浙江海通食品集团股份有限公司招聘管理体系.doc
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1、浙江海通食品集团股份有限公司招聘管理体系服务单位 : 目录第一部分 系统篇2第一节 招聘管理系统21.1 系统定位21.2 系统功能2第二节 招聘管理系统实态描述3第三节 解决思绪3第四节 方案分析4第二部分 运作篇5第一节 招聘管理系统概述51.1 招聘管理的理念51.2 招聘管理的原则5第二节 招聘管理系统图72.1 招聘管理系统与人力资源其他系统关系图72.2 招聘管理结构图8第三节 招聘管理系统陈述83.1 招聘环境83.2 招聘流程103.3 招聘途径153.4 招聘来源163.5 招聘方法163.6 招聘技能203.7 招聘管理283.8 组织责任29第三部分 制度篇31第一部分
2、系统篇第一节 招聘管理系统1.1 系统定位招聘是在一定的时间内吸引足够数量和具有合适资格的人选,并从中选拔满足公司人力资源需求的人员的过程。当人力资源规划显示出对员工的需求时,公司一方面应评价已招聘员工的备择方案,当其他的选择方案都不能满足需求时,招聘过程便开始了。招聘管理系统是以人力资源战略为指导,根据人力资源规划、组织管理、成本管理、绩效管理等人力资源相关模块的信息输入,组织实行招聘,选拔合格人才,为公司提供所需的人力资源,以支撑公司发展战略的实现。招聘管理系统的战略地位如图一所示:发展战略人力资源战略招聘管理绩效管理组织管理培训管理薪酬管理激励管理信息管理成长管理人力资源规划成本管理图一
3、 招聘管理系统战略地位图1.2 系统功能招聘管理系统是根据公司人力资源规划输入的信息,结合组织管理、成本管理、绩效管理等规定,通过信息发布、候选人的测试、选拔等过程,及时地为公司提供所需要的合格人才。招聘工作的核心是获得与公司人力资源需求相一致的向公司申请工作的最合适的人选。招聘管理系统的功能体现在:l 提供潜在的合格候选人才库;l 尽也许以最低成本获得候选人才库;l 减掉显然不合格或资历过高的人;l 减少一旦招聘在短期内求职者离开公司的也许性;l 从候选人才库中选拔公司所需要的人才;l 树立公司形象;l 履行公司的法律义务和社会义务等。第二节 招聘管理系统实态描述华彩征询通过对海通集团进行进
4、一步的诊断,发现海通集团在招聘管理上存在如下的问题:l 招聘管理模块与人力资源管理其他模块之间的关联性不紧密,如缺少系统的人力资源规划,组织管理系统不很完善,难认为招聘管理提供比较精确的资质模型等信息等;l 在招聘理念上存在误区,比如以前在招聘中本地化倾向比较严重,影响到集团对优秀人才的引进和使用;l 员工来源较为单一,导致目前组织缺少应有的活力;l 历史因素使得前些阶段公司对外来招聘人员特别是中高层职位人员缺少安全感;l 在招聘过程中,对人员的选拔缺少相应的技能支持,所招聘人才的素质无法得到有效的保证;l 地理位置、薪酬激励机制等因素,使得公司对优秀人才引进缺少吸引力。l 员工内部调配流程缺
5、少系统规划,员工积极性不强等。随着目前海通集团快速的发展,特别在本次上市成功以后,使得集团在人力资源储备和结构上的问题一下子凸显出来,对人力资源招聘的规定也日益提高。因此,合理地设计海通集团的招聘管理系统,保障集团可以及时地获得合格的人才已经成为迫在眉睫的问题。第三节 解决思绪针对目前海通集团在招聘管理上存在的问题,华彩征询提出如下的解决思绪:l 树立对的的招聘管理理念,为集团选拔合适的人才提供指导;l 建立招聘管理与人力资源管理其他模块之间的连接端口,使之与人力资源管理其他模块之间产生系统、有机的联系;l 完善招聘管理的各输入模块,如指导海通集团设计公司各岗位资质模型,完善人力资源规划等,为
6、招聘管理提供必要的支持;l 完善招聘管理系统,涉及招聘流程、招聘方法、组织责任等,提高招聘的效率与效果;l 提供招聘技术技巧上的辅导,提高招聘人员的招聘技能等。第四节方案分析4.1 新方案也许产生的问题l 新的招聘理念较难被海通员工,特别是管理人员所接受;l 对前后端配套系统支持规定提高;l 新的招聘技能不易被招聘人员所掌握并纯熟运用。4.2 问题的解决方式l 加强全员对人才观的结识教育,转变思想观念;l 以行文、制度的形式保证招聘管理系统可以顺利地运转起来;l 加强人力资源管理其他配套系统的建设,采用各个配套系统并行建设的方式,从而可以使之在建设过程中互相协调、共同完善;l 加强对招聘人员招
7、聘技能的培训,切实提高招聘人员的招聘技能等。第二部分运作篇第一节 招聘管理系统概述1.1 招聘管理的理念人适其事、事得其人、人尽其才、事竟成功理念诠释:l 所谓人适其事,是指所招聘的人员在集团内都有适合其能力和专长的岗位和具体工作。假如在选拔人才时不考虑所招聘人员的专长和意愿,只是从岗位和工作的角度出发,结果自然导致诸如“专业不对口”,“能力得不到发挥”等抱怨。所以在招聘中招聘人员要对员工的个性专长有较进一步的了解,以便录用后所配置的工作可以与其特点相适应,做到人适其事;l 所谓事得其人,是指根据集团人力资源规划,当集团的某些工作和岗位出现人员短缺时,及时地找到合适的员工来承担。假如集团在人员
8、招聘上目光狭隘,只在小圈子中寻找人选,往往就会出现“都不行,但退而求另一方面,只能用他了”的现象。这既是人员招聘不妥的表现,也给工作带来了潜在的危机。所以,集团在招聘人员上,一定要坚持为每个岗位找到最合适的人选,该人选可以承担起该岗位的职能职责,这样才干真正把工作完毕;l 所谓人尽其才,这不仅仅是针对招聘管理,而是规定人力资源管理的整个系统要可以激励、调动员工的积极性,使员工的才干得到完全的发挥,这样集团才干获得员工最大的主观能动性和使用效益。l 所谓事竟其功,就是要使工作完毕到最佳,或者说获得在现有条件下的最佳效果。在人才流动日益频繁的今天,集团高层管理者不应只是担忧是否有人拜别,而应当更关
9、心有没有更好的人来,并将工作做到更好。1.2 招聘管理的原则在招聘管理中,必须遵循如下原则:1、因事择人集团应依据人力资源规划进行招聘。无论多招了人还是招错了人,都会给集团带来很大的负面作用,除了人力成本、低效率、犯错误等看得见的损失,由此导致的人浮于事还会不知不觉对集团文化导致不良影响,并减少集团的整体效率。2、人适其事在招聘中,必须根据相应岗位的职能职责以及该岗位的资质模型,选拔人才。对于集团根据人力资源规划招聘的储备性人才,必须按照公司文化、人力资源战略等进行选择,以满足集团未来对人才的需要,合理的控制人力成本,并有助于把人力成本转化为人力资本。3、公开招聘信息、招聘方法应公之于众,并且
10、公开进行。这样做,一方面可将录用工作置于公开监督之下,以防止不正之风;另一方面,可吸引大批应聘者,从而有助于招到一流人才。当然,招聘尚有一个功能是树立集团形象,通过公开招聘,可以从侧面宣传集团,为集团树立良好的形象服务。4、平等竞争对所有应聘者应一视同仁,不得人为制造各种不平等的限制。要通过考核、竞争选拔人才。静止的选拔人才,靠“伯乐”“相马”、靠在“马厩”里“选马”,靠领导的直觉、印象来选人,往往带有很大的主观片面性。采用“赛马不相马”的方法,以严格的标准和科学的方法对候选人进行动态测评,根据测评结果拟定人选,就可以发明一个公平竞争的环境,这样既可以选出真正优秀的人才,又可以激励其别人员积极
11、向上。5、用人所长在招聘中,必须考虑有关人选的专长,量才合用,做到“人尽其才”、“事得其人”,这相应聘者个人以及集团都十分重要。第二节 招聘管理系统图2.1 招聘管理系统与人力资源其他系统关系图发展战略人力资源战略招聘管理绩效管理组织管理培训管理薪酬管理激励管理信息管理成长管理人力资源规划成本管理图二 招聘管理与人力资源其他模块之间的关联图关系图说明:l 招聘管理必须服从和服务于集团的发展战略;l 人力资源规划是系统评价人力资源需求,保证在必要的时候,可以获得所需数量和质量的员工的过程。而在这个获得的过程中,招聘管理占据着重要的地位,因此,人力资源规划为招聘管理输入必要的信息,以保证招聘管理可
12、认为人力资源规划功能的实现提供支持;l 招聘管理要实现其功能,必须有组织管理提供支持,由于招聘中必须依据资质模型选拔合格的人才,而资质模型是在组织管理完毕的。此外,当对组织体系进行优化时,一般会随着产生人力资源的需求,这些信息也将输入到招聘管理中,通过招聘管理满足需求;l 招聘管理受人力资源成本管理的制约,成本管理睬在某种限度上左右着招聘中对人才的选拔,向招聘管理输入信息;l 在招聘管理中,特别是面向内部的招聘,在一定限度上受绩效管理输出信息的影响,人员的异动,在进行考察时,其中一重要的项目就是要考察该员工原有的绩效结果;l 招聘中所获得的信息,如所获得人才的专长、性格爱好、知识结构、能力等,
13、将会输出到培训管理、激励管理、薪酬管理、成长管理、信息管理等模块中,对这些模块形成支持等。2.2 招聘管理系统图发展战略人力资源战略招聘管理招聘环境招聘流程招聘途径招聘来源招聘方法招聘技能招聘管理组织责任图三 招聘管理系统图第三节招聘管理结构陈述3.1 招聘环境招聘环境是指对集团招聘工作产生影响的一切因素的总和,涉及外部招聘环境和内部招聘环境。l 外部招聘环境外部招聘环境是指可以对集团的招聘工作产生显著影响的一切外部因素。一方面,劳动力市场的不断变化是影响集团招聘工作的一个最为重要的因素。在人才市场上,专业技术人才的需求和供应特别重要。假如对某些特殊技术人才如“果蔬产品研发人才”的需求大于供应
14、,则在招聘工作上需要做出一番不同寻常的努力。当某一类型人员如加工工人等,在的人才市场失业率很高时,集团的招聘过程就比较简朴了。通常积极向集团申请工作的人会很多,于是不断增大的劳动力储备提供了一个更好的吸引合格申请者的机会。相反地,随着失业率的下降,集团就必须对招聘工作付出更多的努力,并要开辟新的招聘来源。慈溪市本地人才市场对招聘多数非管理人员、众多的基层管理者,甚至是一些中层领导人员都显得比较重要。但对于高级管理者及特殊专业岗位,则面向全国甚至是面向国际去招聘,如集团的人力资源总监、财务总监、上海营销总公司的营销总监、市场总监等职位。此外,集团形象也是一个影响招聘的重要因素。如今集团已经上市,
15、对于树立集团的社会公众形为和公司品牌效应是个良好的机遇,使员工相信集团能公平地对待他们,那么他们这种表现在口头上和形为上的积极支持对集团也是非常有益的。这有助于建立与未来新员工之间的互相信任。通过这种方式赢得的良好社会信誉,会吸引更多和更好的人才加盟集团。l 内部招聘环境内部招聘环境是指那些会对招聘工作产生显著影响的集团自身的一些的措施和政策。集团要想招聘并留住有才干的员工,应当努力发明出一种良好的内部环境,建立规范的员工成长通道和职业发展规划,使员工可以全身心地投入到工作中,发挥出他们的潜能,这是集团长期成功的最重要的保障。对招聘工作产生影响的内部因素也许包含许多方面,但最为显著的因素重要还
16、是以下两点:u 人力资源规划这是有助于招聘的一个重要内部因素。大多数情况下,集团不也许在一夜之间就吸引了足够数量的、具有所需技能的员工。所以,花一些时间检查招聘来源的备择方案,并找到最有效的方法是值得的。在拟定出最佳选择后,人力资源经理就可以制定适时、适当的招聘计划。u 员工职业发展规划这也对招聘有非常重要的影响。通常情况下,一个良好的提高政策可以帮助集团吸引并留住大批积极上进的优秀员工。3.2 招聘流程环节一:辨认岗位空缺环节二:决定如何填补岗位空缺不新雇人新雇人 加班 工作剔除 工作重新设计 防止跳槽应急核心 临时 租用 承包环节三:辨认目的总体所有合格求职者求职者总体的细分环节四:告知目
17、的总体环节五:会见候选人环节六:选拔与录用 内部 外部图四 招聘流程图招聘流程说明:环节1:辨认工作空缺此环节看起来很容易,只需等待员工递一纸辞职报告,或把员工调离现有的岗位出现岗位空缺。这种办法的重要问题是,填补空缺要花去集团很长时间。例如,告知和筛选求职者往往要4到8周的时间;决定提供工作与否要1周或更长时间。决策之后被选中的人员必须告知他或她以前服务的公司(这通常大约2周到4周),因此所涉及到的工作即使招聘进展很顺利也要空缺数周。抱负的情况是:集团应在员工声明辞职或员工调离岗位之前辨认工作空缺。人力资源部应计划出短期和长期的未来岗位空缺。未来空缺预计提供集团以必要的时间来筹划和完毕招聘工
18、作,不至于导致“最后一周必须招聘到位”尴尬。集团的人力资源规划至少要回答以下问题:l 目前的职位不久是否有空缺?l 协议是否涉及到额外招聘需求?l 在以后几个月中预期流动的人员数量是多少?环节2:决定如何填补岗位空缺在作出空缺存在判断后,第一个要问的问题是:“我们需要找一位新人来填补空缺岗位吗?”有时没有必要填补空缺职位,由于集团可以用其它办法替代。例如,假如让当前的员工加班去完毕需要的工作、该岗位剔除、岗位重新设计等(即把空缺位置的任务和当前存在的职位的任务合并)。集团在选择填补岗位空缺,还将回答两个问题:l 是用目前正式员工还是外招临时员工去填补它?l 假如应当用正式员工,是从内部还是从外
19、部招聘他们?1、正式员工和临时员工目前国内有些公司开始采用正式员工和临时员工两种方法去填补空缺的方法。以“传统”方式招聘的员工构成了正式员工,他们纳入公司的薪酬体系,被认为是“长期员工”。临时员工,如集团的季节工,虽然为集团工作,但并不在纳入集团的薪酬体系中。然而临时员工的使用也有其缺陷。集团在开始工作分派时,临时员工需要进行大量的相关培训工作,这就要平衡成本和效用关系问题。另一个问题是,与正式员工相比,临时员工也许会对集团表现出较低的忠诚度或承诺。临时员工的使用也许也会导致一些这样的问题:在完毕同样工作的情况下,由于临时员工比正式员工取得更好的工资,这种不公平在正式员工中也许会引起不满。总的
20、来说,集团应在以下几种情况下使用临时员工: 需要某些很难找到的专门技术人员时; 集团将在远离总部的地区补充新的员工时; 集团试图补充职位来实行项目,在这些项目中,异常高的风险因素许会损害集团原有员工的薪酬水平时。2、内部招聘和外部招聘当集团招聘正式员工时,相关部门应当决定是用目前的员工去填补空缺岗位还是在外部招聘。在很多公司中,中高层次岗位的招聘一般采用内部提拔的方式,一般员工采用外部招聘的方式,除非内部员工一下子较难顶上,或某些高级、特殊专业人才。内部的晋升机会可以激励当前员工的士气和动力。当前,集团因人才数量和结构不尽合理,应尽也许多的采用外部招聘的方式来填补这一问题。内部招聘相对于外部招
21、聘有一些如下优势: 对内部候选人的情况很熟悉; 内部招聘花费较少; 内部招聘能更快地填补工作空缺; 内部候选人更熟悉集团的政策、文化和相关工作内容,因此需要较少的培训时间和费用等。当然内部招聘也会产生一些问题。在一个职位空缺时,许多员工都会被考虑来补充那个岗位,当然大部分会被否决,一些被否决的候选人也许会产生不满。外部招聘通常仅限于以下这些情形: 没有合适的内部候选人; 某些高级、特殊专业人才; 需要外部人员给集团带来新的理念和创新;环节3:辨认目的总体这一步,集团应当回答这样一个问题:“我们要寻找哪类人来填补空缺职位?”即要:l 具体描述对该岗位的规定和资质说明;l 决定内部招聘是以全员竞聘
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