主管平衡后，主管领导批准推行。
4、职务明细表的格式与填写方法：将本职、横向、上下级业务有关工作所有列出，明确谁决定、谁确认、谁参与、谁协助。

×××职务明细表
序号
职务内工作内容
决定
确认
参与
协助
1
本职工作
√

2
横向业务有关工作

√

3
上下级业务有关工作

√
√
三、核心层与协作层分离
公司向全员白领化发展，课长以上人员基本是白领。逐步分离协作层，广泛建立社会协作体系，此后再用工的形式是，凡有协作关系单位能承担的业务所有委托协作单位按协议关系运作，凡需进入公司的协作层人员均划给公司服务中心统一管理，协作层人员的人事关系、分派方式均由公司服务中心负责，按协议管理，凡选派到各部门工作的，实行双重考评，除基本工资外，业绩评价由用人部门评议，不符合规定的人员可随时退换。
四、实行竞聘上岗机制
实行经营管理者竞聘上岗机制:为了保证公司改革改制的成功，提高公司人员在市场运营中的竞争力，首要的条件是：必须拥有一支自己的高素质的公司经营者队伍。
经营者必须实行竞争上岗，作到经营者到位。按照市场化、职业化的方向，建设一支高素质的经营者队伍，以保证本公司在新的环境下：可以迎接挑战，抓住机遇，奠定和保持其此后在市场运营中的优胜地位。
·建立科学的人力资源开发体系，逐步实现电脑系列管理。
·实行“人员、人才流动机制”，经营者竞聘上岗并对经营目的利润负责。
·实行“职务、资格双轨制”，不取得“资格”不能参与相关“职位”的竞聘， 建立“资格工资制”， 取得“资格”，可享有上一级最低“岗位工资”的水平。
·建立符合具有本公司特点的人力资源开发的培训模型。
1、 以岗位管理为中心，建立“经营者竞争上岗”的竞聘机制
（1）实行岗位强化管理，破除分工论，形成一体感，创建团队精神。核心层要逐步建立 “长期协议关系”。
（2）进行科学的岗位设立，以满负荷工作制及岗位功能为标准
1——以需定岗：根据公司竞争和经营发展的需要，细化到具体的岗位设立；
2——明确岗位的责、权、利：做到职责分明，权力到位，利益配套；
3——实行动态管理：公司的组织结构改革后必须随着市场情况的变化而不断的调整。
（3） 分步实行系长以上全员竞聘上岗：公司想在外部的竞争中取得积极，就必须先在公司内部引进竞聘制，只有把公司内部岗位上岗的竞聘搞活，公司整体的竞争力提高，才干在剧烈的市场竞争中取胜。
（4） 建立竞聘机制的目的是：市场经济的本质特性决定的，一切资源通过市场来进行优化配置。就是让优秀的人才脱颖而出，“能者上，平者让，庸者下”，用内部的竞聘机制来保证公司竞争。
2、建立“公司内部经营者竞聘机制”的优势
（1）选人的渠道变得宽了：
公司内部经营者竞聘机制的建立，拓宽了公司经营者的入选渠道，通过：“多中选好”和“好中选优”，充足给予公司内部经营人才以机会，增长了公司用人的“保险系数”。
（2）改变了选、聘双方的关系：
公司内部经营者竞聘机制的建立，公司经营者任用的方式由本来的“行政服从关系”变为“契约关系”，使选、任双方都处在平等地位，通过“公开协商”，拟定双方的权利、义务，特别是经营者的目的、任务、职责、权力、报酬、约束等，事先都谈的清清楚楚、写得明明白白，其可操作性和约束性都较以前有很大的改变。
（3）经营者的积极性大大增强：
任命制的人选是：你“要我干”，故其任命的经营者是被动的干。公司内部经营者竞聘机制产生的经营者是：自己提出“我要干”。故其产生的经营者是自己积极的发明性的去干。
（4）经营者的压力增大：
任命制产生的经营者：其压力，动力比较小，有“搞好搞不好，一个样”，公司内部经营者竞聘机制产生的经营者：其压力大。自己承诺的经营利润目的能否实现，不仅关系到自己的经济收入，更关系到自己的经济风险。对他们来讲，只有千方百计、千辛万苦地搞好公司这一途径，除此以外完全没有退路，并且增强了进修提高素质的动力。
（5）职工的认同度增强：
任命制产生的经营者：因是任命的，职工对其不了解，有待于经营实践的检查，的确不错，职工才会认同。公司内部经营者竞聘机制产生的经营者：因其在任用的过程中有企公司职工或代表的直接参与，职工的认同度较高。
3．竞聘上岗的三种形式
（1）、 职务缺位由人力资源部门公告竞聘该职位，在有资格人员中竞聘，如没有资格的人可公开竞聘。
（2）、 取消任命制，所有通过竞聘重新上岗，可先在基层逐步实行。
（3）、 推行资格制度，具有一部分人取得了上一级的资格者对现职职位有提出弹劾的权力，经资格评审委员会考核现职人员，确有失误或或无力实现部门目的，可批准予以重新竞聘。
4．竞聘上岗的操作方法
（1）、 组织竞聘考核委员会，由总裁及外部专家5-6人组成。
（2）、 各有关部门选5-10名职工代表参与。
（3）、 竞聘者提出述职报告，涉及对本部门的结识、问题与对策，任职的承诺，及对主管部门的条件规定。
（4）、 职工代表打信任分，每位选一名信任者，只作决策参考。
（5）、 考评委员根据述职报告及答疑的问题打分，满分100分。
（6）、 对参与竞聘者所有评分后，由公司领导决定聘用。
5．任职者的考核
（1）、 公司在全面预算的基础上实行目的管理，将目的分解到各部门以目的作为考核的重要业绩依据。
（2）、 实行一级考一级的方式每季度、半年，年终由部门领导提出对部下的考核报告，并建议嘉奖名单，可提高工资，或奖励。
（3）、 部门领导每年一次述职，说明本部门的业绩及目的完毕情况，述职考核不合格者可重新竞聘，下岗后自谋职业。
6．资格与能力评估的标准
（1）、 工作经历，根据其工作经历分析其基本能力
（2）、 工作成果，根据其工作经历中所取得的成果分析其创新能力。
（3）、 工作能力根据其专业技术水平、组织领导水平、解决问题能力分析评估实际能力。
7、建立“市场化分派”制度，提高公司对人才的吸引力
公司要在剧烈的市场环境中发明人才优势，留住人才，必须用市场化的原则来改革现有的分派制度。
（1）按“贡”字来决定工资：
在工资管理方面，明确工资的性质：工资是投入，不是福利。工资待遇的高低，重要看奉献，以达成对内公平合理，对外保证竞争，激励人才上进的目的。
（2）公司人才薪金拟定的基本方法：应为了体现人才资本的价值，保证在市场上对人才的竞争力，必须制订有吸引人才的薪金政策。同时，员工薪金作为公司的成本支出，又要考虑公司的承受能力。具体方案参见“分派制度改革设计方案”
（3）对项目开发、销售等特殊人才，要采用特殊办法：只要这个人才进入公司后给公司增长收益，且收益大于其工资的收入，就要大胆的给予其高薪水。所以薪金体系的设立，要与岗位管理体系相一致，要有一定的激励作用。具体方案参见“分派制度改革方案设计”
五、建立“公司内部经营者竞聘机制”的方案
1、指导方针
在选拔、任用上：形成“公开竞争、择优征用，组织配置与市场配置相结合”的选人、用人机制；在管理上：形成“管人、管事、管效益”相统一的公司经营管理模式，在考核评价上：建立“利润目的量化、方法易行”的科学考核体系，形成注重效益、客观公正的量化考核评价机制；在激励约束上：形成风险抵押，内外制衡的激励约束机制。
2、竞聘机制的原则
坚持“公司内部经营者竞聘机制”的公开、平等、竞争、择优的原则。
坚持总经理、副总经理管理重要经营者的原则；
3、服务的范围
服务所涉及的范围是：指公司在人事变动；新一轮改革或人事新增如成立新部门时相应的部门经理；各职能部门岗位的增长和调整。
上述岗位所需的经营者来源可依市场发展态势而定：初期阶段重要以内部现有的管理人员为主，公司中能力好、潜力佳、表现突出的人才属考虑范围之内；待市场发展较为成熟以后，经营管理者来源可以扩大到部门外部，采用向社会上招聘人才的形式。
4、职能
公司“内部经营管理者竞聘机制”的职能重要涉及：人才信息指导和储备，人才资源测评和认定，人才的推荐和交流，人才的培养和晋升等。
市场将通过各种渠道建立和发展“经营管理人才信息网络”，及时准确地储存、分析、传递人才供求信息，为部门和经营管理者之间架桥、铺路、牵线，做到挖掘潜才，盘活总量，优化配置。具体地为：
（1）指导和储备：
建立公司的“人才库”，形成人才信息网络，随时提供人才供需信息的服务。
（2）测评和认定：
建立科学的测试评估体系，通过科学的测评手段，对公司的经营人才的品德、知识、能力、资历、绩效、潜力等予以评估，为客观公正地认定经营管理者，提供科学的参考依据。
（3）推荐和交流：
按照公司经营管理者的任职条件和资格规定及经营管理者的岗位需求，为“公司选择人才”和“人才选择公司”提供服务。公司选拔经营管理者的推荐工作，由专家委员会（内部专家及外部专家）及人事课从符合条件的人选中提出名单，然后由公司有关领导或部门研究拟定人选。
（4）培养和升级：
根据公司发展情况和经营管理者供需预测，依托各类培训机构，多渠道、多形式地开展经营管理者人才的适应性培训和提高性培训，采用职务资格制的方式。
通过培训，取得上一级资格，具有充实到高一层次的机会，以满足公司对经营管理者的不断需求。
5、运营框架
公司的“内部经营者竞聘机制”的管理框架由三个层次构成：
第一层次为：专家委员会；
第二层次为：公司经营管理者任职资格评审委员会；
第三层次为：人事课。
（1）专家委员会及其职能：
专家委员会是公司的决策参谋机构，由外部专家和行政方面的重要领导组成。
重要职责为：围绕公司的发展目的，致力于人才资源开发；促进人才流动；盘活人才总量；培养发展人才市场；制定人才发展规划；拟定人才建设发展目的和开展工作计划；审定市场运作计划，审计市场年度工作报告；决定人才建设和发展的重大问题的指导、协调，监督市场运作；规范市场运营。
（2）公司经营管理者任职资格评审委员会及其职责：
评委会是：接受管委会领导的资质认定的组织机构，重要由：总经理、副总经理及人事课等方面的内部专家组成。
评审会成员实行动态管理，其中专业人员的构成依测评对象不同而异，做到专业对口，保证评审的针对性。
评委会负责对人事课推荐公司所需经营的候选人进行资格认定和把关。
（3）人事主管职责：
负责“公司内部经营管理者市场”运作的具体操作机构。
组织实行平常的工作目的和计划，负责主持市场运作及平常工作。
第三部分：培训模型设计
一、设计的基本思绪
为配合本次公司改革，要设定中、长期强化培训计划与措施，并建立现代公司培训模型。因此，上海理光传真机有限公司通过对培训模型的设计来达成强化“人力资源开发与管理”是本次改革中很重要的一环，必须认真做好。
1、 建立“员工个人职业发展计划”
员工一旦进入公司，就要了解公司的发展战略和与之相适应的人才需求，员工根据自身的特点，在人事课的帮助下，制定“员工个人职业发展计划”。“人力资源管理”是左右公司发展与可连续发展的内部因素，因此，公司人力资源开发与管理的观念和机制能否建立及 “竞争机制、分派机制、人才培训机制”这三个方面的具体措施能否实行，将直接影响到公司能否造就和拥有一支高素质的人才资源队伍。公司经营管理者是最重要的人才资本；是市场经济的灵魂；是保障公司经济发展及赚钱水平的重要推动力量。
2、培训内容：在培训内容上，要把员工的“职业素质”、“综合能力”的提高作为培训的重点。
3、培训目的：
(1)公司文化的建立培养：培训其形成具有本公司特有的公司精神；
(2)根据公司的经营策略，对每个岗位所规定的职业技能的培训；
(3)根据员工的工作表现和综合考评的结果进行全员管理培训。
4、培训体制和途径：设计培训模型，实现“职务及职务资格双轨制”的培训，
重点培训：
(1) 抓好高级经营人才的经营、管理培训和学习；
(2) 强化优秀专业人才技术技能和职业素质的培训；
(3) 强化经营者的综合能力培训。
5、传统方式与现代方式的培训比较：

序号
传统的培训方式
现代式的培训方式
1
另散的、反复性、无规则培训方式
建立科学的规律性公司培训模型
2
扩大理论知识面、增长信息量
提高解决实际问题的能力
3
灌注式教学
参与式教学
4
统一的教材教学
个别的案例教学
5
白领、兰领全员含学历性教育
职工培训白领化非学历教育
6
提高个体活动能力
提高群体活动能力
7
师傅带徒弟、封闭式传授
科学的知识结构，阶梯式研修
8
培养接受领导、听从指挥的能力
培养参与领导、决断、指挥能力
9
不重视管理教育，实行少数人管理
提高自主管理能力、实行全员管理
10
以短期技能训练教育为重要特性
以长期发展开发人才资源，提高综合能力和群体素质为特性
二、全员系列培训模式设计及培训内容
1、培训方式设计

公司内
职业
素质培训
公司
岗位培训
培训
方式
公司
外聘讲座
公司外
短期培训
高层管理者MBA系统培训
关键人才出国培训

培训方式设计（图一）

2、教育培训模型的设计
教育培训模型的设计
提高能力水平
发挥能力水平

+
效率
l 工作积极性
l 积极性
l 创新能力
l 开发能力
环境条件
l 组织能力制约
l 职务能力制约
l 个人能力发展
适应性
l 各级领导人员素质水平
l 专业技术人员素质水平
l 现场骨干人员素质水平
培训教育内容
l 系列研修
l 任职资格培训
l 现场教育
l 自我开发
目的能力

实现公司发展战略目的所需人才干力的目的体系设定
现有能力
l 理论知识
l 业务知识
l 专业技术
l 技能技巧
l 职工队伍
l 素质评估
考试考核体系

- = + +

· · · ·
信息来源
l 市场信息
l 竞争对手
l 世界一流
公司实况
能力评价

公司综合效益
科学测评
l 组织体制
l 职务系列
l 个人业绩
自我报告
l 各人工作业绩
l 实际生产经营效果
方案设计
参照人力
资源开发
模型
设定依据
公司中长期发展规划

教育培训模型的设计（图二）
11
岗位分析
(岗位设定)
12
选择任务
功能
(岗位业务)
13
建立岗位绩效标准
(岗位标准)
14
分析现行、课程
(知识结构)
15
选择教学
环境
(培训方式)
21
确立目的
(目的内容)
22
设计考试
(考试考核)
23
描述培训
人员行为
(接受能力)
24
确立课程
进度和结构
(进度结构)
31
明确教学
明确学习内容
（内容）
41
实行教学
管理计划
(计划管理)
51
内部评估
32
管理计划与传授系统
（计划）
33
复查/选择
现行材料
(教材)
34
设备案例
教学内容
(教案)
35
正式确立
教学内容
(教法)
42
执行教学
(实行检查)
52
外部评估
53
系统改善
员工需求
拟定目的
采用方法
实行过程
评估效果
3、人力资源开发体系的设计
1）、

2）、

3）、

4）、
人力资源开发体系的设计（图三）
5）、
4、编制培训模式的基本培训内容
（1）、部门经营管理功能，必备知识培训；
为每个人在集体活动中描述自我工作标准内容；
（2）、部门的工作要点、难点、开发创新点，所需知识培训；
为每个人在公司活动中确信职务能力与奉献方向服务；
（3）、部门的工作目的、计划设定与编制，所需知识培训；
为每个人在公司活动中能为公司总目的服务；
（4）、部门执行工作过程，所需知识培训；
为每个人在公司活动中高标准完毕工作任务服务；
（5）、部门的业绩检查、评估，所需知识的培训；
为每个人能实行自我检查业绩服务；
（6）、部门的业绩评估方法的所需知识的培训；
为每个人评估自我业绩寻找薄弱点，再提高自我水平服务。
三、能力开发的重要措施
能力开发是公司的发展动力，职业培训是能力开发的核心部分也是公司管理的重要组成部分，是实现公司发展战略的基础条件。
公司为了提高全员素质，提高市场竞争能力，提高对用户的服务质量；建立起具有本公司特色的公司文化。系列培训规划是实现公司战略发展规划的基础保证措施。
公司系列培训模式研修设计及培训内容的规定，一方面要拟定公司的职务系列，一般按决策层、经营层、执行层拟定符合本公司特点的职务系列。公司的职务系列按不同职务知识结构的需要，设定培训规划和具体内容。公司系列培训规划的编制与实行还需要两项重大措施加以保证。一是，要设计公司人才资源开发体系，可参照本方案提出的基本思绪编订出自已的开发体系。二是，推行职务资格双轨制并据此进行分派制度改革。让学有成效的人在收入上得到好处，形成激励机制的自我循环。现分述如下：
（一）设计公司人力资源开发体系
人力资源开发，绝不是单纯的个体人的能力开发，而是个人能力、组织能力和职业能力三项开发的总和。
人力资源开发的体系，涉及内部、外部两个大系统。从内部系统分析，对于一个公司招收的人员要有基础标准把握，这是公司与社会的分界线。公司在选择职工时，一方面要有进入本公司个人基本能力的标准，这是公司人力资源开发的基础；另一方面，标准的制订依据是公司管理方式和岗位结构的设计，即公司的编制、岗位、标准、定员和对个体的素质规定。有了上述两个方面的内容，还要将个人素质与组织管理体系结合起来，即把人组织到管理体系中，以规章制度将人和组织联接起来形成生产要素。并按上述的现状结构，编制成人力资源开发计划或叫人才资本增值计划，进入动态的以个人能力、组织能力和职业能力全方位的培训开发体系。
从外部系统分析，一方面要研究人力资源开发的信息系统，不断吸取外部新信息和科研成果；然后要研究社会对形成劳资关系的变化因素，涉及政策和待遇问题；同时注意人才市场环境，对职工在公司中的凝聚力的影响，以能得到职工对公司的支持；此外，还要研究开发职工的福利，经济关系以及使员工生产、生活有可靠的保障。
（二）推行职务资格双轨制
人力资源管理和工资分派体制上形成一条自我循环的激励机制。具体做法：一进公司的骨干人员形成核心层，终生聘用，想要发展就先取得资格，只有取得资格才有也许到当部长、课长，只有一条路。而想当取得资格，就得先通过规定的学习考试，全靠业余自学完了，就有了任职资格，发一张任职资格证书。有了资格书以后，工资长一块，所以吸引力很大。形成激励机制，想要发展，就得拚命学习，专业知识也拓宽了，技术水平也上去了。对现职领导只设一个，没有副职。并且对现职领导规定一条：不培养出下面人具有资格者，自已也上不去。所以，领导也拚命培养部下具有资格。一旦培养了几个有资格的人，现职人员就有了一种危机感。
这套激励机制，一方面激励每个员工自觉学习。在功课的结构设计上，前几门课是公司管理的通常规定，到十几门以后，开始拓宽专业，搞多专业学习，学管理，学技能，学领导艺术，学决策技术等等。
四、具体培训内容
系列培训研修作为能力开发涉及四个方面，十八个大类。
l 共同知识培训；
l 专业知识培训；
l 强化基层培训；
l 其他培训活动。
具体培训内容分述如下：
(一) 共同知识培训
1、经营管理研修班
（1）对象：决策层，涉及高层领导班子全体成员内部智囊团，情报信息人员及经济、政策、法律研究人员，财务部长与人事课长。
（2）研修内容：
公司发展战略，三年发展规划编制。‚当年经营谋略，年度计划编制。 ƒ市场竞争对策，经营目的及措施制订。„公司经营业绩剖析，公司政策设计及调整。
…为开展上述活动必备的知识、讲授。
（3）时间：每年四次，每次两天，住读，每次具体内容，根据当时需要设定。
2、管理基础培训
（1）对象：领导层全体、管理层全体、执行层领导。
（2）内容：管理基础教材
（3）时间：全员轮训，每季一次，每次一天。
3、公司经营活动教育
（1）对象：基层全员由部门经理负责培训。
（2）内容：第一线管理者必备知识；‚公司经营活动研讨；ƒ平常经营管理问题与对策。
（3）时间：每月一次，每次半天。
（4）方式：针对实际问题由部门经理讲课，全员研讨。
4、新职工培训
（1）对象：所有新入公司的成员。
（2）内容：公司概况介绍；‚公司法规、规章制度教育；
ƒ公司职工必备的基础知识培训；„公司结识见习。
（3）时间：每期一至二个星期，分批进行。
（4）方式：集中学、研讨参观、见习、同步进行。
5、市场竞争的对策教育
（1）对象：与经营活动有关的全体人员，销售、采买、管理、财会等。
（2）内容：市场学；‚市场环境分析；ƒ竞争对手，情报研究；
„国家政策法规的新变化；…市场成本测算。
（3）时间：每季一次，每次一天。
（4）方式：专题主讲或对策研讨。
6、总经理办公会
（1）对象：经理人员、财务、审计、管理、培训主管。
（2）内容：系列培训研修规划检查；‚三年发展战略规划，执行情况，检查修订；
ƒ半年经营业绩分析；„其他有关规划、计划执行中的问题、调整。
（3）时间：每半年一次，每次半天。
7、基层活动研修
（1）对象：执行层全体。
（2）内容：按规定模式分四阶段进行；
第一阶段： 问题的提出
为什么做此工作；‚如何才干做好此工作；ƒ应注意哪些问题；„发现问题如何对策。
上述问题由几个人组成一个小组结合本职业务，共同回答以上问题以此达成小组成员经常参与专业讨论，不断提高对本职工作结识的深化，自主提出问题，自主研究解决，不断弥合知识空档，重要目的，借助提出的各种问题，培养每个职工对知识的进一步需求，互相启发，互通信息。
第二阶段：不同岗位工作的内容的设定与调整；‚工作方法的科学性与艺术性；
ƒ各岗位互相之间的协调与配合；„工作方法的创新；…工作标准化程序。
根据上述内容组成研修小组，结识工作程序和环节的科学性，拟定整个工作过程互相依赖关系，有目的找出工作的薄弱环节寻求最佳方法，理顺工作程序，提高工作效率，制订工作计划，不断为完毕计划补充培训知识。
第三阶段：新知识的学习
根据工作需要不断补充急需要的知识、讲授、传播、交流、培训；
‚技术的发展出现一些新的信息，管理方式、新的观念、传播；
ƒ国内外同行好的经验学习借鉴；
„新形势需要的其他学习培训内容的补充。
根据上述内容使基层管理者不断接受新的信息，提高创新工作的能力 。
第四阶段：模拟实际演练设定
基层管理者的行为规范推动；
‚标准化作业按标准进行规范化演练寻找局限性之处，不断改善，有效的在实践中促使每位员工按标准化作业。
ƒ时间：每月进行一次，每次进行时间的长短，根据需要机动安排。
„方式：由基层第一线管理者组织研修。
（二） 专门知识培训
1、任职资格培训
公司实行职务资格双轨制、职务一般不设副职，实行单职制、但是具有该职务资
格的人不受限制形成竞争机制，各职务都需设定职务资格培训标准，按达成的培训标
准水平拟定资格。
（1）对象：全体白领人员自愿参与 。
（2）内容：按职务标准规定内容学习。
（3）时间：自主学习、业余时间。
（4）方式：自学、统一考试、按分科考核确认。
2、高级管理人员资格培训
（1）对象：决策层。
（2）内容：按国家经贸委规定的七门必读课即
行为科学与领导艺术；‚公司战略管理；ƒ国际金融与国际贸易；„经济法规；
…人力资源开发；⑥市场营销；⑦现代财务管理。
除此之外还需学习如下10课：
①现代公司经营管理教程；②第一线管理者；③现代公司管理基础；④公司再造；
⑤决策技术；⑥公司管理方式设计；⑦自主管理活动；⑧公司标准化作业；
⑨设备点检工程；⑩公司改革改制方案编写方法。
（3）时间：每月一次，每次半天。
（4）方式：外请教师讲授。
3、中级管理后备高层管理者任职资格进修
（1）对象：具有提拔担任部门经理以上的后备管理人员。
（2）内容：按高层管理人员任职资格培训标准规定的培训内容。
（3）时间：脱产1至2个月，强制培训。
（4）方式：领导亲自讲授及外请专家讲授相结合。
4、骨干培训
（1）对象：不具有担任领导干部的业务骨干。
（2）内容：结合本职工作进行知识更新；‚互相交流与业务研讨；ƒ领导专题报告。
（3）时间：每次二天，每半年一期。
（4）方式：住读集中学习。
5、初级后备管理者进修
（1）对象：具有担任二级职工、系长、首席系长级职务资格的后备管理者。
（2）内容：按任职资格培训标准规定的培训内容。
（3）时间：不定期，每期一周。
（4）方式：集中学习，住读。

（三）基层强化培训
1、公司标准化作业推动
（1）对象：全员参与，基层重点培养。
（2）内容：管理方法标准化；‚时间系列标准化；ƒ工作程序标准化；„职工形象标准化；…礼仪环境标准化†行为动作标准化；‡基准、标准规范化；ˆ安全、卫生标准化。
（3）时间：全员轮训，每次半天。
（4）方式：集中学习，分别演练不断深化推动。
2、公司自主管理活动推动
（1）对象：全员参与基层重点培养。
（2）内容：自主管理活动的目的、意认；‚活动的方法环节；ƒ成果的发布与管理。
（3）时间：全员轮训，每次半天。
（4）方式：集中学习、分别演练，不断深化推动。
（四） 其他培训活动
1、国内外考察
（1）对象：决策层的重要领导。
（2）内容：考察国内外同行业的竞争对手。
（3）时间：每年或每二年一次，每次一至二周。
（4）方式：按考察提纲，有针对性的研究竞争对手的经营谋略。
2、公司外送培训
（1）对象：少数有培养前程的后备管理者。
（2）内容：培养硕士生MBA工商管理学位；‚选送国外同行公司实习进修；
ƒ选送国内同行公司实习进修。
（3）时间：根据需要设定。
（4）方式：脱产
3、国内交流
（1）对象：高中级管理人员。
（2）内容：先进公司参观调研；‚到国内一流公司实习培训。
（3）时间：根据需要设定。
（4）方式：不定。
4、新知识讲座、函授教育
（1）对象：全体管理人员。
（2）内容：组织新知识讲座，输入新的信息，鼓励文化限度低的管理人员、专业知识
缺少的管理人员接受函授教育。
（3）时间：不定期（新知识讲座）函授教育全业余。
（4）方式：函授教育凡取得大学本科以上学历和国家认可的专业证书。例如、会计证、经济师、计算机等级证书、英语等级考核等等，均给予经济补贴与荣誉奖励。