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海通集团咨询项目操作手册.doc
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1、浙江海通食品集团股份有限公司征询项目操作手册服务单位: 十月目 录第一部分 项目规划2一、项目范围2二、项目时间安排4三、项目顾问及专家团队6四、项目操作环节8第二部分 征询项目操作知识培训13一、华彩公司对海通集团管理变革的服务13二、操作详解15(一)前置作业15(二)诊断18(三)行为规范操作确认21(四)公司在征询服务中的积极配合及所实行的变革管理28附录:华彩征询简介32中国公司问题解决专家华彩征询简介32华彩征询的特点33华彩征询的方法34华彩的合作伙伴34第一部分 项目规划一、项目范围研究项目期望进一步诊断集团现行管理体系l 明晰集团高管层的使命、愿景、核心价值观和战略意图;l
2、分析集团组织架构对战略的支撑能力;l 进一步分析集团人力资源体系现状及对战略的支撑能力;l 分析掌握已调整审批的新薪酬体系情况;l 找出集团在组织架构及人力资源管理体系中存在的瓶颈、障碍点和关键点,剖析背后因素。设计集团组织架构调整方案l 以战略为导向,与公司高管层一起分析探讨现有组织架构的利弊,以及对战略的支撑能力;l 规划集团的决策中心、投资中心、管理中心、利润中心和成本中心架构;l 设计新的组织架构和控制体系框架;l 编制中高层关键岗位的职务说明书。组织调整方案宣导与高中层领导力建设l 与集团高管层一起将新的组织架构在公司内宣导,对现有组织架构做相应调整。l 提供总裁修炼、高中层管理管理
3、技能培训;l 提高各级管理者的领导力;l 提高集团高中层的团队精神和协作能力。重组集团人力资源管理体系架构l 根据海通集团的实际情况,在人力资源管理体系构建上贯彻公司的价值观、理念及发展战略;l 建立总体方针指导下的需要管理、招募甄选、发展与教育培训管理、薪酬绩效、激励等五个子模块组成的整体架构。细化集团绩效管理方案及设计关键业绩指标l 建立总体方针指导下的绩效计划、绩效沟通、绩效数据的收集与相关文档的形成、绩效评价、绩效诊断和辅导,五个子模块组成的整体架构贯彻各考核指标的考核部门,界定营销、管理、生产、技术(研发)、后勤等五大系统的职责、权限及绩效考核方法。l 各下属公司、各部门的KPI及权
4、重提出建议l 设计各部门的考核量表l 实行方案的培训,保证海通集团高中层干部能理解运用。二、项目时间安排阶段时间环节一:项目规划1星期环节二:集团现行管理体系进一步诊断1星期环节三:集团组织架构调整方案设计35星期环节四:组织调整方案宣导与高中层领导力建设3星期环节五:集团人力资源管理体系架构重组35星期环节六:集团绩效管理方案细化及关键业绩指标设计35星期环节七:知识转移及管理环境建设(整个运作期间)环节八:项目结案、相关文献编写、后续工作规划及整体工作交接2星期海通集团征询项目进度表项 目5月27日起6月上旬6月下旬7月上旬7月下旬8月上旬8月下旬9月上旬9月下旬项目规划管理体系深度诊断组
5、织架构调整方案设计方案宣导与领导力建设人力资源体系架构重组绩效方案细化、KPI设计知识转移、管理环境建设项目结案备注:表达在海通集团的驻点天数;表达起始;表达截止;表达项目的进度安排。因考虑“非典”期间特殊情况,华彩将与海通领导层协商是否将此项目时间压缩,集中服务三、项目顾问及专家团队白万纲(执行董事,总经理,项目总监)经济学硕士,资深管理征询人士组织智商建设专家组织智商评鉴系统首创者国家经贸委中小型公司信息化领导小组专家组成员商业演讲人他同时还兼任多家大型IT公司的知识管理顾问胡建波(项目经理)工商管理硕士,高级征询顾问。曾在国际管理征询公司与投资银行,生物技术公司工作,重要研究战略管理,供
6、应链管理,业务流程重组与信息化征询。对战略管理有较深刻的把握,理论与实践经验丰富。担任四年专业高级战略顾问。为十五家公司提供了专业的征询服务,其中30%以上是上市公司。丁学明(项目顾问)工商管理硕士,高级征询顾问曾任大型生物制药公司研发总裁,电力公司高管人员,深圳综合开发研究所专业研究员,期间多项管理研究成果获奖。他具有全面管理工作经验,从事过公司战略管理、投资管理、技术研发管理、人力资源管理。对公司管理有全面而深刻的把握,理论与实践经验丰富。曾在国内著名征询公司担任过首席征询顾问。张立国(项目顾问)北京大学经济学硕士,高级征询源顾问。曾在国际管理征询公司工作,重要为客户提供薪酬管理,绩效管理
7、,薪酬福利调查及业务流程与岗位设立征询工作。刘 海(项目顾问)公司管理硕士,征询顾问绩效管理-薪酬体系专家曾在国内著名征询顾问公司担任两年人力资源顾问。为八家公司提供了专业的人力资源建设征询服务,其中30%以上是上市公司。四、项目操作环节环节一项目策划我们将与海通集团高管层讨论以下内容:l 达成征询项目的研究范围、进度时间表;l 达成征询项目方法的形式、内容、后勤等;l 结识集团现阶段的运作情况;l 清楚了解整个征询项目的盼望以及成功的因素。我们将协助公司建立一个项目决策委员会。决委会内应涉及集团高管层和专职代表,这个委员会亦是第一批接受技术转移的工作人员。决委会与华彩公司的顾问紧密合作,参与
8、组织架构和人力资源管理体系的设计与实行,并且接受报告,提供意见,协助该项目工作进度的沟通,帮助我们进一步了解海通的文化及历史背景。我们的目的:l 清楚了解该项目的目的及盼望;l 明确双方角色和阶段内容;l 拟定分工和沟通方式;l 组成一个项目工作小组。提交:l 海通集团征询项目操作手册环节二集团现行管理体系进一步诊断在前期预调研的基础上,有必要再次进一步诊断海通目前的管理体系运营情况。在本环节中,我们将通过“问卷调查”、“1对1精致访谈”、集体访谈以及研讨会等形式,进一步了解公司的使命、愿景、核心价值观和战略意图,以及现行的管理模式、组织架构、管理体制、方法和措施,对公司的整体现状有个较为全面
9、的整体把握。我们的目的:l 明晰集团高管层的使命、愿景、核心价值观和战略意图;l 分析集团组织架构对战略的支撑能力;l 进一步分析集团人力资源体系现状及对战略的支撑能力;l 分析掌握已调整审批的新薪酬体系情况;l 找出集团在组织架构及人力资源管理体系中存在的瓶颈、障碍点和关键点,剖析背后因素。提交:海通集团现行管理体系诊断报告环节三集团组织架构调整方案设计不同的发展战略,需要有不同的组织架构与之适应,这样才干使公司具有使“管理软件”(战略意图、管理思想等公司灵魂)发挥出高效益的坚实载体。在本环节中,我们将以集团的战略意图为导向,对现有组织架构中不适宜、不完整、不系统的部分提出调整方案,并设计新
10、的组织架构和控制体系(命令、反馈、目的、检核等)框架,使公司在“管理硬件”上能对发展战略予以支撑。我们的目的:l 以战略为导向,与公司高管层一起分析探讨现有组织架构的利弊,以及对战略的支撑能力;l 规划集团的决策中心、投资中心、管理中心、利润中心和成本中心架构;l 设计新的组织架构和控制体系框架;l 编制中高层关键岗位的职务说明书。提交:l 海通集团组织架构调整建议书环节四组织调整方案宣导与高中层领导力建设在前环节对组织架构调整方案讨论完善后,此阶段我们将与海通高管层将此方案在集团的各阶层进行充足宣导,并进行相关培训。在此环节中,我们还将对集团高中层干部进行总裁修炼、管理者技能培训等系列课程培
11、训,解疑海通干部在管理工作中的困惑和难题,提高高中层干部的领导力。我们的目的:l 与集团高管层一起将新的组织架构在公司内宣导,对现有组织架构做相应调整。l 提供总裁修炼、高中层管理管理技能培训;l 提高各级管理者的领导力;l 提高集团高中层的团队精神和协作能力。提交:l 海通集团高管层领导力培训方案和计划高中层干部决策技能培训(使用沙盘演练课程)环节五集团人力资源管理体系架构重组公司运营机制多来自于人力资源建设构成,要形成一个吸引人、甄选人、留住人、发展人的良性循环,建立以KPI(关键业绩指标)作为考评基础的绩效管理体系是其关键。坚持把发展员工作为人力资源管理的重心,而将考核,及薪酬管理作为推
12、动人力资源整体素质上一个台阶的导向器。比如用考核之后对当事人提出改善目的及建议,职业生涯规划,薪酬重心移向各部门关键技能等等手法,促进人力资源的发展。我们的目的:l 根据海通集团的实际情况,在人力资源管理体系构建上贯彻公司的价值观、理念及发展战略;l 建立总体方针指导下的需要管理、招募甄选、发展与教育培训管理、薪酬绩效、激励等五个子模块组成的整体架构。提交:海通集团人力资源架构重组建议书环节六集团绩效管理方案细化及关键业绩指标设计在此环节我们将基于集团的发展远景及战略目的设计一套KPI体系,该体系将财务测评指标及非财务测评指标相结合,通过该体系的建立,可以将公司的战略和使命转化为具体的目的和测
13、评指标,以便多角度监测影响公司发展的关键性因素。将绩效管理体系与公司整体目的,效益互相拉动。我们将为海通集团相关人员安排一次KPI设计的培训。然后我们将邀请有关人员一同设计海通集团的KPI,并向决策层提交初步结果。我们的目的;l 建立总体方针指导下的绩效计划、绩效沟通、绩效数据的收集与相关文档的形成、绩效评价、绩效诊断和辅导,五个子模块组成的整体架构贯彻各考核指标的考核部门,界定营销、管理、生产、技术(研发)、后勤等五大系统的职责、权限及绩效考核方法;l 对集团下属公司、各部门的KPI及权重提出建议;l 设计各部门的考核量表;l 实行方案的培训,保证海通集团高中层干部能理解运用。提交:l 海通
14、集团各部门绩效管理细化建议环节七知识转移及管理环境建设这此环节应是贯穿在前六个环节中,在本次组织架构调整与人力资源管理体系的变革过程中,我们强调管理环境的改善,以减少员工面对变革必然产生的逆反心态,使员工认知到本次变革的真实作用。重要方法有:配合集团进行舆论宣传;分析障碍点并采用措施;与各级员工进行沟通;对项目小组的人员进行培训,进行相关组织设计与人力资源管理方面的知识转移。我们的目的:l 加强集团全员对本次变革的理解及支持;l 提高领导干部变革管理能力,用以保障;l 对一些在操作之前欠考虑的相关环节进行补充。提交:l 计划项目执行策略l 在计划项目执行策略中指定的沟通方法及培训活动环节八项目
15、结案、相关文献编写、后续工作规划及整体工作交接在整个此项目服务期截止前,华彩将提交项目手册,并与公司相关人员一起审阅所有已经编写的材料,研讨如何将所取得的阶段成果进行巩固,并规划下一步应采用的深化工作。事实上深化工作是华彩提供的行进管理理念、管理方法在公司中生根发芽的保障。我们也会将过程中所有事项进行交接,以保证海在未来可以顺利应用及深化这一体系。我们的目的:l 完毕使用者手册,以助行政需要及参考;l 交接所有与此项目相关的文献;l 拟定后续工作计划;l 将工作进行整体交接。提交:l 使用者手册l 按此项目需要编写的材料l 深化工作计划及实行建议深化的督导、检核工作流程第二部分 征询项目操作知
16、识培训一、 华彩公司对海通集团管理变革的服务1. 为什么公司需要我们的服务?答:(1)公司目前的管理体系在行业竞争日益白日化的今天,已愈发显得乏力;(2)公司高管层的宏伟战略意图需要新的管理体系予以支撑;(3)公司的部门设立虽然较为齐全,但一些关键功能丧失;(4)公司将以本次变革为发端,进行一系列的以战略意图为导向的变革,为公司的长远发展奠定坚实的基础等。2. 管理变革最主线的作用是什么?答:改革意识,改善体质,建立新体系,增强竞争力。3. 在管理变革中,公司一把手应扮演什么角色?答:管理变革所解决的问题正是公司一把手迫切希望解决的问题:自己的公司应朝什么方向发展,在管理变革中,公司一把手应发
17、挥主导作用,积极配合华彩公司工作而不是扮演被动角色。4. 管理变革需要征求高级主管的批准吗?答:应当,假如仅是董事长一个人强调,而与其他高级主管没有达成共识,那么,一开始就会受挫,管理变革是公司整体性,全局性的活动,高级主管应了解:何为管理变革?目前本公司为什么需要管理变革?公司管理变革的重要性何在?等等问题。5. 为了让全公司上下都重视管理变革运营,公司应当做些什么?答:为了使公司内部士气高昂,一开始就应当轰轰烈烈地展开向员工宣传的运动,例如:召集全体员工,由董事长宣读管理变革宣言,假如董事长能表现推动管理变革的热情,自然能激发全体员工的士气。其它形式如展开培训工作,在厂报、黑板报、广播、闭
18、路电视中展开管理变革的评论活动等等。6. 华彩在公司管理变革的初始阶段,为调动公司的积极性,会做哪些工作?答:通常会给管理变革工程起一个名称,例如“辉煌工程”“凤鸣计划”工程标语征选活动如“我能为公司做什么?”制作宣传标旗,管理变革知识普及培训,公司内外部征才活动,把管理变革的讯息传达给每个员工,引起员工的爱好。7. 管理变革工程中员工应扮演什么角色?答:积极学习有关新管理体系的知识,积极参与有关管理变革的活动,向上级反馈自己的建议,通过管理变革,改革自己的意识,使自己的行为和别人行为及公司的规范,规定协调一致。8. 在管理变革推动过程中,有些人讲怪话、讲坏话、打击新生事物,此时该采用什么措施
19、?答:新生事物的成长会遭到旧习惯的打击,领导人应当坚持改革的决心,对于严重阻碍新事物成长的人应当采用强硬措施,快奖快罚。9. 在公司管理变革的情况下,需不需要持久地进行管理变革实行活动?答:管理变革一旦,公司就必须进行相应的组织管理活动,并且这一活动是长期的,并且要把它作为公司的基本战略之一来对待。10. 在管理变革的整个过程中,该不该依赖征询公司?答:不应当,公司和征询公司是为了共同的目的走到一起,在操作过程中,公司应充足发挥自己的积极性,使职能小组在华彩公司的辅导下,为公司进行自我诊断、自我辅导。11. 领导人在管理变革实行过程中,是静待成功到来还是该引导革新?答:领导人应当坚持改革的决心
20、,否则员工会对革新采用漠视的态度,领导人应当亲力亲为去参与革新,才干带动员工的热情,达成变革的目的。12. 为什么要达成共识?答:管理变革不是由华彩公司一家来完毕,也不能所有靠公司的高层来推动,必须要靠公司上下和华彩公司共同来推动,推动的基础之一就是公司上下和华彩公司要达成结识上的统一。二、 操作详解(一)前置作业1. 为顺利推动管理变革的进程,公司首要任务是什么? 答:成立管理变革决策委员会2. 管理变革决策委员会机构是如何设立的?总 干 事管理变革总召集委员决策委员会培训组管理变革组主任委员秘书组指导顾问3. 决策委员会是如何召开的?答:为了就某一问题达成共识,由华彩机构和公司决策委员会充
21、足协商后,一般先以工作告知单拟定会议形式内容,再在公司中召开。4. 决策委员会决定什么问题?答:1、解决双方协商中的问题;2、解决公司内部协调问题;3、总结前一段时期工作问题; 4、根据计划配合华彩机构工作;5、整合公司内部建议,和华彩公司达成共识。5. 决委员会的组织情况是怎么样的?答:(1)决委员会主任为总体领导人。总干事重要负责决策委员会的工作,是具体推动监督管理变革决策工作的人。(2)管理变革组、培训组的人员由决策委员会的基层人员担负,负责具体工作的贯彻。(3)决策委员会下设总干事直接对管理变革决策委员会主任负责,总干事下属之秘书组、职能小组与征询公司工作人员共同作业,负责管理变革推广
22、与决策任务及联系协调的工作。(4)联络员:每个部门设立一名联络员,重要负责平常工作的联络工作。6. 管理变革决策委员会由哪些人组成,重要职能是什么?答:管理变革决策委员会由公司行政首脑主持,一般为8人,董事长任主任委员,负责总体领导,另从委员中选出一名副主任(通常由董事长指任)。职能:(1)负责制定变革的方针计划。 (2)审议变革策划方案并批准实行。 (3)进行变革实行的总体决策和内外协调。 (4)对变革实行与管理的全过程进行组织和领导。7. 对管理变革执行委员会的人员有什么规定?答:(1)对管理变革有热情,能有杰出的执行能力 (2)善于思考,把握公司的目的 (3)制定合理的计划,并具有推动计
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