企业如何培育提升核心竞争能力.doc

第一讲   什么是关键能力
1.关键能力作用
2.关键能力涵义
3.关键能力特性 
第二讲  为何要培育关键竞争力
1.提高企业市场竞争位势
2.使企业获得超额收益
3.维持企业长期竞争优势
4.使企业适应环境变化 
第三讲  关键能力构造与维度
1.关键价值观
2.组织与管理
3.知识与技能
4.软件与硬件 
第四讲  企业关键竞争力产生于技术创新
1.技术创新源泉
2.企业技术创新
3.技术创新与创新资产联络 
第五讲 企业关键竞争力产生于组织创新
1.组织模式对企业影响
2.再造组织形式优势 
第六讲  企业关键竞争力产生于价值创新
1.价值创新基本涵义
2.康柏企业三次价值创新
3.联邦捷运企业价值创新 
第七讲  关键竞争力产生于管理和制度创新
1.管理创新
2.制度创新 
第八讲 关键竞争力与建立学习型组织
1.现代企业竞争是知识竞争
2.建立学习型组织重要性
3.知识经济中学习重要性
4.建立学习型组织措施 
第九讲  关键竞争力培育措施（一）
1.怎样制定企业关键能力战略规划
2.怎样实行企业关键能力战略规划
3.组建专业人才团体 
第十讲 关键竞争力培育措施（二）
1.怎样建立战略联盟
2.怎样参与知识联盟 
第十一讲  企业关键竞争力培育措施（三）
          ——并购关键技术企业
1.企业获取知识和能力机制
2.并购关键技术企业成功案例
3.并购成功关键：整合能力 
第十二讲  企业关键竞争力培育措施（四）
          ——模仿创新与同场竞争
1.日本企业模仿好学精神
2.韩国企业从模仿到创新技术发展模式
3.美国强生企业发明性模仿经验 
第十三讲  企业培育关键竞争力误区之一
1.误区一：盲目多角化经营
2.误区二：盲目低成本扩张 
第十四讲  企业培育关键竞争力误区之二
1.误区三：技术至上
2.误区四：闭门造车 
第十五讲  企业培育关键竞争力成功模式（一）
1.佳能模式
2.本田模式
3.英特尔模式
4.微软模式 
第十六讲  企业培育关键竞争力成功模式（二）
1.NEC模式
2.IBM模式
3.麦当劳模式 
第十七讲  企业培育关键竞争力成功模式（三）
1.海尔价值观产生源泉
2.海尔关键价值观层次 
第十八讲  企业培育关键竞争力成功模式（四）
1.联想发展历史回忆
2.发展关键能力矩阵 
第十九讲  企业家精神与关键竞争力
1.美国4位“世纪商人”
2.韦尔奇与通用电气
3.日本企业关键能力
4.美国企业改革精神
5.勤奋进取精神 
第二十讲  企业关键竞争力巩固与发展
1.防止关键刚度产生
2.入世后中国企业怎样应对挑战
3.世界优秀企业经验

第一讲   什么是关键能力

关键能力作用

中国企业成长需要培育关键能力

1.中国企业在竞争中地位
伴随中国加入世界贸易组织，企业广泛参与国际竞争，中国企业面对是和强大跨国企业竞争。从目前状况来看，中国企业普遍比较弱小，无论规模还是技术、管理上都和跨国企业存在着较大差距。汽车产业和美国、日本技术差距近，计算机芯片制造技术也相差10～，再从化工等企业竞争状况来看，与先进国家相比更是相距甚远。制药业，尤其是西药制药业，我们目前几乎没有独立开发能力。面对跨国企业大举进入，许多企业管理上不去，技术上比较落后，处在一种很不利竞争地位。

2.怎样应对竞争
面对竞争不少人提出多种各样对策，从目前研究来看，企业要很快适应这种形势，必须从培育和提高企业关键竞争力着手。建立企业关键能力目，就是要打破落后经营机制，使企业提高国际竞争力，并维护长期竞争优势。只有重视和加速培育自己关键能力，才能迅速成长壮大，提高市场竞争力。

关键能力涵义

关键能力是具有摧毁力量企业竞争力

企业关键能力具有持久性、不可复制性和延展性，就像20世纪上半叶发明原子弹同样，在市场竞争中具有不可抗御杀伤力。
企业关键能力是美国人在20世纪90年代初正式提出来，而实际运作是日本最为有效。日本为了赶上欧美国家企业，十分重视企业关键能力培育和提高，他们抓住了关键，首先赢得了成功。

【案例】
20世纪七八十年代日本企业曾凭借它们关键能力击败了称霸世界美国企业。最有名企业如本田、丰田、佳能、NEC、夏普等企业。这些企业不仅抢占了美国在世界市场份额，并且占领了美国本土广大市场，使美国朝野为日本企业强大竞争力而震惊，不得不谨慎研究对付日本企业——他们从培养自己关键能力入手，大胆削减企业经营范围，整顿企业组织，优化关键技术，提高企业关键价值观，通过不懈地努力，终于在20世纪90年代重新夺回优势地位。
关键能力是一种扎根于企业组织内部、能获得超额收益和可以不停使自己立于一种竞争优势地位一种能力。它实际上是一种企业巨大战略资源，有了这样能力，企业就可以从小到大，有力地抢占市场，最终赢得超额收益。
关键能力培育，就是要抓住企业竞争中最关键、最有实质性问题来施展自己措施和机制，通过这种措施和机制，确实把自己能力提高到一种前所未有高度。关键能力是企业独占资产，这种资产可以给企业带来比某一项技术创新或者某一项改革更大收益，它是一种持久竞争力。

关键能力特性

关键能力特性及特性

关键能力具有三性：
拓展性
持久竞争性
不可复制性
总体来说就是企业拥有竞争力知识性。
在知识经济时代，竞争力重要体现为企业可经营知识含量，竞争力既要有知识，还要会经营。市场接受程度，顾客承认程度，都是衡量企业与否具有关键竞争力原则。有些企业不乏高新技术，不过不可以让顾客承认，这种价值不能符合顾客需要，因此我们不能认为它具有了关键竞争力。企业关键技术不可以等价于企业关键能力。
究竟什么是企业关键竞争力？美国能力专家潘汉尔德和哈默把关键能力比作企业竞争优势之树根，由能力之根生长出关键产品，再由关键产品到各经营单位生产出多种最终产品。多种经营企业就好比是一棵大树，树干和树枝是关键产品，较小树枝是经营单位，而树叶、花、果实则是最终产品。树根系则提供了大树所需营养，大树稳定性就是关键能力。

【案例】
本田企业关键能力重要在发动机传动系统方面关键技术专长，它不仅生产出独具竞争力关键产品本田摩托车（省油、易发动、易加速、噪音小、成本低），并且扩展到小汽车、外用发动机、扫雪车、轿车、田间耕作机、割草机、四轮车、节能车等。
索尼企业凭借其小型化关键能力，生产出多种各样家用电器、音像产品。
美国联邦捷运和麦当劳企业关键能力表目前独具特色服务上。
佳能企业运用其在光学镜片、成像技术和微处理器控制技术方面关键能力，使其成功地进入了复印机、激光打印机、摄影机、成像扫描仪、传真机等20多种领域。
松下（ＪＶＣ）企业在录像机行业建立起全球性领先地位，其关键能力则是机电一体化技术、视频显示屏技术、生物工程和微电子技术。
夏普企业运用其在平面屏幕有关能力上领先地位和液晶显示技术，进入了笔记本电脑、便携式电脑、微型电视、液晶投影电视等多种领域。
中国企业假如可以抓住这个关键问题，那么就会使小企业变成大企业，提高企业关键竞争力。中国海尔可以说已经具有了一定国际竞争力，它就是通过培育企业关键能力，抓住关键问题而迅速成长起来。
国内外优秀案例，都是提高企业关键竞争力最佳范例。关键能力就像是一颗从树根长到干，再长到开花和成果同样渐进过程，是一步一步向前推进。

【自检】
企业关键能力与企业关键竞争力同样吗？为何？
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【自检】
企业关键能力与否体现为一种关键技术专长？你是怎样看待？
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【参照答案①】
企业关键能力和企业关键竞争力是两个不一样体现方式，关键能力一般是理论学家们作研究用。关键竞争力一般是对企业讲，关键能力最终要体现为一种竞争力，因此说企业关键能力就是企业关键竞争力。

【参照答案②】
这个问题需要从两方面来看待，假如企业关键技术专长是建立在企业关键能力基础之上，企业关键技术专长就是企业关键竞争力或者是关键能力体现；企业关键技术专长不等价于企业关键能力，由于技术专长是从某个技术角度来考察这种能力，而关键能力决不是包括某一种技术专长，它是包括诸多方面。

【本讲总结】
面对剧烈市场竞争，怎样培育和提高企业关键能力是中国企业亟待处理问题。通过本讲简介国内外成功案例，使你对提高企业关键能力重要性有愈加深刻认识，关键能力培育仿佛是一颗树从根长到干，再长到开花和成果同样渐进过程。

【心得体会】
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第二讲  为何要培育关键竞争力
提高企业市场竞争位势

1.位势
战争中，军队都喜欢抢占制高点，制高点就代表一种位势，也就是地位形势简称。商战中也是这样，企业在市场竞争中也需要占领优越地位和提高自己竞争优势，因此位势对企业仍然十分重要。

2.品牌
品牌代表了企业位势，有了好品牌就有比较高地位，就有比较高竞争优势。

【案例】
海尔是一种人所共知名牌，它不仅是一种名牌产品，并且代表了一种竞争优势。海尔电冰箱销售很好，海尔洗衣机、海尔空调器、海尔电视机之因此都可以顺利打开市场，就是由于海尔品牌已经占领了很好位势。这个位势是一种无形资产，有了这样位势，企业销售利润就会倍增。

3.营销渠道
市场营销渠道也是一种位势，有了好营销渠道就能有效地推销产品，但营销渠道不是短时间就能开拓，而是需要长时期不停拓展。通过培育关键能力和提高关键竞争力，营销渠道才能构成特定位势。

４.跨国企业“垄断优势”
目前跨国企业大举进军国际市场，首先是通过位势来实现。它位势包括如下几种方面：
垄断优势。跨国企业开发先进技术，市场上还没有多少家企业可以与之抗衡，这样它就可以获得垄断利润。这个垄断利润来源于它技术优势和品牌优势，因此它价位定高，获得利润就多。
区位优势。跨国企业到某国去投资首先重视该国区位，包括：交通、人文景观、社会环境、投资环境……这些位势决定了跨国企业有独到竞争力。

【案例】
改革开放初期跨国企业都乐意到中国沿海尤其是上海、深圳这些地方投资，由于这里投资环境好，水陆交通便利，对打开中国市场、同别跨国企业竞争有一种客观地区优势。
因此区位优势是一种特殊位势，它可以使跨国企业节省成本，发明低廉产品价位优势，进而去占领国际市场。
内部一体化优势。跨国企业均有许多子企业，子企业和总部之间实行内部一体化管理，各个子企业之间由总部统一定价、统一核算，这种内部化优势也是一种特殊位势，别企业很难到达。跨国企业运用这种优势打击新进入者，逃税避税。
国内企业怎样提高自己竞争位势是值得研究。要提高竞争位势，只模仿不行，关键是要打造企业关键能力，提高企业关键技术专长。

 使企业获得超额收益

企业不仅想获得高于平均利润利润，并且也想永远占有这种超额收益。不过一般企业没有关键能力就不也许到达，超额收益与其说是一般竞争成果，不如说是关键能力到达一定层次客观体现。跨国企业垄断利润实际就是一种超额收益，在能力理论里这叫垄断租金或超额租金，这一部分利润就是通过新技术开发，新产品上市，减少成本抬高价格获得。

1.实现“顾客看重价值”
怎样实现超额利润？超额利润不是以企业意志为转移，而是要看市场上对产品价格能否接受，顾客就是上帝。提高顾客所看重价值，就是提高市场竞争位势，提高企业超额收益一种重要途径。

【案例】
丰田汽车口号是“有路必有丰田车”。阐明丰田市场很大，但丰田竞争力提高是提高顾客所看重价值，例如省油、车况稳定、价格低廉。这些价值让顾客满意，那么顾客就买你产品。

2.企业内部能力
企业内部能力、资源和知识积累，是企业获得超额收益和保持企业竞争优势关键。
企业能力上不去，资源也不够，尤其是知识积累达不到一种档次，想获得超额收益是办不到，企业超额收益还得从关键能力出发寻找出路。

3.提高成本效率
企业要想获得高利润必须减少成本，减少成本有这样几种途径值得借鉴：
◆提高规模效应
目前企业规模都很小，像我国前几年汽车行业有几百家大大小小汽车企业，还不如日本或者美国一家企业销售量。怎样可以减少成本，任何企业都要遵从规模效益理论，即产品成本是伴随产量增高和规模扩大而减少。就是说我们规模效益是通过扩大企业规模和提高产品产量来减少产品成本。
◆通过技术创新变化产品构造
任何产品都是刚生产出来成本很高，通过技术创新变得既简朴又省原材料，性能又好，这样成本就低了。
◆加强企业管理
国内企业成本高关键问题就是管理上不去，仓库管理，原材料采购，企业生产管理等环节导致了企业极大挥霍。企业成本降不下来，企业竞争力就上不去。因此在培育企业关键能力过程中，必须通过加强管理，减少成本来实现企业目。
◆营销渠道
营销渠道也是减少成本很重要方面，假如订货采购价格比较低，成本就会对应地减少。目前某些企业为何尤其重视和批发商、销售商、采购商搞好关系，原因就在于这样可以减少成本。

维持企业长期竞争优势

维持企业长期竞争优势重要通过如下方式：
关键能力难于仿制
组织设计
防止知识扩散机制
先进价值观
◆关键能力难于仿制
企业关键能力大小源于企业可经营知识多少。知识越丰富，越不轻易被他人学到，越有助于竞争优势长期巩固。企业竞争力是丰富知识含量一种体现，进入知识经济时代，只有增长知识含量，企业关键竞争力才会长期巩固。
◆组织设计
企业组织形式在不停变化，一定组织形式就代表一定竞争能力，组织设计是提高企业关键能力一种很重要途径。
◆防止知识扩散机制
企业关键能力因此可以维持长期竞争优势，就是由于企业具有一种防止知识扩散机制。企业内部管理锁定机密，可以通过申请技术专利途径进行保护。跨国企业管理中制定了防止技术扩散机制，叫技术模块，把最关键技术做在模块里，使得其他顾客只会应用而不会学到，这也是关键能力可以保留一种措施。
◆先进价值观
长期关键能力竞争优势，还得靠先进企业价值观来维系。由于先进价值观与企业文化有一种历史性联络，它是企业在特定环境条件下产生文化，学一种技术轻易，学一种企业文化是很难。

【自检】
是不是由于企业关键能力难以仿制性才维护了企业长期竞争优势？为何？
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 使企业适应环境变化

有关键能力企业，可以很好地适应环境变化。

【案例】
丰田是具有关键能力世界著名企业，丰田汽车竞争力是在困难中脱颖而出。两次石油危机把美国企业搞得狼狈不堪，汽车销路受到了很大影响，由于日本本土资源缺乏，丰田不得不从节省资源考虑，发明了即省油又成本低汽车。1979年美国小汽车销售比上年下降了10%，1980年再下降21%，许多企业破产。1980年日本汽车占领美国21%市场。
丰田这个案例告诉我们，现代企业要提高自己竞争力，必须适应环境。逆境可以诞生出平时我们所掌握不了特殊能力。

【自检】
是不是有了关键能力就能适应市场环境变化？你对此怎样理解？
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【参照答案①】
关键能力能巩固和发展企业竞争优势。提高企业竞争位势，打造企业品牌，增长企业知识含量，提高企业管理水平，参与国际联盟，这些都是形成企业关键能力有效途径。

【参照答案②】
这是毫无疑问，只有提高企业关键竞争力，企业才能适应市场环境变化。反过来，环境也能增进关键能力生成，逆境更能催生企业关键能力。

【本讲总结】
关键能力能巩固和发展企业竞争优势，使企业适应市场环境变化，保持长期稳定发展。提高企业竞争位势，打造企业品牌，增长企业知识含量，提高企业管理水平，参与国际联盟，这些都是形成企业关键能力有效途径。

【心得体会】
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第三讲  关键能力构造与维度
关键价值观

企业关键能力是由多种能力复合而成。

图3-1 企业关键能力构造与维度示意图

关键价值观

企业关键价值观也叫第一维度，它包括企业理念、企业文化、企业行为规范、企业价值原则等等。
IBM企业前总裁沃森说过：“就企业有关业绩来说，企业经营思想、企业精神和企业目远比技术资源、企业构造、发明发明及随机决策重要得多。”

【案例】
丰田企业和松下企业，他们均有企业特定经营理念和价值观体系，他们为了遵从消费者所看重价值，本着企业和顾客双方都受益原则，不停地改善自己工作。
损害别企业利益，损害消费者利益，搞假冒伪劣，这样价值观是没措施培育关键能力。因此培育关键能力首先要端正企业经营理念，要塑造特有企业文化，培育企业特定价值目。
价值观分为大价值观和小价值观，大价值观是处理企业员工态度问题；小价值观是处理企业关键技术专长定位培育问题。
◆大价值观就是顾客第一，或者像海尔提出产业报国、追求卓越，都是大价值观。大价值观强调信任和尊重，这重要体目前对员工和顾客信任和尊重。美国著名管理学家盖洛夫认为：企业成功来自于顾客忠诚度、员工满意度，尚有它品牌。
◆小价值观一般指企业行为规范，也就是着眼何种技术选择问题。

【案例】
柯达企业关键技术专长是均匀分布卤化银乳液，为了提高自己关键能力，保持自己竞争优势，在这个关键技术专长上不停地投入，不停地优化升级。为了吸引最佳化学人才，企业执行了胶片设计优先于设备设计提高、奖励原则。

 组织与管理

组织与管理是第二维度，组织灵活性强，关键能力发挥作用范围就广，企业效率就高，反之则会制约企业关键能力。组织和管理既是关键价值观执行者，又是知识和技能、软件和硬件运作环节。
◆从组织上来看
现代企业里组织构造不停变化，从本来直线职能制发展成事业部制，目前ＩＴ产业里这种企业组织构造灵活性不强，又发展成为扁平式、聚正式组织构造，这样便于上下沟通，便于关键价值观实现。
◆从管理上来看
组织构造设置得好，管理起来措施就简便，效果就明显。
◆从管理方式来看
管理简朴粗暴，缺乏民主精神，都会影响企业关键能力打造。要想提高企业关键竞争力，管理方式要适应目前形势，要适应企业自身条件，要适应企业战略目，要灵活多样，因地制宜，因企业制宜，因人制宜。

知识与技能

1．知识
构成关键能力知识至少有三种：

图3-2 知识三种类型
现代企业是一种知识性组织，对于企业来说，要创新就得不停地丰富知识，企业知识和技能对打造企业关键能力是至关重要。企业要拥有某一项技术专长，就需要不停学习消化吸取新知识，产生企业特定知识体系。
如知识构造图所示，企业独有知识、行业知识、科学知识三者重叠部分就叫做企业专业知识。

【案例】
例如本田企业，搞发动机研究，既有自己特定经验和掌握知识渠道，又可通过吸取公共和其他企业知识来丰富企业自身知识。
每个企业知识体系是不一样样，技术能力高、关键能力强企业，它吸取公共知识也更多，也就是它知识含量更大。

2．技能
中国企业目前面临一种很大挑战，就是缺乏有一定纯熟技能技术工人。没有一流技术工人，虽然有了好创意，有了好技术，还是无法加工出产品。目前中国某些大企业，聘任高技工、高级人才，就是这个原因。一流技术加上一流技能，才能生产一流产品，才会有一流竞争力。因此说技术和知识都不能少。

软件与硬件

软硬件又称物理系统，它不仅有助于关键技术专长开发，并且是关键能力体现。
中国有句俗话：“工欲善其事，必先利其器。”就是要完毕一种工作，做出好产品，必须拥有先进设备。例如现代万能数控机床就比手工机床加工精度要高。
信息时代软件开发对于提高竞争力有很大协助。例如某些营销企业，记录顾客资料，通过对资料进行分析就可以懂得顾客群体详细信息，通过电脑数据库处理后来，再进行市场定位就会一目了然。
软件硬件同样是企业关键竞争力培育一种法宝。

【自检】
关键价值观是关键能力关键吗？为何？
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【自检】
关键能力构造与否每个企业都是同样？为何？
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【参照答案①】
企业关键价值观是企业关键能力关键，但不能等同于企业关键能力，由于企业关键能力除包括企业关键价值观外，尚有企业组织与管理、知识与技能、软件与硬件等三个构成部分。

【参照答案②】
每个企业关键能力，其四个维度一种也不能少，只不过每个维度里知识体系知识含量不一样样。

【本讲总结】
企业关键能力形成是一种复杂过程，它是多种知识交融成果。关键能力由关键价值观、组织与管理、知识与技能、软件与硬件四个部分构成，每一种部分因所处层位不一样而显示出不一样能力特性和能量。

【心得体会】
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第四讲  企业关键竞争力产生于技术创新
技术创新产生源泉

企业关键技术专长是在企业技术创新中实现。技术创新不是单纯为了某项技术突破，其源泉来自于企业战略目，为了愈加有效地占领市场。
技术创新也许是你不经意思维产物。
有时候刻意去搞技术创新不一定有成果，偶尔在不经意条件下会产生某种奇特想法。

【案例】
柯达企业技术创新一直延续到今天，它一直重视企业关键技术专长培育，企业把柯达胶卷一部分免费赠送给科研人员，这样一种小小奖励对未来技术创新产生了不可估计影响。有一次一种技术创新人员出去度假，摄影过程中不小心落水，整个胶卷都湿了不能使用，通过这件事激发了他着手处理胶卷遇水还能继续使用问题，于是防水胶卷就这样诞生了。
有时候创新产生于企业碰到困难之时，有时候创新产生于市场构造变化之中，……创新是企业生命线，它和企业未来成长速度息息有关。尽管我们说企业关键能力不等于技术专长，不过最终反应在制造企业产品高质量还得依托创新。

 企业技术创新

大经济学家熊彼特说过：“创新就是生产函数变动。”作为一种现代企业，首要工作就应当建立一种研究部门。企业自主创新频率越大，成果越多，竞争力越强，企业整体经济效益也会对应地提高。

【案例】
第二次世界大战后日本经济如同一片废墟。日本运用美国提供援助贷款加上日本企业积累资金，购置了欧美国家一万亿美元技术专利，这些专利技术协助日本奠定了良好技术基础，后来日本由简朴仿造进入不停创新，使日本赢得了经济繁华。
跨国企业投入最大就是技术创新，每年拿出企业销售利润1%去搞技术创新，其创新动力明显局限性，3%勉强维持，只有到达5%，企业技术创新才有竞争力。

1.技术创新要素
◆市场环境和企业内部环境
研究市场上哪种产品最受欢迎，哪种技术最有发展前景，还要检查自身能力能到达什么目。企业要培育关键专长，就要从立足于市场环境和企业内部环境。
◆企业人才
技术创新需要人才，跨国企业对于人才需求力度是很大，例如西门子企业，技术创新人才到达４.8万人，占到了全体员工13%以上。

2.自主创新
不要一味抄袭模仿他人，要培养自己创新价值观和创新能力，不要简朴拿他人就用，这样既违反知识产权法，又对企业培养不利。
国企和外企合资引进国外先进技术、先进设备，甚至包括人才，能协助我们缩短发展过程。但对应副效应就是减弱了企业技术创新能力，由于企业单纯迷信国外技术、国外管理方式，就会忽视企业自主创新能力，因此企业要从培养关键竞争力入手，要把技术创新观念和创新意识有效地组合起来。
技术创新是一种大工程，它绝不是单纯技术开发，而是波及到很重要价值观，甚至采用技术、技术创新设想，都与价值观思维、企业文化紧密联络。
中国不乏许多技术创新方案，科研院所也好，大学也好，研究出来方案都不错。方案已经处理了，最难问题就是怎样将技术转化为现实生产力。因此我们国家未来创新体系包括范围不光是科研部门，还应包括金融部门在内许多有关产业部门。

3.多种创新机制间关系

图４-1 企业关键能力产生

如图，文化和价值观位于关键能力四大创新机制中央，与四大创新机制产生双向联络和影响。四大创新机制之间也是互相影响。

４.技术创新三种整合途径
◆技术复合
将两种或两种以上技术综合在一种系统里，它不影响原有个别技术特性——技术复合。如夏天北京有一种将奶油和冰淇淋结合在一块产品上市，大受欢迎。
◆技术融合
将两种或两种以上新技术综合在一起而发明出另一项崭新技术，原先技术将失去其特性——技术融合。
◆功能性组合
关键能力不局限于技术领域，而是综合了销售等方面功能，从而发挥出整体能力优势——功能性组合。

技术创新与创新资产紧密联络

1.科技研究资产
就是我们说公共知识，科学知识。

2.工艺创新资产
工艺创新时有价值资产，我们称之为工艺创新资产。

【案例】
老式热轧技术，一小时拔9米钢管，拔出来质量也不是很高。而创新冷拔工艺，一小时可以拔90米钢管，并且钢管光洁度高、性能好。

3.产品创新应用资产
把最新科研成果应用到产品后有价值资产。

４.美学设计资产
一流包装三流技术比一流产品三流包装盈利，这就阐明技术创新中还要从美学角度上提高产品成果美学效果，也就提高技术创新美学资产价值。

【自检】
技术创新关键是什么？
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【自检】
技术专长和技术创新区别在哪里？
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【参照答案①】
技术创新关键是人才。

【参照答案②】
技术专长不等于创新，由于技术专长自身不可以代表成果。

【本讲总结】
只有创新，才能使企业具有与众不一样市场竞争力。
技术创新是企业能力最直接体现，它是一种艰难、复杂过程，也是提高企业能力过程。技术创新不仅是企业能力源泉，并且是企业生命线，停止了创新，企业就会失去其生命力。

【心得体会】
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第五讲 企业关键竞争力产生于组织创新
组织模式对企业效率和关键竞争力影响

不一样组织模式使企业效率不一样，关键竞争力也不一样。第一次工业革命之前，英国占有企业组织模式领导地位，英国获得工业竞争优势重要原因就是凭借它扁平化组织管理，尚有人才机制。当时人才重要体现为纯熟技术工人，另首先企业领导者和基本工人之间没有太多中间环节，实现了扁平组织管理；由于未能适应技术进步需要而变化组织形式即运用大批量规模生产优势，被美国管理职能化企业组织变革所取代；后来，日本把现代化事业部组织引入企业，强调组织灵活性和在组织所有层次上技术创新，大大提高了企业在工业化时代市场竞争力，美国领先地位让位于日本。因此企业管理方式与组
织形式密不可分，而企业效率又和企业组织形式亲密有关，效率不一样，竞争力就会不一样。
因此，组织形式必须随形势、任务、环境变化而对应变革。

【案例】
在技术创新领域里，日本NEC在发明技术专长时进行了重大组织转型，它不仅成立了专攻技术技术研究所，并且和企业生产组织有效结合起来，1965年成立了开发研究组、技术研究领导小组和技术研究所，后来三个部分相结合把NEC技术创新市场和企业尖端技术紧密联络起来了。这三个组织之间是互相渗透，互相增进。
技术研究所负责处理超前问题，技术攻关小组处理现实问题，市场有某些新技术提出来就通过技术开发部，市场和市场互动，也和企业研究所，研究部门相结合。因此一种是超前，一种是现实，一种是和市场亲密有关，这三个功能组合大大提高了企业技术开发效率。
现代企业技术开发最喜欢矩阵职能式组织形式，根据开发需要来决定组织形式，横向纵向分别是职能管理和技术部门，两个部门构成矩阵，需要处理哪个问题，就用哪个组织，这种形式效率高，活力大，因此组织形式与企业关键能力培育紧密有关。

【自检】
企业组织是不是企业效率关键原因？为何？
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再造组织形式优势

再造组织形式有助于减少成本，缩短生产周期。美国进行了产业流程再造革命，有力地变化了企业组织形式，大大地减少了企业组织管理成本和生产成本，也缩短了生产周期。

【案例】
福特和克莱斯勒这两大有名汽车企业，就是通过流程再造，缩短了不必要流程，减少了不必要组织，加强了组织环节，缩短了企业供求链，企业竞争力反而提高了，企业成本大大下降。
组织创新三个方面：

1.建立扁平式组织，加紧信息传递
建立扁平式组织关键作用在于加强信息传递。此前矩阵职能式是从高层总裁，一直到部门，再到车间、班组，信息传递时间长不利于互相沟通，企业效率就会减少。目前扁平式管理，经理和员工之间实现了互动，效率就轻易提高。企业员工有什么好主张、提议，直接可以抵达经理那儿，扁平式管理是信息时代特定规定，和工业革命时代规定是不一样样。

2.以人为中心——分权化——过程组织
扁平式组织尤其强调以人为本，以人为中心，企业员工在经理心目中就是财富，这就规定企业要调动企业员工积极性，关怀企业员工发明性思维，要激发企业员工自主创新能力，和积极苦干精神。靠制度来束缚工人，久而久之，工人积极性就会受到压制。目前管理幅度变宽，中间不必要层次也砍掉了，最高层次和最低层次越来越靠近。由于项目不一样过程组织可以使组员不停地轮番，不停地转移爱好，不停地通过学习他人长处丰富自己知识。因此目前企业搞某些技术创新，也需要企业通过多种联盟，增长一种互动和一种过程组织感。

3.团体建设
技术创新还需要团体建设。美国管理大师德鲁克提出三种团体形式：
◆网球双打型
这种团体是小型，每一种组员必须是自己适应队友个性、技能、长处和弱点。
◆足球队型
每个队员有一种固定位置，但整个队伍是整体移动（除了守门员），同步，队员们又保持各自相对位置。
◆棒球队型或者乐队型
每个组员