集团公司人才队伍建设十二五发展规划.doc

中国水利水电第十六工程局XXXXXXX集团公司有限公司人才队伍建设“十二五”发展战略规划（2023-2023年）中共中国水利水电第十六工程局XXXXXXX集团公司有限公司委员会中国水利水电第十六工程局XXXXXXX集团公司有限公司十二月目 录一、人才队伍建设战略环境5二、人才队伍建设基本现状6（一）基本状况6（二）重要矛盾与问题8表1.2023-2023年（“十一五”期间）公司员工数与经济奉献度9三、人才队伍建设指导思想9四、人才队伍建设基本原则10五、人才队伍建设战略目的10（一）人才队伍进入转型升级的快速发展阶段11表2.2023-2023年人才队伍发展目的11（二）人才队伍进入连续优化的稳健发展阶段12表3.2023-2023年人才队伍发展目的12六、人才队伍建设重要任务12（一）加强公司与分局两级领导人员队伍建设13（二）加强项目经理与经营管理人才队伍建设14（三）加强专业技术人才队伍建设15（四）加强党群工作人才队伍建设17（五）加强各类技能人才队伍建设19（六）加快建设具有执业资格的人才方阵21七、创新人才队伍建设工作机制22（一）融入股份公司建立的职位序列和职业发展体系22（二）进入以股份公司为平台的市场化人才招聘配置体系22（三）建立适应项目经营特点的项目人才配置评价体系23（四）建立以价值发明为导向的绩效管理体系24（五）建立体现岗位特性和业绩奉献的薪酬分派体系24（六）建立以能力素质模型为基础的人才培养开发体系26（七）搭建统一平台，加强人力资源专业化管控力度27（八）着重完善四种机制，推动人才工作创新28八、强化人才队伍建设保证措施29（一）加强对人才战略规划实行工作的组织领导29（二）建立健全自上而下的人才战略规划体系30（三）建立人才规划贯彻的过程跟踪、评价监督和反馈调节系统30（四）加大人力资源开发的投入力度31（五）发明良好的人才成长环境和氛围31附件: 2023年末公司五支人才队伍结构及分布表 33中国水利水电第十六工程局XXXXXXX集团公司有限公司人才队伍建设“十二五”发展战略规划（2023-2023年）为进一步贯彻党的十七大提出的人才强国战略和全国人才工作会议精神，结合中共中央关于制定国民经济和社会发展第十二个五年规划的建议（2023-2023年）部署，进一步贯彻国家中长期人才发展规划纲要（2023-2023年），根据国务院国资委党委、股份公司党委对人才队伍建设的一系列规定，按照股份公司“十二五”人才战略规划，围绕公司中长期改革发展战略目的与当前工作任务，建设一支全面适应公司改革发展形势的高素质人才队伍，促进公司科学可连续发展，制定本规划。一、人才队伍建设战略环境在国家“十一五”时期，公司走过了建局5155周年的非凡历程，同样经历了第十一个五年的辉煌发展阶段。在股份公司的战略引领下，依托海峡西岸经济区列入国家发展计划的战略布局，公司进一步学习实践科学发展观，努力克服金融危机等巨大困难，确立公司新的战略目的，大力开拓调整转型的崭新工作局面，致力推动人才队伍建设新发展，顺利跨入现代公司制度建设新阶段，完毕从工程局到公司制的重大转变，生产经营业绩年年创新高。公司于2023年完毕营业收入约15亿元，2023年初次实现营业收入和新签工程协议额双超20亿元；2023年再上新台阶，全年完毕营业收入约25亿元，协议储备额大幅增长，生产经营与队伍结构得到进一步调整与优化，实现连续稳步较快发展。未来五年，是实现全面小康社会宏伟目的的关键奋斗阶段，更是公司转型升级上水平、科学发展上水平的战略发展时期，也是人才队伍建设的重大战略机遇期。必须坚持以科学发展为主题，以加快转变经济发展方式为主线，以结构调整为主攻方向，认真贯彻国家战略发展规划，特别是“走出去”与“海西”发展战略，推动公司可连续快速发展。在公司新一届领导班子带领下，牢牢把握国内外建筑市场发展新趋势，及时抓住电力辅业深化改革中推动电力设计、施工公司一体化重组的新机遇，紧紧围绕股份公司确立的建设具有较强国际竞争力的质量效益型世界一流公司的战略目的，以及股份公司整体上市后的新挑战，更加注重以人为本，更加注重全面协调可连续发展，进一步实行人才强企战略，加快建设一支全面适应“业务转型、产业升级和管理上水平”的高素质五支人才队伍，着力提高以人才优势为基础的核心竞争力，为公司发展的战略性调整与优化升级提供强有力的人才支撑与智力保证。二、人才队伍建设基本现状（一）基本状况1人才队伍结构得到不断调整优化，员工素质得到连续提高。2023年期末公司职工人数为3702人，截止到2023年终，公司员工人数为3509人，有效控制在规划数内，人员总数基本实现负增长。目前，公司具有硕士学位4人，研究生学历3人，本科671人，大专958人，中专411人，技校410人；各类高级职称225人，中级职称347人，初级职称727人；注册的一级建造师81人，二级建造师196人，造价工程师15人，质量工程师7人，监理工程师、结构工程师和会计师各1人；高级技师52人，技师140人。人才结构得到优化，人才总体素质提高，人才数量与储备增长，人才年轻化进程加快，增长的重要是大中专毕业生和引进人才，减少的除本人提出辞职外，大部分是退休和不在岗人员，且退休人员中提前退休占大部分。2建立健全更加适应市场的高效运作的人力资源管理体制和机制，不断完善相应工作机构，逐步健全选人、用人、留人的良好机制。建立有效的对公司二级班子、项目班子和总部机关中层以上人员的绩效考核机制和分派激励机制，进一步调动核心人才群体的积极性与发明性。加大力度引进急需人才、青年人才的同时，采用特殊政策，积极打造青年人才的快速成长平台。通过推行“公开、公平、公正”的竞争机制，实行公司中层管理人员与项目班子成员的公开招聘、竞争上岗的市场化人才选拔方式，重要岗位实行竞争上岗制度，使各类各层次优秀人才特别是青年人才脱颖而出。公司党政两次联合发出公开信，诚邀离局在外工作的所有专业技术管理人员回公司共同发展，取得一定成效，从而进一步形成有助于各种人才和谐发展的良好环境。3建立人力资源市场和人才数据库。公司建立了公司领导人员（涉及公司与分局两级领导班子成员、项目班子成员）、专业技术人才、国家执业资格人才、国际业务人才、高技能人才五支人才队伍信息库。根据需要从公司内外整合人才资源，进行短期或长期引进人才，保持人才进口畅通，促进各类人才的使用。（二）重要矛盾与问题科学的人才观有待强化，人才是第一资源的理念需要进一步贯彻，现代人力资源管理与开发体系有待完善。人才培训开发机制尚待进一步健全，培训计划实行难度较大，上级下达的培训与常规性培训居多，开发性培训较少。对1994年以来实行的岗位技能工资制进行改革，但与公司快速发展相适应的动态薪酬制度尚有待进一步完善。虽建立人力资源市场和人才数据库，但没有运用办公软件实现人力资源信息的共享平台。人才队伍结构尚待优化，长期侧重于培养技术管理密集型的专业技术骨干，削弱了技工培养与技能培训，关键技工岗位出现断档。虽加大激励力度，但人才资质仍然局限性，持证人员难以满足新业务发展的需要，突出表现在水电传统主业人才充足，国际业务和非水电人才瓶颈的制约明显。大学生流失率居高不下，近年来均占每年接受总人数的30%以上，虽采用种种措施，但未能得到主线改观；其中，虽有行业性特点，但与人才的薪酬等即期激励乏力及滞后不无关系。表1.20232023年（“十一五”期间）公司员工数与经济奉献度 年 度指 标20232023202320232023年平均职工人数(人)37753722352534263443全员劳动生产率(万元)39.6746.5152.4260.8571.74在岗职工人均年收入(万元)2.563.303.453.884.67三、人才队伍建设指导思想以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，全面贯彻贯彻科学发展观，充足发挥中国特色现代公司制度的巨大优势,认真按照股份公司党委的工作规定和股份公司的战略部署,坚持党管人才原则，树立科学的人才观，遵循市场、行业、公司和人才发展规律，以服务公司科学发展为主线出发点和落脚点，以“创新人才发展机制、优化人才队伍结构、提高人才队伍素质”为核心，以能力建设为主题，以公司领导人员、经营管理人才、专业技术人才、党群工作人才和技能操作人才五支人才队伍建设为重点，大力推动人才职业化、市场化、专业化和国际化发展，为建设具有较强国际竞争力的质量效益型世界一流公司的优秀子公司提供强有力的人才资源与智力保证。四、人才队伍建设基本原则第一，服务公司科学发展原则。以促进公司科学发展、为公司总体发展战略提供人才保证和智力支持为出发点，将人才规划纳入公司发展战略体系当中，推动公司的全面协调可连续发展。第二，遵循以人为本原则。遵循人才成长规律，尊重人才价值，坚定不移地推行以人为中心的“差异化、个性化”人才开发战略,充足调动各类人才的积极性、发明性，充足激发人才内生动力和原创力。第三，坚持党管人才原则。不断加强党对人才工作的领导，创新人才工作机制，改善人才工作方法，整合各类人才资源，营造良好人才发展环境，保证人才工作服务于公司改革发展大局。第四，加强能力建设原则。将能力建设作为人才开发的重要主题，努力哺育人才学习实践和自主创新能力，增强人才队伍整体素质，充足发挥优秀人才带动公司改革发展的影响与作用。第五，坚持市场配置原则。转变人才队伍发展方式，遵循人才资源开发规律，坚持市场化改革方向，充足发挥市场配置人才资源的基础性作用，创新人才工作体制，健全市场化选人用人竞争机制。五、人才队伍建设战略目的按照股份公司的战略部署，紧紧围绕公司总体发展战略，以打造支撑公司提高品牌影响力、自主创新能力、可连续发展能力和国际竞争力的关键人才队伍为核心，培养造就总量适当、结构合理、专业配套、素质优良、充满活力的公司领导人员、经营管理人才、专业技术人才、党群工作人才和技能操作人才五支人才队伍，实现人才结构由劳动密集型向管理技术密集型的转变，建立符合国际化、产业多元化和现代公司制度规定的人才选用、培养、评价和激励约束机制。（一）人才队伍进入转型升级的快速发展阶段到2023年末，公司员工总数控制在3500人以内，基本形成员工总数平稳下降、队伍结构逐步转型、高端人才比例上升、人员素质稳步提高的人才队伍良好发展态势。期内，在岗职工人均收入增长率14%；期末，全员劳动生产率达成90万元/人年。表2.2023-2023年人才队伍发展目的(单位:人数)类别层级2023年2023年增长率分类增长率总增长率学历研究生310233%86%50%以上大学67178016%大专958105010%职称教高274048%41%高级22527020%中级34740015%初级727130079%技能高级技师528036%40%技师14021043%（二）人才队伍进入连续优化的稳健发展阶段到2023年末，公司员工总数控制在3350人以内，开创员工总数有效调控、队伍结构系统优化、人员素质全面提高、各类人才数量满足需要的人才队伍协调发展的新局面。期内，在岗职工人均收入增长率14%；期末，全员劳动生产率达成99万元/人年。表3.20232023年人才队伍发展目的(单位:人数)类别层级2023年2023年增长率分类增长率总增长率学历研究生1020100%43%30%以上大学78090015%大专1050120014%职称教高405025%28%高级27030011%中级40050025%初级1300160023%技能高级技师8010025%27%技师21027029%六、人才队伍建设重要任务此后一个时期，着重围绕队伍质量稳步提高、人才结构连续优化、人才素质全面提高、人才数量满足需要的核心规定，以市场认可为人才使用的重要依据，以建设一支30-40岁左右的年富力强的五支人才队伍为重点，全面建设公司两级适应公司转型升级、科学发展的五支人才队伍。（一）加强公司与分局两级领导人员队伍建设以提高战略思维、国际化视野、领导能力、现代经营管理水平、开拓创新能力为核心，加强实践锻炼与教育培训，实行动态管理与公开选拔考核，注意从业资质与资历，着力提高综合素质，造就100名以上善于引领和推动公司与本单位科学发展的职业化、专业化和国际化的结构合理、优势互补的公司与分局两级公司领导人员队伍。至2023年，公司领导人员具有本科及以上学历、高级职称比例达成100%；分局领导人员具有本科及以上学历比例达成90%。加强两级班子建设，深化“四好班子”创建活动。坚持党管干部、党管人才原则，认真贯彻党委在“拟定标准、规范程序、完善制度、集体决定”的规定，扎实做好“五管”，切实把住“五关”，建设忠实践行科学发展观的坚强的两级领导班子，进一步巩固壮大公司人才的核心资源，夯实公司核心竞争力的人才基础。按照“政治素质好，经营业绩好，团结协作好，作风形象好”的规定和标准，结合公司实际，建设一支忠诚于公司，具有开拓创新与充满工作激情，致力公司科学发展的两级“四好”班子。按照正职12、副职13的比例规定，建立由30名以上后备人选组成的公司领导后备人才库，由300名以上后备人选组成的分局领导后备人才库。以岗位胜任力为核心，健全后备人才评价标准；以实行人才测评和公开选拔为重点，创新评价手段。建立健全后备人才动态管理制度，通过跟踪考察培养使用情况，实时调整入库人员，不断优化后备人才队伍结构。（二）加强项目经理与经营管理人才队伍建设以适应业务转型、产业升级和精益化管理需要为出发点，培养造就600名以上具有较高专业素质和较强管理沟通能力的各等级项目经理与经营管理人才队伍。至2023年，各等级项目经理与经营管理人才中具有本科及以上学历的人员占60%以上，高级职称人数占20%以上。着重培养造就职业化项目经理队伍。以适应大型复杂工程和基础设施建设项目为重点，以提高职业化素养和综合管理能力为目的，努力培养200名以上既熟悉质量、安全、进度等技术管理又擅长资金、成本、人力资源等经营管理的复合型职业项目经理。有重点地选送综合素质较好的管理、技术骨干到境外工程项目锻炼，在实践中积累国际工程管理经验，着重培养100名左右熟悉国际惯例、具有外语交流能力，善于解决复杂局面的国际工程项目经理。根据项目经理职业化、专业化发展趋势，探讨推行项目经理期薪制和建立公司内部项目经理市场，用竞争性选拔大型项目经理的方式，推动优秀项目经理的发现和培养。贯彻股份公司推行的项目经理知识更新工程，积极参与高级项目经理培训班，努力争取项目经理学习实践专项奖，鼓励推广应用新知识、新方法，不断提高工程质量效益。加强项目经理梯队建设，按照12的比例建立由400名以上项目助理组成的后备项目经理队伍，建立项目经理后备人才培养责任制，鼓励给后备人员压担子，发明实践机会，加速青年项目经理定向人才的成长。加快推动经营管理人才专业化、国际化发展。以提高专业化管理能力为重点，以打造专家型部门负责人为目的，培养造就100名以上在资本运作、市场开发、财务管理、战略规划、人力资源、法律等方面具有专业知识背景和实践经验的高层次经营管理人才；围绕推行总会计师和总法律顾问制度，培养50名以上高级会计和高级法律人才。围绕提高国际市场占有率、提高海外投资业务质量与资金周转率的发展目的，培养150名以上熟悉海外政策和环境、善于进行国际市场开拓和管理的国际经营管理和商务人才。按照股份公司的计划，每年有重点地选送优秀经营管理人才到境外研修，有计划的选派国内优秀人才到境外合资合作公司、海外分支机构工作锻炼，重点提高跨文化沟通能力、多元化团队领导力和跨国经营管理水平。加快引进公司紧缺的海外高层次经营管理人才，大力吸引具有跨文化实践经验的国际商务人才，积极推动使用本土化人才，高校应届生招聘侧重选拔高学历、多语种的适应国际发展需要的经管类毕业生。（三）加强专业技术人才队伍建设以提高工程技术水平和创新能力为核心，以高层次人才和紧缺人才为重点，培养800名左右掌握相关领域关键技术、具有丰富实践经验的专业技术人才。至2023年，专业技术人才中具有本科及以上学历人员占70%以上，高级职称人数占30%以上。重点打造以技术带头人为核心的高层次技术专家队伍。加强技术带头人制度的执行力度，培养打造10名以上股份公司级专业技术带头人，100名以上公司级专业技术带头人，50名以上专家级高级工程师，形成具有解决本专业领域重大技术难题能力的技术带头人梯队。依托专业技术带头人制度和科学技术委员会平台，聚集和培养一大批科技水平高，具有较强科技创新能力的高端专业技术人才；重点做好国家级、省部级专家和专家后备人才的选拔培养，构建具有核心竞争力的阶梯型联动专家群体。整合资源，加快公司内部知识技术积累和共享机制的建设，建立专家担任培训师制度，将专家知识显性化、推广化，为专家梯队人才建设提供机制和平台保障。着重培养国际业务专业技术人才，逐步引导人才从国内向国际转型。综合考虑公司国际化发展趋势和国内水电技术人才相对丰富现状，在保持一定的引进数量前提下，侧重加强对现有水电专业人才从国内到国际的转型培养工作，着重提高工程技术人才在语言沟通、国际规程、国际商务技能等方面的综合能力。加快充实基础设施建设领域专业技术人才。重点引进公路、机场场道、市政、工业与民用建筑等基础设施领域紧缺专业技术人才，稳步推动人才储备和培养。坚持走产、学、研结合道路，加强与科研院校、社会科研力量的广泛合作，建立人才共享与联动培养机制。加强青年技术骨干人才队伍建设。进一步破除专业技术职务聘任中的论资排辈现象，选拔具有发展潜力的优秀年轻人才到重点工程、重要科研项目挑重担，长才干。建立公司突出奉献中青年专家、青年科技拔尖人才培养基金，加快青年专业技术人才培养。实行青年人才岗位培养和“名师带徒”计划，加强导师队伍建设，开展导师带徒评选，将青年人才发展与导师利益挂钩。从了解掌握员工实际需求出发，建立青年员工关爱平台，帮助员工解决困难、规划目的、发展爱好。以项目为依托，突破部门界线，建立技术攻关团队、管理创新小组等各类学习型团队，鼓励开办项目夜校、工学结合，使学习和培训常规化、现场化。推行职称评聘分离制度，实行专业技术职业资格认证制度。建立技术职位聘期制，打破专业技术职务终身制，推行专业技术职务评聘分开，做到专业技术职务能上能下、待遇能高能低。鼓励专业技术人员通过社会考试取得国家职业资格证书，对于取得职业资格人员，加大奖励力度并提高相应待遇；实行关键技术岗位职业资格准入控制体系，不断适应国际化、专业化趋势对人才素质的更高规定。（四）加强党群工作人才队伍建设全面贯彻贯彻党建工作责任制，认真按照稳定队伍、优化结构、提高素质的规定，努力培养造就100名左右梯次合理、善于围绕公司生产经营开展工作的复合型党群工作人才队伍。到2023年，党群工作人才具有本科及以上学历人员占60%以上。着力培养优秀的党组织负责人。按照理论培训、知识更新、党性教育、实践锻炼“四位一体”的培养培训规定，全面提高公司与分局两级党组织负责人的政治素养、政策理论水平以及参与重大问题决策、加强和改善公司党建工作的能力。重点加强公司法人治理结构、现代公司经营管理知识方面的培训，改善党组织负责人的知识结构。注重选派有发展潜力的优秀党群工作人才到生产经营一线、群众工作一线和急难险重任务一线砥砺品质、锤炼作风、增长才干；注重选拔有丰富经营管理工作经验的优秀党员担任党组织负责人，努力造就一批政治坚定、作风过硬、熟悉公司生产经营管理的高素质党组织负责人。加强复合型党群工作人才的培养。从培养一专多能复合型党群工作人才高度出发，从行政和技术岗位遴选有实践经验、政治素质过硬的优秀年轻人才和一定数量的优秀大学生充实到党群管理人员队伍，不断优化党群工作人才队伍结构。注意安排有潜力的党群工作人才到基层挂职或兼任行政、技术职务，增长他们的行政、技术管理经验，提高他们的综合素质。通过进一步贯彻“一岗双责”、“双向纳入”，逐步构建以专职党群人员为骨干、以各级兼职党群人员为重点、以各级行政领导和管理人员以及专业技术人员为补充的专兼职相结合的党建、思想政治工作队伍格局。 推动党群工作人才竞争性选拔机制的建立。根据公司党组织参与决策、带头执行、有效监督的工作职责，建立健全党群工作者岗位规范和职位标准，明确任职资格条件和能力素质规定。探索完善竞争性选拔党群工作人才的方式，防止和克服照顾性安顿的不良做法，促进优秀党群工作人才脱颖而出。（五）加强各类技能人才队伍建设以提高职业素质和职业技能为核心，培养800名左右爱岗敬业、技艺精湛、善于解决技术难题的技能人才队伍。至2023年，技能人才中具有大专以上学历比例占30%以上，技师和高级技师人数达成350人以上。着重培养专业特色鲜明的特殊技能人才。以满足关键技术环节和特殊设备操作需要为出发点，以打造专业特色鲜明的高技能人才队伍为目的，大力推动技能人才职业化发展改革。通过区分核心岗位和辅助岗位，建立分层分类的技能人才岗位管理体系。对核心岗位特殊技能人才，以股份公司与地方的高技能培训基地为依托，采用集中轮训、名师带高徒等方式，深化代际传承机制，加快培养一批公司重点工种、重点工艺和重点专业技术能手。在关键岗位、特殊工序探索试行首席技师制度，充足发挥高级技师、技师在技术攻关、传授技艺、传播技能等方面的重要作用。加快建设高素质的班组长队伍。按照国务院国资委和股份公司有关加强公司班组建设指导意见的规定，以适应架子队用工模式为出发点，加快培养一支生产管理水平高、现场执行力能力强的班组长队伍。进一步推行班组长岗位业务技能培训，力争对班组长轮训一遍。建立班组长常态化学习交流机制，组织优秀班组长对口学习、交流班组建设成果；加强优秀班组长培训，消化吸取建筑公司班组建设先进经验。加强对政治素质高、协调能力强、业绩突出和具有领导潜质的优秀班组长的发现和重点培养，建立优秀班组长晋升到管理岗位的职业通道。加强荣誉激励，进一步开展“创建学习型红旗班组、争当知识型先进职工”活动，以优秀班组、高素质班组长队伍建设为契机带动职工队伍素质技能的整体提高。推动技师、高级技师评聘制度改革，畅通高技能人才成长通道。按照“统一标准、自主申报、规范评审、公司聘任”的原则，全面推动技师、高级技师评聘制度改革。建立技能职务聘期制，实行资格认定与聘任分开，对取得技师、高级技师资格的人员，由用人单位根据生产实际需要进行聘任。畅通技能人才成长通道，贯彻贯彻国家和股份公司有关高技能人才与工程技术人才职业发展贯通的有关规定，拓展技能人才的职业发展空间。打破身份限制，鼓励外部劳务队伍人员参与公司职业技能鉴定；不唯职称限制，在施工生产一线开展专业技术人员和管理人员参与技师、高级技师考核的探索和试点。重视技能人才成长，打造“四个一流”职工队伍。以进一步开展“四个一流”职工队伍建设活动为载体，大力开展岗位练兵、技能竞赛、技术比武、业务交流等活动，全面提高技能人才的技术素质和技能水平；加大评选表彰工作力度，获得股份公司与省部级以上技能竞赛前三名的职工，可直接获得技师或高级技师待遇，并授予相应荣誉；获得公司技能竞赛前三名的职工，给予相应荣誉与奖励。鼓励职工技术创新，注重选拔高技能人才参与公司科技研发和重大技术改造工程，对技术革新带头人进行广泛宣传，重大技术革新可考虑以发明人名字命名等特殊方式奖励。推行职工资格证书制度，有选择地建立公司内部不同工种的资格证书制度，鼓励职工参与国家颁发的职工资格证书考试。关心职工生活，开展形式多样的职工文化活动，帮助职工放松身心，精神愉悦地投入工作；健全困难职工档案，建立困难职工生活帮扶平台和领导定期走访制度。争取通过一段时间的努力，打造一支具有鲜明公司特色与绝活技巧的“一流职业素养、一流业务技能、一流工作作风、一流岗位业绩”标杆职工队伍。（六）加快建设具有执业资格的人才方阵高度重视人才资质的市场认可与专业认证，通过加强培训、增长补贴、提高待遇、提供优越的职业发展机会等方式，加快培养一大批满足公司国内外业务快速发展需要的各类执业资格人才，扩大市场的准入范围，提高人才的市场价值。特别是要加大力度培养一批具有较强外语口语能力和专业知识、掌握国际商务规则的外向型、复合型的国际商务人才，进一步接轨国际标准，满足国际化强局的战略目的。紧紧围绕提高公司核心竞争力的重点专业，着重培养各等级注册执业建造师、注册造价工程师、注册安全工程师、注册结构工程师、注册质量工程师、注册爆破工程师、注册岩土工程师、注册建筑师、公司法律顾问、公司职业经理人、高技能等持证人才，为公司在“十二五”期间升级为工程施工总承包特级公司做好充足的人才准备，力争实现公司经营资质与各类人才资质的共同转型升级上水平，进一步提高公司发展质量。七、创新人才队伍建设工作机制以建立“现代化、专业化、人本化”的人力资源管理体系为目的，不断创新和发展人才工作机制。人才工作立足点逐步由身份管理向岗位管理转变，注重人力资源管理的基础性工作和战略性工作内容的结合，注重人力资源管理工作短期性和长期性相结合，注重公司人力资源管理体系和人才开发与运用规律相结合。（一）融入股份公司建立的职位序列和职业发展体系按照股份公司的职位序列体系的梳理规范工作部署，夯实人力资源基础性工作，以促进人才在系统内、公司内、各二级单位与项目之间的有序内部流动和岗位对接。结合行业与公司特点以及人才成长规律，按照经营管理、专业技术、技能操作三个序列进行岗位规范，建立“纵向畅通、横向互通”的职业发展通道体系，使各类人才都能获得前程激励；完善技术带头人制度，探索建立首席技师、首席职工等制度，解决技术、技能人才晋升通道问题，促进个人和公司共同成长。（二）进入以股份公司为平台的市场化人才招聘配置体系以打造雇主品牌、提高招聘质量为目的，参与以股份公司为平台的市场化人才招聘配置体系，提高公司的人才招聘效能。认真执行股份公司统一的人才聘用管理办法，规范招聘条件、流程、方法、渠道，促进公司与各单位形成分工明确、协调有力的分层次专业化招聘体系。规范人才引进标准，严把“入口关”，以建立岗位能力素质模型为契机，建立不同类型、不同层次、不同岗位人才的选拔任用标准体系，减少录用风险。整合公司紧缺急需专业人才，通过调配、调剂、招聘等方式，促进人才的内部合理流动。进一步完善市场化选拔为主的竞争性人才择用机制。初级岗位人才重要以社会化公开招聘方式选拔，以引进和补充紧缺专业人才为重点，通过与市场专业人才机构和重点高校合作，及时了解和掌握人才供应信息，提前预定优秀人才；中级岗位人才重要以内部竞聘方式产生，重在选拔各岗位具有实践经验的专业化人才；高级岗位人才以选拔培养后备梯队方式优中选优，后备人选在领导与群众推荐基础上，结合绩效考核与能力评价动态产生。拓展人才引进渠道，多途径多渠道加强与省内外国内外各类人才的联系，健全完善各类选人用人机制，适时引进各类稀缺人才。创新人才使用方式，打破人才项目所有制，完善项目人才随工程进度逐步向后续工程转移的节约用人方式。提高对人才资源的社会化使用能力，通过短期聘用、兼职、劳务派遣、战略分包等柔性用人方式实现“用人不养人”。通过与科研机构、专家合作共建等方式实现“借脑不增人”。 加强与合格分包商的战略伙伴关系，形成人才资源上的优势互补。加强与劳务机构合作，探索建立合格的架子队模式。通过创新人才使用方式，最大限度的提高人力资源投入产出比，低成本实现人才高地扩容。（三）建立适应项目经营特点的项目人才配置评价体系根据项目经营的新变化，以及项目经营模式的多样化，项目经营领域的拓展，拟定相应的项目管理模式和岗位需求，明确不同类型与规模的项目管理职责和定位，拟定项目经营团队的专业、经历、任职资格和能力素质规定，实现项目经营团队的科学化配置和标准化管理。建立针对项目团队配置水平的评价标准，加强项目经营团队运营状况的动态评估和管理，不断优化和强化高效团队匹配模式，促进项目经营管理水平的提高。（四）建立以价值发明为导向的绩效管理体系围绕公司发展战略，建立健全以目的管理为重点，以岗位职责为基础，定量考核和定性评价相结合的，由品德、能力、态度、业绩要素构成的绩效考评体系。其中，对公司属各单位领导人员积极推行经济增长值考核，注重通过国际国内对标设定有挑战性的考核目的值，引导各级领导人员不断提高价值发明能力。其别人员按照股份公司规定推行全员绩效考核，建立和完善员工业绩档案，实行绩效考核闭环管理，通过实行“设定绩效目的、进行绩效沟通、实行绩效考核和运用考核结果”的完整绩效管理循环，将绩效考核与各类人才的选拔任用、岗位调整、薪酬分派和职业发展相结合，不断提高人才培养、使用和激励的针对性和时效性。（五）建立体现岗位特性和业绩奉献的薪酬分派体系根据“以岗定薪、按绩取酬、岗变薪变、动态调整”的原则，逐步推动公司范围内薪酬体系的规范与改革。在股份公司统一的薪酬框架下，加大力度推动分派制度的改革，按照效益、地区等因素和不同岗位上的责任、风险和实际奉献，结合公司经济效益，合理拟定公司的薪酬水平。调整优化公司内部分派结构，使关键岗位、一线艰苦岗位、高素质紧缺人才的薪酬水平适当提高上去，劳动力市场供应富余的通用岗位、辅助岗位工资水平适当降下来，逐步做到各类人才薪酬水平向市场价位靠拢，形成收入差距合理、分派关系和谐的新格局。加大对优秀关键人才的薪酬激励力度。对引进的高层次人才、紧缺专业人才和关键岗位核心人才，根据人才的市场化限度，参照市场价位实行协议薪酬；对社会聘用的特殊人才，试行高职责、高薪酬、高风险、低福利模式。积极探索知识、技术、管理、技能等生产要素按奉献参与分派的有效途径。建立健全年薪制和期薪制，进一步规范公司年金等中长期激励办法，重点保证对公司发展做出突出奉献人才实行激励。继续加强专业技术执业资格管理与激励机制建设，鼓励员工考证。完善公司特殊奉献人才、重大工程项目杰出人才奖励制度，改善和完善人才特殊津贴制度，探讨建立特殊人才公司投保制度。按照党的十七届五中全会关于“职工共享改革发展成果”的规定，建立职工工资与物价水平和公司经营效益相联系的动态增长机制。在保障低收入群体基本生活水平的前提下，实现员工收入与经济效益的协调增长与较快稳定增长。建立工资收入预警机制，加强人工成本记录分析，及时发现并处置也许出现的人工成本失控、薪酬激励作用下降、员工满意度减少等问题。增强薪酬福利制度的保障作用。健全各类员工的社会保险，解决由于身份管理、用工方式等因素导致的社会保险不健全问题。完善带薪休假制度，探索项目与机关两地轮岗制度，关注员工工作与家庭平衡与和谐发展。（六）建立以能力素质模型为基础的人才培养开发体系以人才的全面可连续发展为目的，个性化教育为原则，研究构建不同类别人才的能力素质模型；基于能力素质测评和绩效考核结果，查找能力“短板”，制定有针对性的分层分类培训计划。结合公司培训计划和不同人才的职业生涯管理阶段，推行按需调训和个人选训相结合的培训体系建设，使员工能在公司需要和个人意愿相结合的基础上，获得贯穿上岗、在岗、转岗、晋升等各个职业发展环节的培训；以人力资源信息化建设为契机，构建网络化、自主化、开放化的学习培训系统，加快实现公司知识管理资源与培训资源共享和教育经费的充足运用。推行岗位培训达标制度，规定每类人才年最低培训时间，并将培训完毕情况和员工个人晋升和绩效考核结果挂钩，鼓励员工连续积极学习。优化整合教育培训资源。依托股份公司培训中心和六大培训基地教育培训资源，完善公司内部培训体系。根据各级培训特点，统一规划，合理分工，建立健全优势互补的教育培训体系。保证教育培训所需经费投入，完善带薪学习制度和培训经费保障制度，按照职工工资总额的1.5-2%提取职工教育培训经费，列入成本开支。从业人员技术技能规定高，培训任务重，经济许可的单位与项目，可按职工工资总额的2.5%列支职工教育培训经费，以重点加强国际、基础设施工程经营管理人才队伍的建设。采用有效的措施和激励机制，发明良好的人才引进机制的培养、成长机制，培养和引进急需人才，稳定现有人才，培养中高级专门人才。继续选送青年骨干到高等院校去深造，为公司培养高层次的技术、管理人才。加强内部培训师的选拔培养，注重从各层级技术带头人、管理专家中发现优秀师资，并配套相应的内训师津贴和荣誉奖励制度。推动联合办学，聘请外部专家，充足发挥公司培训中心与社会资源的整合优势。加强培训的宏观管理和指导，规范教育培训质量监督，定期对重点班次的培训效果进行考核评估，不断提高培训质量。（七）搭建统一平台，加强人力资源专业化管控力度以加强战略管控力度、建设“六型”（ 学习创新型、战略管控型、指导服务型、规范高效型、形象示范型、团结向上型）总部为目的，打造全公司统一规范的人才工作平台，实现资源整合、上下协同。按照股份公司确立的人力资源开发管理理念、制度、规范和政策框架，以关键业务流程为主调整人力资源部内部职能划分，围绕招聘配置、培训开发、薪酬管理、绩效管理等人力资源管理专业模块设立部门职能、配置人员，打造与股份公司紧密衔接的从公司总部到项目的畅通高效的人才工作沟通机制，将人力资源各项政策和措施进一步推动到基层。同时，进一步加强人力资源的职业化建设，加快提高从业人员的专业化水平，强化人才工作的执行力，提高人才工作效率与质量。以人力资源信息化建设为手段加强人力资源管控，进一步完善人才信息库，健全管理，促进人才共享。通过信息系统全面掌握人员情况，促进公司对所属单位、项目人才队伍的了解和互动。以信息系统为依托建立人才流失预警机制，对人员流失形成有效监控，及时采用有效应对措施。完善人才工作问责制，在上岗率、工资总额控制等原有考核指标基础上，逐步增长队伍结构、劳动生产率、单位业务分工范围的关键人才流失率、人才工作投入等考核指标，形成更为刚性的约束激励机制，推动人才工作的连续改善，突显人才工作的战略地位。运用现代化信息手段建立人才工作交流和学习平台，促进公司与股份公司、公司内人才工作者的工作经验分享和业务能力互助提高。（八）着重完善四种机制，推动人才工作创新一是完善人才选拔录用机制。根据用工岗位的不同，采用多元化的用工方式，不拘一格选拔人才；积极推行公开招聘机制和竞争上岗机制，吸引优秀人才到公司工作，促进优秀人才乐旨在公司长期发展，推动公司人才结构的调整升级，提高公司人才的核心竞争力。二是完善人才培养使用机制。健全员工培训开发制度，加大培训投入，建立公司、二级单位和员工三个层次的培训体系，充足运用OA网络、内部办班、送外培训等多种培训方式，广泛开展岗位知识、专业技术人员继续教育和技能培训，全面提高员工综合素质。建立人才流动机制，通过引入竞争机制，加强人员交流，对岗位实行动态管理，实现人才资源的最优配置。建立员工职业生涯规划，帮助员工设计在公司的自我发展通道，明确培养方向，制定培养环节，在公司发展的同时，促进员工的升