正略钧策江苏远东集团岗位评估手册-正略钧策.doc

呈 交：江苏远东控股集团有限公司提交方：正略钧策公司江苏远东控股集团有限公司岗位评估操作手册2023年2月岗位评估定义岗位评估是运用系统的程序和方法对岗位进行测量、比较、排序，从而拟定一个岗位在公司中的影响作用，客观、准确地反映该岗位在公司中的相对价值，为薪酬设计、解决薪酬内部公平性提供依据。岗位评估目的在实践中我们结识到：岗位的价值任职人的价值、岗位价值任职人的实际奉献。对不同岗位之间的奉献价值，直接根据岗位的职衔进行公司内外部比较是不完全准确的，需要在岗位描述的基础上，通过科学的评价方法来拟定岗位的价值。正略钧策公司的岗位评估系统通过对岗位自身所具有的特性（如对组织的影响、责任范围、任职资格、环境条件等）进行评价，从而得出每个岗位在组织中的相对价值，这种价值即可以理解为该岗位对组织预期奉献的大小。岗位评估将达成以下四个重要目的：1、在同一组织机构中拟定合理的岗位相对价值排序；2、为制定公平合理的薪酬结构提供可靠依据；3、宏观了解岗位之间的互相关系；4、建立员工职业发展和继任的数据库。岗位评估因素选择岗位可被定义为人们为达成某一预计的结果而采用的一系列活动(任务或责任)。然而，正如众多岗位评估系统的使用者所发现的那样，岗位间的这些活动差异极大，因此需根据公司付酬理念和岗位核心价值表现选择可以评估所有岗位的评估因素。正略钧策公司的岗位评估系统以简朴、合乎逻辑的理论和概念为基础，按照投入、参量和产出的逻辑关系对所有岗位的共有核心内容进行评估，如下图所示： 投入、参量和产出的核心因素如下图示例：以上核心因素用于定量地衡量某一特定岗位的每一项内容 ，每一个因素包含按层级划分的标准和要点。12因素按其互相作用的效果又可以归纳为七大要素，如下图所示：在做岗位评估时，重要根据岗位说明书对岗位自身的描述信息，一方面判断每一个因素的层级，然后得出每一个要素的相应的分值，最后得到岗位的评估得分。根据岗位评估得分所在的区间，可以拟定岗位的等级，得到远东控股集团的岗位等级矩阵。岗位评估因素因素标准与得分 要素一、对组织的影响等级1234567891011121314151617181920等级 规模影响力(见组织规模表) 15555555555555555555521010101010101010101010101010101010101010312141618202224262830323436384042444648504142026323844505662687480869298104110116122128517243138455259667380879410110811512212913614315162028364452606876849210010811612413214014815616417272332415059687786951041131221311401491581671761851948263646566676869610611612613614615616617618619620621692940516273849510611712813915016117218319420521622723810324456688092104116128140152164176188200212224236248260113549637791105119133147161175189203217231245259273287301123854708610211813415016618219821423024626227829431032634213415977951131311491671852032212392572752933113293473653831444648410412414416418420422424426428430432434436438440442415487092114136158180202224246268290312334356378400422444468组织规模表（人民币：百万元）等级表 A表B表C表D表E表F销售/生产（高附加值的）销售/特殊服务/装配加工（中附加值的）销售或贸易（低附加值的）资产管理公司保险公司组织员工总数销售额销售额销售额总资产保费收入118 45 72 358 45 10 218 36 45 90 72 143 358 717 45 90 10 25 336 72 90 179 143 287 717 1,433 90 179 25 50 472 143 179 358 287 573 1,433 2,866 179 358 50 100 5143 287 358 717 573 1,147 2,866 5,733 358 717 100 200 6287 573 717 1,433 1,147 2,293 5,733 11,465 717 1,433 200 400 7573 1,147 1,433 2,866 2,293 4,586 11,465 22,930 1,433 2,866 400 800 81,147 2,006 2,866 5,016 4,586 8,026 22,930 40,128 2,866 5,016 800 1,400 92,006 3,511 5,016 8,778 8,026 14,045 40,128 70,224 5,016 8,778 1,400 2,500 103,511 6,145 8,778 15,362 14,045 24,578 70,224 122,892 8,778 15,362 2,500 4,000 116,145 10,753 15,362 26,883 24,578 43,012 122,892 215,061 15,362 26,883 4,000 7,000 1210,753 18,818 26,883 47,045 43,012 75,272 215,061 376,358 26,883 47,045 7,000 12,000 1318,818 28,227 47,045 70,567 75,272 112,907 376,358 564,536 47,045 70,567 12,000 18,000 1428,227 42,340 70,567 105,851 112,907 169,361 564,536 846,805 70,567 105,851 18,000 27,000 1542,340 63,510 105,851 158,776 169,361 254,041 846,805 1,270,207 105,851 158,776 27,000 40,000 1663,510 95,266 158,776 238,164 254,041 381,062 1,270,207 1,905,310 158,776 238,164 40,000 60,000 1795,266 142,898 238,164 357,246 381,062 571,593 1,905,310 2,857,965 238,164 357,246 60,000 100,000 18142,898 214,347 357,246 535,869 571,593 857,390 2,857,965 4,286,948 357,246 535,869 100,000 150,000 19214,347 321,521 535,869 803,803 857,390 1,286,084 4,286,948 6,430,422 535,869 803,803 150,000 225,000 20321,521 803,803 1,286,084 6,430,422 803,803 225,000 组织规模核对表根据组织规模表F栏（员工人数）1234567891011121314151617181920根据表AE得到的组织规模1112233-22223344-323334455-433444556677-5344555667788-64455666778899-74556677788991010-85566778889910101111-95667788999101011111212-1066778899101010111112121313-1167788991010111111121213131414-1277889910101111121212131314141515-137889910101111121213131314141515161614889910101111121213131414141515161617158991010111112121313141415151516161717169910101111121213131414151516161617171817910101111121213131414151516161717171818181010111112121313141415151616171718181819191011111212131314141515161617171818191919201111121213131414151516161717181819192020对组织的影响等级量表该因素是衡量岗位在不同功能/业务内对组织产生影响的一般标准，体现组织盼望该岗位对最终业绩成果的影响限度和范围。等级等级描述1执岗人从事的工作被主管仔细和连续地控制；极小影响2执岗人在事先清楚设定的工作框架内活动，工作被主管仔细但非连续地控制；小影响3执岗人对重要结果而非细节的受控工作负责；对工作领域有限影响4 执岗人提出建议及/或担任对工作领域有一些影响的工作，或执岗人担任对工作领域有些影响的专业工作；对工作领域有些影响5执岗人协调、控制或发展对工作领域有重要影响的工作6执岗人对职能部门/业务单位的业绩负有有限影响； 或执岗人对工作领域有重要影响 7执岗人对职能部门/业务单位的业绩有一些影响8执岗人对职能部门/业务单位的业绩有重要影响（该职能部门/业务单位至少对组织业绩有影响） 9执岗人对一个对组织业绩有有限影响的职能部门/业务单位负责；或执岗人对一些对职能部门/业务单位的业绩有重要影响的活动负责（该职能部门/业务至少对组织业绩有重要影响）10执岗人对一些对组织业绩有一些影响的职能部门/业务单位或活动负责11执岗人对一个对组织业绩有重要影响的职能部门/业务单位负责；或执岗人是一个对组织业绩有重要影响的专家12在一个大公司里担任组织首脑，该组织业绩受到总部和其他组织的强烈影响（具体的政策、价格、财务战略、市场战略等）；或执岗人对一个对组织业绩（这里组织首脑位于限度13或14）有重要影响的职能部门/业务单位负责；或担任组织副首脑（参见那些处在限度14有组织首脑的组织）13在一个大公司里担任组织首脑，该组织业绩受到总部和其他组织的部分影响14组织首脑（假如组织位于集团公司中，通过董事会战略研讨和泛泛的政策说明的途径，组织业绩也许受到影响；组织也也许接受集团公司的一些服务，如财务、人事政策等，但不对组织产生什么影响）15组织首脑及董事会主席等级描述释意 等级组织的首脑对整个组织有影响对职能部门/业务单位有影响对工作领域有影响专家影响1- 极小的可以忽略的影响-2- 小（边沿/边界）影响-3- 有限影响-4-一些影响- 某一领域有一些影响5- 重要影响-某一领域有重要影响6- 有限影响- 重要影响-某一领域有重要影响7- 一些影响- 对某一职能部门/业务单位有一些影响8-重要影响-对某一职能部门/业务单位有重要影响9-有限影响-重要影响-对某一职能部门/业务单位有重要影响10-一些影响- 对组织的业绩有一些影响11-重要影响-对组织的业绩有重要/重要影响12- 受其他组织强烈影响的组织首脑- 重要影响或担任组织副首脑-13-受其他组织部分影响的组织首脑-14- 组织首脑-15- 组织首脑及董事会主席-备注：1、有限：重要是协调性质； 2、一些：通常为对非直接业绩的达成有易于辨别的奉献；3、重要：较显著，常具有一线或主导性质； 4、重要：对完毕重要业绩起到重要/显著作用。要素二、监督管理等级1234等级 下属种类下属人数（直接、间接）下属为担任同类或反复性工作的员工下属中涉及专业人员但不涉及管理人员下属中既涉及专业人员又涉及低层或中层管理人员下属中既涉及专业人员又涉及高层管理人员101010101021 - 1020253035311 - 5030354045451 - 200404550555201 - 10005055606561001 - 50006065707575001 - 1000070758085810001 - 5000080859095950000 -9095100105备注：下属人数涉及该岗位直接管理和间接管理之员工总人数要素三、责任范围等级12345678910等级 工作多样性工作独立性相同或反复工作多数同类工作一些同类工作一个职能领域内的不同工作不同职能领域内的不同工作领导一个职能部门/业务单位领导2个或多个职能部门/业务单位组织首脑，领导销售、制造或研发部等其中一个系统的重要工作组织首脑，领导销售、制造或研发部等其中至少2个系统的重要工作组织首脑，全面领导销售、制造或研发的重要工作1职责清楚明确持久受控51020304050607080902职责位于有限的框架步步受控1020304050607080901003职责遵循常规的方法和实践在重要环节受控20304050607080901001104职责遵循一般性的指导工作进程与绩效结果阶段性地接受检查304050607080901001101205职责追随战略目的对绩效负责并受控4050607080901001101201306职责追随组织目的战略性受控50607080901001101201301407职责追随董事会目的由董事会控制60708090100110120130140150工作多样性等级释意如下表：该因素是衡量该岗位所从事工作的活动范围和多样性 。等级等级描述1在同一职能部门或业务单位内,担任反复性的工作2在同一职能部门或业务单位内,担任相似的工作3在同一职能部门或业务单位内,担任几个相似的工作4在同一职能部门或业务单位内,担任不同的工作5在不同职能部门或业务单位内,担任不同的工作6领导一个职能部门或业务单位7领导多个职能部门或业务单位8领导组织的单一条线工作9领导组织的多个条线工作10全面领导组织工作工作独立性等级释意如下表：该因素衡量对该岗位自身和下属工作作出决定和影响的独立限度。等级等级描述1经常接受检查：工作过程分明-做什么,为什么做, 何时做,那里做,如何做都很清楚说明并受监督；具体的、反复性的工作2在每一环节接受检查：主管制定做什么,何时做和如何做并在每一环节进行监督；按照既定的流程工作，但有时需要根据情况做出适应性调整3在重要环节接受检查：主管制定做什么和何时做并在重要环节进行监督，遵循一般性的指导，同时需要根据自已的经验和灵活性提高效率4工作进程与绩效结果阶段性地接受检查：根据上级主管制定的目的,任职人独立实行和负责实行的结果5对绩效负责并受控：根据总体战略目的，在职能部门或业务单位内, 任职人制定做什么,为什么做, 何时做,那里做和如何做6战略性受控：任职人为组织制定做什么,为什么做, 何时做,那里做和如何做7董事会控制：根据集团董事会意见，任职人为集团制定全面的目的和政策 业务知识因素是加分项，等级释意如下表：该因素衡量公司、市场对该岗位所规定的知识限度和范围。等级等级描述加分1基本知识与技能：遵照简朴的书面或口头指导，了解各种既定工作规程。可以阅读各种参考材料、提取信息并进行基本运算；也许需会电脑输入或操作标准型号的机器，涉及检查、记录及张贴信息52宽泛的行政或技术技能：能通过完毕多个既定的、多环节的规程来收集、组织、核对、整理及/或分析数据；规定某个特定领域内宽泛的知识；也许需要操作更加复杂的设备，涉及使用通用的电脑软件，以便遵照既定标准提供产品与服务；这种知识一旦掌握可稳定的应用103精深知识或专长领域：在某一特定或技术/行政职能领域内具有广泛的知识，涉及对于相关政策与规程的了解，可遵照这些指导原则制定行动计划；能分析并诠释复杂信息，并可修改现有惯例、规程或方法；也许需要使用精密设备并接受全面的调试与操作培训需要不断地学习才干保证在工作中的纯熟应用154精通专业领域：规定进一步了解某项公认的技术专长或某个专业领域内的深层理论和现有操作方式；能运用先进的知识与经验来创建新方法、方案与规程，其中涉及全面理解与将该知识运用于解决一个以上重要专业领域中的实际问题255专业领域的广博知识：广泛而进一步理解若干相关专业领域或学科的理论与方案；能领悟并整合多个学科中的关键信息，并在多个重要专业领域内进行运用 356多元化的专业知识：全面了解多个学科并整合多个专业领域内的关键信息或在研究方面有广泛的实践经验；规定具有有关公司各重要部门的广泛的理论与实践知识40 要素四、沟通技巧等级123沟通能力等级沟通频率普通重要极重要1偶 尔1030305050702经 常2040406060803持 续305050707090内部外部内部外部内部外部组织框架（内、外部性质）等级121212沟通技巧等级释意如下表：该要素衡量该岗位在组织内外部沟通联系方面的频率和所需能力。因素名称等级等级描述沟通能力1普通沟通需要基本礼仪和互换信息 2重要沟通有费力的性质，需要影响别人并与人合作。如：谈判，面谈，销售和采购决定等3极重要对整个组织极重要的谈判和决定沟通频率1偶尔一月几次2经常有规律但非天天 3连续天天组织框架（内外部性质）1内部沟通重要在组织内进行 2外部客户、消费者、当局 因素五、任职资格该要素衡量该岗位对知识水平的基本规定，以及为胜任该岗位至少所应具有的工作经验（实用性的知识、技能与技术,涉及以往所有可以直接应用的相关工作经验和在职实际工作期间所获得的相关工作经验）。等级12345678等级工作经验教育背景无需工作经验熟悉标准化工作流程，和/或会使用简朴机器设备需要经验解决比较专业的事务和/或工具、机器设备从事该岗位需要相关工作领域的经验（从广度和/或深度上）一项技术的专门经验或广泛的职能经验深度和广度皆备的职能经验，或一些跨职能的管理经验极深和极广的职能经验，或大量跨职能的管理经验非常丰富的跨职能管理经验（至少6个月）（6个月到2年）（25年）（58年）（82023）（122023）2023及以上1高中（中专）及以下1530456075901051202大专30456075901051201353本科456075901051201351504硕士6075901051201351501655博士7590105120135150165180要素六、问题解决等级1234567等级复杂度发明性问题界定清楚界定问题通常需要界定问题必须要界定问题必须要界定问题必须要界定问题必须要界定问题平常性质有限难度有些困难难复杂大部分问题很复杂大量时间花在非常复杂的多方面的问题上说明清楚需要若干分析需要一些分析需要分析和调查需要复杂的大量的分析和具体调查跨组织的充足分析经常性跨组织的充足分析1不需要发明和发展；事事有规范1020304050 60702一般改善；基于现有方法203040506070803对现有的方法和技术进行改善和发展；从先前内部的职能经验中获得帮助304050607080904发明新方法和新技术；从先前内部的组织经验中获得帮助4050607080901005发明新的多方面和复杂的方法和技术；从先前外部的组织经验中获得帮助50607080901001106带有显著发展的性质；全新发展，无任何先前的经验或应用607080901001101207高度科学发展708090100110120130解决问题发明性等级释意如下表：该因素衡量盼望该岗位能提供发明性的问题解决方法，涉及观念、文化、管理、技术，如对工具、技巧和方法的改良与更新；发明新的技巧和方法；科学技术和市场上的新发明。等级等级描述1不需要改良，按工作指南或规程工作即可2在工作范围内，更新管理或操作工具，技巧和方法3在职能部门或业务单位内， 改良管理或操作工具，技巧和方法4源至内部的帮助，发明新的技巧和方法5源至外来的帮助，发明新的技巧和方法6市场上的新发明7科学和技术上的新发明解决问题复杂度等级释意如下表：该因素衡量该岗位需要解决问题的难易限度以及所面临问题是否已经被明确界定。等级等级描述1按常规工作：常规性质，问题已被清楚拟定，存在明确的备选方案；通常已有具体规程与技术支持，需遵照一份既定的行动计划，在明确指示下的例行公事2简朴判断：问题单一（二选一），已拟定，按照既定的方法进行分析3有选择的：问题类型多样，已拟定，按照既定的方法进行分析，并需要进行特定的信息调查，选择各种行动方案时需加以判断4预测：研究对结果的影响，必须一方面拟定问题，问题复杂，需要设计分析方法和进行细致的信息调查5预测未来不拟定的要素：研究复杂要素和对结果的影响，必须一方面拟定问题，问题多而非常复杂，需要面对众多不拟定的因素和信息，使用特定的方法论设计分析方法6横跨整个组织：必须一方面拟定问题，需要花很多时间解决复杂广泛问题，问题的解决基本无章可循，需要设计方法论来解决此类问题7横跨几个组织：必须一方面拟定问题，需要花很多时间解决复杂广泛问题，问题的解决基本无章可循，需要设计方法论来解决此类问题要素七、环境条件该要素衡量该岗位活动使工作者在身体上、精神上和技术上受约束/疲劳的情况，以及工伤的风险。等级12等级 环境风险普通艰苦1普通10202高2030岗位评估的流程岗位评估委员会组成及职责岗位评估并非精确的科学，成立评估委员会进行岗位评估是本次远东集团岗位评估工作的方法，其目的是为了保证在评估的过程中对公司各部门岗位信息的充足采纳，评估结果准确反映各岗位价值，实现评估的客观公正。一、评估委员会组成为保证评估结果的客观公正，建议评估委员会人数约1015人左右，由公司高管和项目组成员组成。二、评估委员会职责1、掌握评估程序、方法，准确理解评估因素工具；2、对公司基准岗位逐个评估；3、参与评估过程的讨论，保证评估客观公平；4、负责向其他员工解释、宣传评估过程、工具、方法 ；5、对评估过程中的各岗位评估结果严格保密！三、评估委员资格1、熟悉公司各部门的职能、业务流程及各岗位情况；2、对新方法新工具有较好的理解和接受能力；3、丰富的工作经验；4、良好的心理素质；5、处事公正客观。岗位评估需注意的问题一、 评估前应重新审定或修改岗位说明书，保证有关岗位资料反映最新岗位信息；二、 岗位评估是校对的定内部平衡；三、 岗位评估从管理层级由上至下进行评估；四、 岗位评估是对岗位价值量的评估而不是对人的评价，在评估过程中需排除岗位任职人的影响；五、 评估委员会成员不可以评估自己所在部门的所有岗位；六、 评估委员会成员保证至始至终参与评估的全过程；七、 评估委员会成员在评估中必需持有公平、公正、客观的心态；八、 保密！岗位评估的产出通过岗位评估，将对岗位的定性分析转化为定量分析，最终以每一个岗位的分值点数的形成完毕对岗位相对价值的排序。岗位评估结果的应用附 件岗位评估要素权重及得分区间一览表