建立战略管理运行体系.doc
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1、建立战略管理运营体系战略管理是解决公司在平常运营与管理过程中“哪些事情是不能干的,哪些事情是必须把它干好的”问题,而运营管理则是贯彻公司发展战略规划的实际部署与工作计划而已,公司一旦达成当初既定的战略目的,那么,获得利润也就是再自然但是的结果了。 对公司发展战略及战略规划的重视,也是近两年公司界的趋势,无论是加入世贸组织后更多跨国公司进入中国内地市场合带来的竞争压力,还是各行业目前剧烈限度不同的竞争现状。如何在竞争日趋剧烈的市场环境中实现公司的连续发展,如何增强公司适应环境的能力已经成为许多公司必须面临的决策焦点。 从目前业界流行的组织变革、战略转型等话题中可以看出,越来越多的公司决策者与管理
2、者们已经意识到,仅仅重视常规的业务投资与运营管理,已经难以保证公司可以适应环境变化和可连续发展。同时也日益意识到公司自身竞争力和竞争优势等要素的重要性。 一、战略管理的重要性 那么,公司究竟如何发掘和哺育公司自身的战略竞争力、构建自身在产业领域的竞争优势呢?这就取决于公司战略运营系统的连续性和目的一致性等问题。进一步讲,就是规定公司必须对宏观环境、行业竞争、市场空间、自身资源与业务能力等要素进行前瞻性的、系统的分析、计划,制定出公司明确可行的近期、中期及远期的运营目的与事业发展方向,而这种分析、评估、预测与计划的过程就是所谓发展战略规划。而只有拥有系统的战略规划,才干保证公司在平常运营与决策的
3、连续性及目的一致性。 可见,我们必须清楚这样的逻辑关系:公司要想达成连续的增长盈余,必须在产业领域里具有相对于竞争对手的竞争优势,而竞争优势取决于公司自身独特的战略竞争力,公司只有保持运营与管理的一贯性、连续性和目的一致性,才有也许逐步哺育自身的核心能力。否则公司今天干这项机会业务,明天又干那种赚钱的业务,似乎靠这种利润机会就可以获得眼前满意的利润。但关键的是,明天是否还具有这些机会?明天其别人是否没有发现这些机会(行业新进入者)?明天的机会您能否抓住(自身的资源能力是否匹配)? 要知道,缺少时间与行业经验的积累,公司的核心能力如何哺育?没有核心能力,何谈战略竞争力?因此,做公司还得做长远打算
4、,这种长远“打算”就是发展战略规划!只有基于明确的事业方向指引下,实实在在地发展和哺育自身的战略竞争力,在行业里拥有强大的竞争优势,公司才有也许保证自己基业常青! 目前国内许多公司对“运营与管理决策”这个环节比较重视,毕竟,这个环节直接可以给公司带来“眼见为实”的“真金白银”,与公司的收入成本有着直接的关联,直接决定公司能否继续生存!为此,不少公司管理人员说“我们公司目前最大的问题就是生存,还跟我谈什么战略?”,显然是一种“就事论事”解决问题的惯性思维。究其然,难道还会认为战略是“虚无缥缈”的概念吗?公司出现生存危机,就说明公司在这个行业没有战略竞争力与竞争优势。 而公司一旦不清楚自身的战略竞
5、争力在哪里的时候,也就谈不上有真正意义上的发展战略规划了。要知道,所谓公司的发展战略规划,必须要围绕公司的自身独一无二的资源与能力这个灵魂来进行规划。否则,公司的发展战略规划只是一些图有其表的分析文字或者是一些强词夺理的数据的文本而已。 在这里,公司决策者或管理者有必要理清一些观念误区:战略并不是“空的东西”,也不是“虚无”,而是直接左右公司能否连续发展和连续赚钱最重要的决策参照系。战略管理则是依据公司的战略规划,对公司的战略实行加以监督、分析与控制,特别是对公司的资源配置与事业方向加以约束,最终促使公司顺利达成公司目的的过程管理。 战略管理是解决公司在平常运营与管理过程中“哪些事情是不能干的
6、,哪些事情是必须把它干好的”问题,而运营管理则是贯彻公司发展战略规划的实际部署与工作计划而已,公司一旦达成当初既定的战略目的,那么,获得利润也就是再自然但是的结果了。 二、战略管理建设与实行过程 战略管理,重要是指战略制定和战略实行的过程。一般说来,战略管理包含四个关键要素: 战略分析了解组织所处的环境和相对竞争地位; 战略选择战略制定、评价和选择; 战略实行采用措施发挥战略作用; 战略评价和调整检查战略的有效性。 1、战略分析的重要目的是评价影响公司目前和此后发展的关键因素,并拟定在战略选择环节中的具体影响因素。 战略分析涉及三个重要方面:其一,拟定公司的使命和目的。它们是公司战略制定和评估
7、的依据。其二,外部环境分析。战略分析要了解公司所处的环境(涉及宏观、微观环境)正在发生哪些变化,这些变化给公司将带来更多的机会还是更多的威胁。其三,内部条件分析。战略分析还要了解公司自身所处的相对地位,具有哪些资源以及战略能力;还需要了解与公司有关的利益和相关者的利益盼望,在战略制定、评价和实行过程中,这些利益相关者会有哪些反映,这些反映又会对组织行为产生如何的影响和制约。 2、战略分析阶段明确了“公司目前状况”,战略选择阶段所要回答的问题是“公司走向何处”。 一方面需要制定战略选择方案。在制定战略过程中,当然是可供选择的方案越多越好。公司可以从对公司整体目的的保障、对中下层管理人员积极性的发
8、挥以及公司各部门战略方案的协调等多个角度考虑,选择自上而下的方法、自下而上的方法或上下结合的方法来制定战略方案。 第二步是评估战略备选方案。评估备选方案通常使用两个标准:一是考虑选择的战略是否发挥了公司的优势,克服劣势,是否运用了机会,将威胁削弱到最低限度;二是考虑选择的战略能否被公司利益相关者所接受。需要指出的是,事实上并不存在最佳的选择标准,管理层和利益相关团队的价值观和盼望在很大限度上影响着战略的选择。此外,对战略的评估最终还要贯彻到战略收益、风险和可行性分析的财务指标上。 第三步是选择战略。即最终的战略决策,拟定准备实行的战略。假如由于用多个指标对多个战略方案的评价产生不一致时,最终的
9、战略选择可以考虑以下几种方法: (1)根据公司目的选择战略。公司目的是公司使命的具体体现,因而,选择对实现公司目的最有利的战略方案。 (2)聘请外部机构。聘请外部征询专家进行战略选择工作,运用专家们广博和丰富的经验,可以提供较客观的见解。 (3)提交上级管理部门审批。对于中下层机构的战略方案,提交上级管理部门可以使最终选择方案更加符合公司整体战略目的。 最后是战略政策和计划。制定有关研究与开发、资本需求和人力资源方面的政策和计划。 3、战略实行就是将战略转化为行动。 重要涉及以下一些问题:如何在公司内部各部门和各层次间分派及使用现有的资源;为了实现公司目的,还需要获得哪些外部资源以及如何使用;
10、为了实现既定的战略目的,需要对组织结构做哪些调整;如何解决也许出现的利益再分派与公司文化的适应问题,如何进行公司文化管理,以保证公司战略的成功实行等等。 4、战略评价就是通过评价公司的经营业绩,审阅战略的科学性和有效性。 战略调整就是根据公司情况的发展变化,即参照实际的经营事实、变化的经营环境、新的思维和新的机会,及时对所制定的战略进行调整,以保证战略对公司经营管理进行指导的有效性。涉及调整公司的战略展望、公司的长期发展方向、公司的目的体系、公司的战略以及公司战略的执行等内容。 公司战略管理的实践表白,战略制定固然重要,战略实行同样重要。一个良好的战略仅是战略成功的前提,有效的公司战略实行才是
11、公司战略目的顺利实现的保证。另一方面,假如公司没有能完善地制定出合适的战略,但是在战略实行中,可以克服原有战略的局限性之处,那也有也许最终导致战略的完善与成功。当然,假如对于一个不完善的战略选择,在实行中又不能将其扭转到对的的轨道上,就只有失败的结果。 三、战略管理体系的构建与职能 一方面应说明和区分战略管理和经营管理。战略管理是提高公司的发展态势、提高公司生命力,以适应社会环境、市场环境及其他环境变化。公司的经营等管理是强化竞争力、扩大收益基础,以增强在市场环境中的地位和作用。由于有两种不同的需要和两种管理职能,也就出现了两种不同的管理体系。 由于战略的本质特点不同于经营,所以战略管理体系并
12、不如经营管理体系那样清楚和庞细,而是座落在最高层次上,即公司的战略管理是董事长和董事会的职责。公司的战略发展部门从属于董事会,战略发展部作为董事会的参谋机构,承担着战略管理的重要职能。 战略管理体系的具体职能,涉及战略研究、战略情报、战略组织、战略控制,等等。 (一)战略研究职能涉及战略研究和战略性研究两个方面。战略研究是针对未来环境的变化研究公司发展的战略目的、战略和战略规划。目前公司战略研究的这部分较多与经营目的、经营计划、经营措施混同了。 战略性研究是在战略研究的指导下,针对变化的某个方面、某个层次、某个局部,研究指导应对的政策和策略。毛主席讲“政策和策略是党的生命”,即是讲政策和策略是
13、否对的,决定了党的大纲和战略、方针能否实现,它们具有战略性。目前大多数公司没有专门研究政策和策略的机构,经常是某方面工作出现失误或不适应变化了,在总经理工作会上提出某项政策。这种情况一方面反映了公司缺少内在的积极权,经常会制约外在竞争的积极性;另一方面,提出的政策和策略之间易产生抵触。公司的政策和策略研究作为战略性研究必须纳入战略发展部组织,各经营部门参与。 (二)战略情报职能不同于公司经营信息管理。战略情报的范围不限于市场环境,还涉及社会环境和其他环境。针对不同环境的互相作用对公司发展的直接作用和间接作用,针对竞争搏弈对公司未来发展的作用。战略情报不仅是调查正在发生的变化,还要预见也许发生的
14、新变化,因此战略情报的职能不仅是收集信息、调查情况,还涉及更多的研究方面。 市场信息经常只是战略情报的一个参考。 战略情报中涉及了预见调查和预测调查,也涉及了不同调查方法的设计研究。 (三)战略组织是通过组织方方面面的关系和资源,涉及可控和不可控的公司内外的各种力量和要素,协同进行战略项目,以发明或取得新的机会。 目前中国公司战略组织功能较弱,除了在一些大的公关宣传活动或者近年来的反倾销活动中有一些,大多带经营性的,由于缺少条件,较少开展战略组织活动。但从国际上的大的并购活动或抢占大的商机时,都可以看到有实力的大公司或战略组织活动非常多,甚至连续数年,按照庞大的细致计划实行。中国若出现真正的大
15、集团参与大的国际角逐时,这种战略组织协同会出现。 (四)战略控制涉及规划控制、组织控制和战略成本控制、宣传控制,等等。 规划控制是由战略部署和战略规划制约的。 组织控制即公司治理结构。目前我国讨论的公司治理结构容易脱离实际,对于不同的公司,或者对一个公司的不同发展时期,战略是不同的,若出现战略同质化,则公司在竞争中(非竞争除外)必死无疑。公司的未来十年或十年以上发展战略不同,公司治理结构的依据不同,治理结构也应不同,从而才干起到组织控制的作用。脱离发展战略,只从经营规模的量的增长出发讨论公司治理结构,就不也许适应变化,永远也治理不完。 战略成本控制不是直接针对经营的,而是针对公司发展态势、发展
16、积极权的,比如发展中度的关系。公司发展的速度和规模对于公司发展的态势和积极权有直接影响,但是在变化的环境中,特别是快速变化的环境中,速度和规模的发展不一定起正作用,还也许起负作用,也许使优势变劣势,在这次宏观调控中已出现了许多实例,新疆德隆也是如此。特别在公司实行多元化时,战略成本更为重要,否则经常以失败告终。 战略管理体系的四个重要功能是交织在一起的,不也许机械性分开的。 四、战略管理提高竞争力 假如公司要定战略,一方面必须要有目的,没有目的的话,那战略就没有依托点,所以战略也是从目的一走到目的二的一个过程。从目的一走到目的二,中间需要战略。在整个过程里面,公司要解决很多课题,归纳起来基本上
17、涉及六个方面:一是做什么,公司必须明白要做什么才可以顺利从目的一走到目的二;二是为什么做,公司家天天琢磨的就是两件事,做什么和为什么要做,假如这两个问题搞不清楚的话,公司的老总就没法当了;三是到哪里去做,在亚洲金融风暴没有发生之前,假如美国和欧洲的公司要到东南亚投资,选中了印尼的话,不管他们做什么都是没用的,由于地方选错了;四是何时做,这个很重要,某些东西做得太早,也许达不到目的,但假如做得太慢,又会被别人抢得先机;五是谁去做,就是到底该由谁去执行任务;六是怎么做,这是完毕目的的最后一步。电信运营商决胜市场的利器2023年,中国电信市场的竞争进入了史无前例的焦灼期,移动通信市场双寡头的降价拼杀
18、使双方的竞争成为旷日持久的拉锯战,小灵通分流话务量的同时,也切走了移动、联通的收入奶酪;即将出台的电信法让人们看到了政府放开电信市场的态度,但204号文献的出台又让人觉得国家管制风雨欲来;3G牌照发放的时间表一拖再拖进一步表白了中国政府力推TD-SCDMA的决心,无论是德意志,还是美利坚,在我的地盘,就要听我的;网通上市,一波三折,各路人马的重新洗牌并没有影响“中国网、宽天下”的梦想;中国电信中原北望气如山,经历精益管理历炼的中国电信正加快其向北扩张步伐。 竞争使运营商们再一次关注运营,并开始思考用户、市场与运营的关系。移动的双领先策略,联通从创新、超越到精益营销,网通的天天在线及电信互联星空
19、,被尊崇为上帝的用户一时成为“最远的你是我最近的爱”!客户关怀、体验营销、流程再造、客户经理运营商们开始揣摩用户,开始完善自我。然而电信市场的竞争并非只有价格战;精益管理并不只是开源节流、节约每一张纸、节省每一度电;顾客至上也不是要解决所有用户的所有抱怨;移动增值业务的促销也并非只有群发与广告电信运营商的竞争事实上已经变为对运营商运营各环节所有关键因素的挑战。由于电信产品提供的特殊性,前后台整合一致、并同步提高成为运营商未来能否获得市场优势的关键因素。电信运营商未来的发展趋势必然是实现精益运营。这里所提出的精益运营和国内运营商所提出的精益管理、精益营销又有本质区别,我们认为,精益运营商的公司组
20、织必然是客户导向的,流程高度自动化;他们的产品元素是标准化的,可以提供低价、灵活和高质量的产品,同时满足客户的自助服务需求;他们可以靠提供不同特性的产品做差异化竞争,他们可以根据市场的变化情况完毕自身的进化。所有的这一切,必将高度依赖于运营水平与运营各关键因素的整体提高,单一环节的改善,对于庞大、复杂的运营系统来讲,并不能起到预期的效果。运营商缺少系统的理论来支持实际的运营操作,基于传统理论或泛行业的操作经验不符合行业特点、难以实行。Frost & Sullivan基于对中国电信运营市场的数年研究,并总结国际一流运营商的成功经验,建立了一套指导电信运营的完整体系。并将于2023年9月23日在北
21、京保利大厦召开“面向3G时代的电信运营体系Frost & Sullivan国际最新运营研究成果发布会”将此体系与业内人士共享。该体系立足于中国电信运营商的实际操作,在提出理论框架的基础上,逐渐完善了相关研究方法和分析工具,可认为运营商提供丰富的实践指导,并帮助运营商完善自我,实现精益运营之路。电信运营体系请参见下图。 整个运营研究框架的核心可分为三个体系:营销体系:涉及用户特性分析,用户需求分析,根据用户需求决定业务策略,产品设计,业务平台搭建与管理,营销方法,销售方法,渠道管理方法,用户体验环境的营造等。涉及了图中用户需求、业务模式、应用组合、市场营销4大模块。运营体系:基于端到端的流程拥有
22、权(Process Ownership)的内部流程设计,客户导向的公司管理架构,前后台关系,总分公司关系,供应商与合作伙伴管理,业务平台管理与资源整合等。涉及了图中流程架构模块与平台管理2个模块。评价与支撑体系:基于用户终生体验的电信服务水平评估,BI/CI支撑体系的建立与完善,客户价值流失管理等。涉及了图中效果评测、支持系统2个模块。电信运营体系同时考虑了前后台的整合,将前台的营销操作,业务模式设计,产品设计与后台的流程支持,业务平台的管理有机的统一起来。根据电信业务的特点,既吸取了近年来相关领域在国际上的最新研究成果,又根据Frost & Sullivan在中国市场独创的理论与分析工具,如
23、影响力模型、裂谷理论、标准人模型、用户印记模型等,借助相关研究手段,分析其本土化的也许性及改善要点。在用户需求研究方面,通过用户心理学与行为学的核心研究技术,定期开展探索性和追踪性的研究,进一步挖掘细分人群的消费需求,并促使更广泛人群的消费购买行为;在应用组合研究方面,针对目前电信运营商普遍没有产品的现象,提出了产品与产品包设计的理论框架与方法,并根据客户终身体验的模型,建立了产品(包)业务推广的评价模式和可行性分析办法,为市场推广提供依据;在运营评估与评价方面,建立了基于用户终身体验的满意度评价体系和增值业务评价体系,用来监控和评估整个运营过程,使整个运营过程成为一个良性的闭环自励系统,根据
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