股份有限责任公司员工职业生涯规划与管理报告.doc

★机密

山东冬映红股份有限责任公司

员工职业生涯
规划与管理报告

六月

目 录
第一章 总则 1
1.1 目的和依据 1
1.2 相关释义 1
1.3 合用范围 1
1.4 基本原则 1
1.5 工作责任划分 2
第二章 职业生涯规划的组织管理 3
2.1 管理制度 3
2.2 职业生涯规划管理子系统的建立 4
第三章 员工个人职业生涯规划 5
3.1 基本规定 5
3.2 具体操作程序 5
第四章 职业发展通道 7
第五章 员工开发措施 9
第六章 附则 11
附录1：员工职业生涯规划表 12
附录2：员工能力开发需求表 15
附录3：员工自我评估练习模板 18
附录4：各职系职等划分表 20
附录5：员工晋升申报表 25

第一章 总则
1.1 目的和依据
第一条 为了充足、合理、有效地运用冬映红股份有限责任公司（以下称公司）内部的人力资源，实现公司人力资源需求和员工个人职业生涯需求之间的平衡；对人力资源的开发与管理进行深化与发展，最大限度地发掘本公司的人才；规划员工的职业生涯发展，使员工发展与公司发展保持一致。依据公司的有关规定，制定本管理制度。
1.2 相关释义
第二条 职业生涯规划与管理，是指个人发展和公司相结合，对决定员工职业生涯的主客观因素进行分析、总结和测定，并通过设计、规划、执行、评估和反馈，使每位员工的职业生涯目的与公司发展的战略目的相一致。
职业生涯规划与管理涉及两个方面：一方面是员工的职业生涯发展自我规划管理，员工是自己的主人，自我规划管理是职业发展成功的关键；另一方面是公司协助员工规划其生涯发展，并为员工提供必要的教育、培训、轮岗等发展的机会，促进员工职业生涯目的的实现。
1.3 合用范围
第三条 本管理办法合用于公司全体员工。
1.4 基本原则
第四条 员工的职业生涯规划应遵循以下原则：
（一） 系统性原则：针对不同类型、不同专长的员工设立相应的职业生涯发展通道。
（二） 长期性原则：员工的职业生涯发展规划要贯穿员工的职业生涯始终。
（三） 动态原则：根据公司的发展战略、组织结构的变化与员工不同时期的发展需求进行相应调整。
1.5 工作责任划分
第五条 职业生涯规划涉及到员工本人、上级管理人员（以下称主管人员）和公司人力资源部门，一个完整的职业生涯规划应由三者共同努力完毕，其相应责任如下：
（一）员工本人的责任
1. 进行自我评估。
2. 设定个人职业生涯发展目的，通常涉及抱负的职位、工作安排和技能获取等目的。
3. 制定相应的行动计划，并在实践中不断修正。
4. 具体执行行动计划。
（二）主管人员的责任
1. 充当员工职业生涯规划的顾问，为其职业目的的设定和行动计划的制定提供指导和建议，帮助其制定现实可行的规划目的。
2. 对员工的绩效和能力进行评价，并反馈给员工本人，帮助其制定进一步的行动计划。
（三）人力资源部门责任
1. 制定相关管理制度，在公司内部建立系统的员工职业生涯规划制度。
2. 对员工和主管人员进行培训，帮助其掌握员工职业生涯规划的必要技能。
3. 向员工准确传达公司不同职业历程的互相关系，帮助员工拟定合理的职业发展途径。
4. 及时向员工传达公司的职位空缺信息。

第二章 职业生涯规划的组织管理
2.1 管理制度
第六条 公司成立员工职业辅导委员会，职能部门和各业务部门负责人为成员；人力资源部负责职业辅导委员会的运作，每年召开一次会议，计划和总结全公司员工职业生涯规划管理工作，建立员工职业发展档案，并负责保管与及时更新。
第七条 员工的直接上级即主管人员为自己的职业发展辅导人，假如员工转换部门或工作岗位，则新的主管领导为辅导人。
第八条 人力资源部应同员工的职业发展辅导人一起为员工建立职业发展档案，其中涉及《员工职业生涯规划表》（见附录1）、《员工能力开发需求表》（见附录2）和历年的考核评价表。职业发展档案一式两份，员工本人一份，其职业发展辅导人一份。
第九条 人力资源部及职业发展辅导人应指导员工填写《员工职业生涯规划表》，涉及员工知识、技能、资质、职业爱好、职业发展目的等内容，以备以后对照检查，不断完善，一般每年填写一次，新员工入公司后一个月内填写。
第十条 员工应对照目前所在晋升通道种类、岗位职责及任职资格规定对照自身，填写《能力开发需求表》，每年填写一次，新员工入公司后一个月内填写。
第十一条 人力资源部每年制定培训计划及科目时，应从员工需求角度出发，参考员工《能力开发需求表》拟定相关培训内容，具体按《冬映红股份有限责任公司员工培训管理办法》执行。
第十二条 人力资源部每年应同员工职业发展辅导人一起对员工职业发展档案检查评估一次，了解公司在过去一年中有没有为员工提供学习培训、晋升机会、员工个人一年中考核情况及晋升情况，并提出员工下阶段发展建议，指导员工对职业发展规划做出修正。
第十三条 员工职业发展辅导人每年必须在本年度工作结束、考核结果拟定后，与被辅导员工就个人工作表现与未来发展谈话，肯定其成绩和进步，指出其存在的问题，拟定下一步目的与方向。
第十四条 实行新员工与主管领导谈话制度。新员工入公司后三个月内，由员工所在部门直接上级负责与其谈话并填写有关表格，主题是帮助新员工根据自己的情况如职业爱好、资质、技能、个人背景分析考虑个人发展方向，大体明确职业发展意向。
人力资源部应跟踪督促新员工谈话制度的执行，并对相关资料进行汇总。
2.2 职业生涯规划管理子系统的建立
第十五条 员工个人职业生涯规划子系统
公司通过建立一套完整的工作程序和工作方法，帮助和指导员工建立个人职业生涯发展规划，并在具体实践中帮助其不断修正。
具体规定详见第三章。
第十六条 职业发展通道子系统
公司建立不同的发展通道，并通过纵向上的职务晋升、横向上的通道转换和向核心岗位的水平移动，为员工提供多重职业发展通道，使员工的职业生涯发展最大限度地同公司的发展保持一致。
公司建立与绩效、培训和发展能力紧密结合的内部晋升制度，优先为优秀员工提供更多的晋升机会。
公司建立公平、公正、公开的岗位竞聘制度，推行能上能下的用人机制。
具体规定详见第四章。
第十七条 员工开发子系统
公司将根据员工不同的职业生涯发展阶段，提供培训、绩效评价、工作实践和开发性人际关系建立等有针对性的开发手段，不断开发员工的潜能，激励其进步。
具体规定详见第五章。

第三章 员工个人职业生涯规划
3.1 基本规定
第十八条 公司人力资源部和员工职业辅导人应协助员工进行个人职业生涯规划。
第十九条 员工职业生涯规划按以下四个环节操作：
自我评价→现实审查→目的设定→行动规划
第二十条 在个人职业生涯规划过程中，公司有义务使员工结识到：
1. 职业讨论并未暗含承诺或担保。
2. 员工的发展直接取决于公司的需要和机会，以及他们自己的能力和业绩。
3.2 具体操作程序
第二十一条 进行自我评价
1. 目的：帮助员工拟定爱好、价值观、资质以及行为取向，指导员工思考当前他正处在职业生涯的哪一个位置，制定出未来的发展计划，评估个人的职业发展规划与当前所处的环境以及也许获得的资源是否匹配。
2. 公司推行自我评价重要采用如下两种方式：
(1) 心理测验：帮助员工拟定自己的职业和工作爱好。
(2) 自我评估练习：帮助员工确认自己喜欢在哪一种类型的环境下从事工作。（模板见附录3）
3. 员工与公司的责任：
(1) 员工的责任：根据自己当前的技能或爱好与盼望的工作之间存在的差距拟定改善机会和改善需求。
(2) 公司的责任：提供评价信息，判断员工的优势、劣势、爱好与价值观。
第二十二条 进行现实审查
1. 目的：帮助员工了解自身规划与公司潜在的晋升机会、横向流动等规划是否相符合，以及公司对其技能、知识所做出的评价等信息。
2. 现实审查中信息传递的方式：
(1) 由员工的主管人员将信息提供作为绩效评价过程的一个组成部分，与员工进行沟通。
(2) 主管人员与员工举行专门的绩效评价与职业开发讨论，对员工的职业爱好、优势以及也许参与的开发活动等方面的信息进行交流。
(3) 所有的交流信息均应记载在员工职业发展档案中。
3. 员工与公司的责任：
(1) 员工的责任：拟定哪些需求具有开发的现实性。
(2) 公司的责任：就绩效评价结果以及员工与公司的长期发展规划相匹配之处同员工进行沟通。
第二十三条 拟定职业发展目的
1. 目的：帮助员工拟定短期与长期职业目的。这些目的与员工的盼望职位、应用技能水平、工作设定、技能获得等其他方面紧密联系。
2. 目的设定的方式：员工与上级主管针对目的进行讨论，并记录于员工的职业发展档案。
3. 员工与公司的责任：
(1) 员工的责任：拟定目的和判断目的进展状况的方法。
(2) 公司的责任：保证目的是具体的、富有挑战性的、可以实现的；承诺并帮助员工达成目的。
第二十四条 制定行动规划
1. 目的：帮助员工决定如何才干达成自己的短期与长期的职业生涯目的。
2. 行动计划的方式：重要取决于员工开发的需求以及开发的目的，可采用安排员工参与培训课程和研讨会、获得更多的评价、获得新的工作经验等方式。
3. 员工与公司的责任：
(1) 员工的责任：制定达成目的的环节及时间表。
(2) 公司的责任：拟定员工在达成目的时所需要的资源，其中涉及课程、工作经验以及关系等。

第四章 职业发展通道
第二十五条 根据公司各岗位工作性质的不同，设立四个职系。即：管理职系、行政辅助职系、技术职系、营销体系，使从事不同岗位工作的员工均有可连续发展的职业发展通道。
1. 管理职系：合用于公司各类从事管理工作的员工；
2. 行政辅助职系：合用于公司各类从事行政辅助事务的员工；
3. 技术职系：合用于公司从事各类工程技术工作和财务工作的员工；
4. 营销职系：合用于公司从事各项市场营销工作的员工。
第二十六条 在每个职系内设立不同的职级和职档（参见附录4），使从事不同岗位工作的员工均有可连续发展的职业生涯途径。
第二十七条 考虑公司发展需要、员工个人实际情况及职业爱好，员工在不同通道之间有转换机会，但转换必须符合各职系相应职务任职条件，并按公司相关制度执行。
第二十八条 在员工进行职系转换时，给予三个月的试用期限，试用期满合格时执行新的级别标准，否则不能进行职系转换。假如员工的岗位发生变动，其级别根据新岗位拟定。
第二十九条 拟定新入职工工级别
公司新进员工，人力资源管理部门根据其调入前的外部职称、学历等及调入后的岗位标准拟定待评职称及预定级别，并报人力资源部审核。试用期满后，直接上级根据其绩效表现提出转正定级意见，经讨论决定后，人力资源部将讨论结果告知本人。正式职称等级需在公司年度统一职称评审后评估。
第三十条 员工在各职系的发展通道内应能上能下，保证公平竞争。同一职系内不同档级的升降由人力资源管理部门根据年度考核结果决定，经各单位人力资源部门或者总经理审批后执行。
第三十一条 晋级条件（须同时满足以下条件）
（一） 需担任本系列低一级职务，或其他系列同级职务满一年以上；
（二） 年度考核成绩为“优”或连续两年年度考核为“良”。
第三十二条 降级条件
年度考核成绩为“差”或连续两年年度考核为“合格”。
第三十三条 各部门对本部门人员的任职资格和业绩进行动态管理，当人员的资格和业绩符合晋升条件时，填写《员工晋升申请表》（见附录4）
第三十四条 职档的晋升一般只能晋升一级，特殊情况的越级晋升需由人力资源管理部门会同当事人所在部门对其业绩进行具体总结审核，确需越级晋升的提总经理审批。
第五章 员工开发措施
第三十五条 为了帮助员工为未来工作做好准备，公司采用各种活动对员工进行开发。
第三十六条 员工开发重要通过四种方法实现：培训、绩效管理、工作实践以及开发性人际关系的建立。
第三十七条 培训
1. 涉及专门为员工设计的外部培训计划和内部培训计划。
2. 公司针对不同人员采用不同的培训计划。
3. 培训的具体实行按《冬映红股份有限责任公司培训管理制度》的规定实行。
第三十八条 绩效管理
用于搜集员工的行为、沟通方式以及技能等方面的信息，并且提供反馈；确认员工的潜能以及衡量员工的优点与缺陷；挖掘有潜力向更高级职位晋升的员工。
1. 绩效管理是衡量员工绩效的过程，也用于员工的开发。评价系统使员工理解当前的绩效与目的绩效之间存在的差异、找到导致绩效差异的因素，对员工提供绩效反馈，帮助制定改善绩效的行动计划，并连续进行跟踪。
2. 员工的主管人员应当在绩效评价过程中发挥重要作用，通过考核后的信息反馈，帮助员工改善绩效，连续提高能力。
3. 绩效管理的具体操作按《冬映红股份有限责任公司绩效考核制度》执行。
第三十九条 工作实践
员工在工作中碰到各种关系、问题、需要、任务及其他特性，为了可以在当前工作中取得成功，员工必须学习新的技能，以新的方式运用其技能和知识，获取新的工作经验。
公司运用工作实践对员工开发的途径有：扩大现有的工作内容、工作轮换、工作调动、晋升等
1. 扩大现有工作内容：在员工的现有工作中增长更多的挑战性或更多的责任。即：安排执行特别的项目；在一个团队内部变换角色；探索为顾客提供服务的新途径等。
2. 工作轮换：在公司几种不同职能领域中为员工做出一系列的工作安排，或者在某个单一的职能领域或部门中为员工提供在各种不同工作岗位之间流动的机会。通过工组轮换帮助员工对公司的目的有一个总体性的把握；增强他们对公司中不同职能的理解和结识；形成内部的联系网络；提高他们解决问题的能力和决策能力；显示与知识的获得、薪资水平的上升以及晋升机会的增长等之间所存在的关系。
3. 工作调动：根据员工的个人爱好、资质、经验、学历和表现等将员工从一个不恰当的岗位调动到一个更适合该员工的岗位。
4. 晋升：更好地激励员工，使员工有成就感，以便发挥更大的作用。
5. 工作开发的具体操作按本办法第三章关于职业发展通道的规定执行。
第四十条 开发性人际关系的建立
为了使员工通过与更富有经验的其他员工之间的互动来开发自身
的技能，公司鼓励建立开发性人际关系：
1. 导师指导：即由公司中富有经验的、生产率较高的资深员工担任导师。导师负有指导开发经验局限性的员工的责任。指导关系是由指导者和被指导者以一种非正式的形式形成的，具有共同的爱好或价值观。采用导师指导制度应坚持以下原则：
(1) 指导者和被指导者都是自愿参与的，指导关系可随时中止而不必紧张会受到处罚；
(2) 指导者的选择是以过去从事员工开发工作的记录为依据，他们必须乐意成为导师，有证据表白他们可以积极地对被指导者提供指导，还须具有良好的沟通能力和倾听技巧；
(3) 指导关系双方应明确所要完毕的项目、活动或要达成的目的；
(4) 明确指导者和被指导者之间的最低接触水平；
(5) 鼓励被指导者去与指导者之外的其别人进行接触，讨论问题的同时分享各自的成功经验。
2. 职业辅导人制度：为了帮助新员工明确职业发展方向，并在职业发展过程中不断改善、提高，促进公司和个人的发展，同时保证公司对员工职业生涯指导政策得到贯彻和贯彻，公司实行职业辅导人制度。这是一种正式的开发性人际关系，由各部门负责人担任新员工的职业辅导人。具体操作按本管理办法第二章关于职业生涯规划组织管理的规定执行。

第六章 附则
第四十一条 本管理办法的拟定和修改由公司人力资源部负责，报公司高层批准后执行。
第四十二条 本管理办法由人力资源部负责解释。
第四十三条 本管理办法自公布之日起执行。

附录1：员工职业生涯规划表
填表日期： 年 月 日 填表人：
姓名：
年龄：
部门：
岗位名称：
教育状况
最高学历：
毕业时间： 年 月
毕业学校：
已涉足的重要领域：
参与过的培训
1．
5．
2．
6．
3．
7．
4．
8．
目前具有的技能/能力
技能/能力的类型
证书/简要介绍此技能

其他单位工作经历简介
单位
部门
职务
对此工作满意的地方
对此工作不满意的地方
1

2

3

你认为自己最重要的三种需要是：
□弹性的工作时间 □成为管理者 □报酬 □独立 □稳定 □休闲
□和家人在一起的时间 □挑战 □成为专家 □发明
请具体介绍一下自己的专长

结合自己的需要和专长，你对目前的工作是否感爱好，请具体介绍一下因素

请具体介绍自己希望选择哪条晋升通道（或组合）

请具体介绍自己的短期、中期和长期职业规划设想

填写指导：
1. 本表格在新员工与主管领导充足沟通后填写。老员工一般每两年填写一次。填写表格的目的是帮助新老员工明确职业发展规划，结合公司的发展规定满足员工自我实现的需要，最大限度地发展员工的才干。
2. “已涉足的重要领域”栏涉及填写者学习过的、取得过资格认证的所有专业。
3. “目前具有的技能/能力”栏重要涉及四方面的技能：第一、技术技能，指应用专业知识的能力，此技能有证书的需填写证书名称；第二、人际沟通能力，指在群体中与别人共事、沟通，理解、激励和领导别人的能力；第三、分析能力，指在信息不完全情况下发现问题、分析问题和解决问题的能力；第四、情感能力，指在情感和人际危机前不会受其困扰和削弱、能保持冷静、受到激励的能力，以及在较高的工作责任压力下保持镇定和理性的能力。
4. “其他单位工作简介”栏填写者应从个人职业发展的角度（能力和专长是否发挥、是否感爱好，是否有发展空间，是否能学到希望掌握的知识/技能等）填写满意和不满意的方面。
5. “你认为对自己最重要的三种需要是”一栏用于填写者明确自己的职业锚（个人的职业定位选择），从而明确填写者需要什么样的工作来满足最强烈的三种需求，这也是上级管理者明确填写者的职业倾向、指导填写者进行职业生涯规划的依据。
6. “请具体介绍一下自己的专长”栏可以重申自己认为最重要的技能/能力，和工作以外的爱好爱好。
7. “请具体介绍自己希望选择哪条晋升通道（或组合）”指管理、技术、业务三条晋升通道或三者的组合。
8. “请具体介绍你的短期、中期和长期的职业规划设想”，短期指1-3年，中期指3-5年，长期指5年以上。

附录2：员工能力开发需求表
填表日期： 年 月 日 填表人：
姓名：
所在部门：
岗位名称：
所承担的工作
自我评价
上级评价
上级评价的事实依据
完全胜任
胜任
不能胜任
完全胜任
胜任
不能
胜任

我对工作的希望和想法
目前实行的结果如何
1.
2.
3.
4.
5.

1.
2.
3.
4.
5.

达成目的所需的知识和技能
1.
2.
3.
4.
5.

需要掌握但目前尚欠缺的知识和技能
所需培训的课程名称
1.
2.
3.

1.
2.
3.

通过培训已掌握的知识和技能
已培训的课程名称
1.
2.
3.

1.
2.
3.

对培训实行效果的意见

需要公司提供的非培训方面的支持
上级意见及依据

填写指导：
1. 能力开发需求表是帮助员工认知自身现有知识、技能及未来所需学习方向的工具，公司为员工提供培训和发展机会的依据，是帮助员工实现职业生涯规划的重要手段；
2. “所承担的工作”一栏，员工填写重要的和重要的工作内容；
3. “自我评价”栏目，由本人根据实际工作完毕情况进行评价，假如所承担的某项工作干得十分杰出，就在“完全胜任”上打“√”；略有差错，但基本胜任，就在“胜任”上打“√”；工作中出现较大失误，或力不从心，就在“不能胜任”上打“√”。自我评价是上下级之间沟通和反馈的起点。
4. “上级评价”栏由直接上级根据被评价者实际的工作完毕情况进行评价，方法同上。“上级评价的实行依据”指被评价者具有或不具有何种能力由上级做出的评价。上级评价的目的不在于考核，而在于向下级反馈考核的结果，让填写者客观了解自己已具有的能力和尚待改善的能力。
5. “我对工作的希望和想法”由填写者在结合实际的基础上提出挑战性的工作目的，“目前实行的结果”填写为实现这些目的员工已具有的能力，已做的准备，公司对本人的支持情况。
6. 有关培训等栏的内容是人力资源部拟定培训计划和改善培训工作的依据。
7. “需要公司提供的非培训方面的支持”由填写者填写为实现个人职业生涯计划，需要公司、上级提供除了培训以外的支持和机会，如在岗辅导、工作轮换、经费上的支持等等。
8. 能力开发需求表一年填写一次。

附录3：员工自我评估练习模板
第一步：我现在处在什么位置（了解目前职业现状）
思考一下你的过去、现在和未来。画一张时间表，列出重大事件
第二步：我是谁（考察自己担当的不同角色）
准备几张卡片，在每张卡片上写出“我是谁”的答案
第三步：我喜欢去哪？我喜欢做什么（这有助于自己未来的目的设定）
思考你目前和未来的生活。写一份自传来回答三个问题：你觉得你已获得了哪些成就？你未来想要得到什么？你希望人们对你有什么样的印象
第四步：未来抱负的一年（明确所需资源）
考虑下一年的计划。假如你有无限的资源，你会做什么？抱负的环境应是什么样的？抱负的环境是否与第三步相吻合
第五步：一份抱负的工作（设定现在的目的）
现在，思考一下通过可运用的资源来获取一份抱负的工作。考虑你的角色、资源、所需的培训和教育
第六步：通过自我总结来规划职业发展（总结目前的状况）
是什么让你感到天天愉悦
附录4：各职系职级划分表
（一）管理、行政辅助、营销职系职级系统
职级
职档
岗位
系数
包含岗位
高层管理人员

资深级

10

9.7

A1

9.4

9.1

8.8

8.5

8.2
总经理

A2

7.9

7.6

中层管理人员

7.3

7
副总经理、市场总监、总工程师
高级

6.7

B1

6.4

6.1

5.8

5.5
子公司经理、生产技术部经理、市场营销部经理

5.2

B2

4.9
综合事务部经理、计划财务部经理、研究开发部经理、公司管理部经理

营销
4.6

行政辅助人员

4.3

4
采购供应部经理、基地管理部经理
中级

3.85

C1

3.7

3.55

3.4
市场策划岗、物流管理岗、市场销售岗

3.25

3.1
人力资源岗、研究开发岗、工艺管理岗

C2

2.95
公司文化岗、采购管理岗、客户管理岗

2.8
企划管理岗、体系管理岗、质量安全岗

2.65

2.5
行政管理岗
初级

D1
2.35
信息管理岗、后勤管理岗、基地管理岗

2.2

2.05
材料管理岗

1.9
成品管理岗

（二）技术职系职级系统
职级
职档
专业系数
包含岗位
资深级

5.65

5.5

A1

5.35

5.2

A2

5.05

4.9

4.75

4.6

高级

B1

4.45

4.3

B2

4.15

4

3.85

3.7

中级

C1

3.55

3.4

C2

3.25

3.1

2.95
研究开发岗、工艺管理岗、生产管理、会计岗

2.8
子公司生产管理岗、稽核岗
初级

D1

2.65

2.5

D2
2.35
设施维护岗、出纳岗

2.2
测试

2.05
子公司出纳岗

1.9
生产岗

附录5：员工晋升申报表
姓名
所在部门

性别
出生年月
最高学历
毕业院校及专业
毕业时间

现任职务

任职时间

申报职务

学术
情况
论文（专利）名称
发表刊物名称及期次（专利号）
时间

重要
工作
经历

现工作岗位及重要工作业绩

考核
情况
年

年

能力/专长评价

部门
推荐
意见

主管
领导
意见

人力资
源部初
审意见

总经理
审批