集团公司人力资源规划方案.doc

某集团股份有限公司
人力资源规划

前言
XX公司立足矿业、面向未来，参照国家有色金属行业的产业政策，以及有色金属行业“十五”规划的相关内容，在全面、详实分析公司内外环境基础上，本着“统筹兼顾、规划全局、突出重点、整体推动、跨越发展”的原则，制定完善并实行2023年至2023年发展战略规划纲要，以此作为公司全员参与，并共同致力于实现其中各项内容的全局性、长期性、指导性的行动指南和大纲文献。
为实现公司发展目的，公司必须针对未来的开发和经营活动，连续和系统地分析人力资源需求，制定与公司长期发展相适应的人力资源政策，培养和吸纳公司需要的人才，不断优化公司人才结构。
配合公司五年发展规划及发展设想，特制定XX人力资源规划，通过度析公司的人力资源需求及现状，提出相应的管理策略，重点阐明公司需要什么样的人才和如何开发人才。
本次规划的范围涉及公司总部和分子公司，规划期为2023~2023年。

目 录
前言 I
一、公司人力资源需求分析 1
（一）影响人力资源需求的重要因素 1
1、公司性质和经营管理特点 1
2、公司愿景和发展战略 2
（二）人才队伍分类及数量需求 3
1、人才队伍分类和数量分布 3
2、人才需求总量和分布 9
（三）人才队伍素质规定 10
（四）人力资源管理需求 15
二、公司人力资源现状分析 16
（一）人力资源质量现状分析 16
（二）人力资源数量现状分析 20
1、各类人才分布现状 20
2、人才总量和分布 23
（三）人力资源职业能力分析 23
（四）人力资源管理现状分析 26
1、人力资源理念 26
2、人力资源管理职能 26
三、公司人力资源净需求分析 28
（一）员工潜能开发分析 28
1、潜能开发的意义 28
2、潜能开发的类型及运用 28
3、潜能开发对净需求的影响 29
（二）员工流出分析 30
1、员工退休 30
2、员工辞职 30
3、员工淘汰 30
（三）人力资源净需求 31
1、各类人才数量净需求 31
2、人才总量净需求 35
四、公司人力资源开发与管理策略 37
（一）员工潜能开发 37
（二）外部人才引进 38
（三）人力资源管理策略 38
1、系统提炼公司人力资源理念 38
2、加强人力资源管理体制建设 38
3、提高人力资源管理职能 39

一、公司人力资源需求分析
需求分析的重要任务是分析影响公司人力资源需求的关键因素，拟定公司人力资源队伍的人才分类、职业定位和质量规定，预测未来五年人才队伍的数量，明确与公司发展相适应的人力资源开发与管理模式。
（一）影响人力资源需求的重要因素
1、公司性质和经营管理特点
XX股份有限公司作为大型民营矿业公司，以振兴民族工业，实现产业报国，追求卓越管理境界，打造最佳公司运营品质，开创物质财富与精神文化结合的优秀公司典范，推动中国现代化建设事业乃至世界的发展进程为使命。公司的经营特点是生产经营与资本（股权）经营相结合，并最终过渡到以资本经营为主，公司的性质决定了公司总部人力资源需求的高起点和多元化。
公司性质规定公司在经营上间接管理和直接运作方式并用。多元化业务或辅业重要采用间接管理方式，公司不直接从事产品或服务具体经营，但是多参与投资公司的平常经营业务，而是在法人治理结构的框架内，根据所持有的股权，行使自己的合法权益。矿业等主业则采用直接运作方式，需要直接面向市场和客户。业务运作和管理模式上的不同，需要公司在人才管理方式上有所区别，在岗位设立、职业发展、职业待遇、考核方式、培养方式上不能采用全公司一体化的做法。
公司在管理模式上呈现出集团化和专业化的特点。公司实行以母子公司为核心的集团管理体制，建立了公司总部、分子公司二级组织结构。总部为集团的决策中心、投资中心和职能管理中心，分子公司为集团的生产单位，是集团的成本中心。
适应集团管理体制，公司总部需要建设以职能管理为主体的专业人才队伍，分子公司需要建设以生产管理为主体的专业人才队伍。
规划期内，总部的决策、投资和管理职能将进一步加强，战略、人力资源、投资、财务、审计、法律、公司文化等职能管理链条将进一步延伸。顺应这一趋势，总部的职能管理力量需要进一步加强。同时，由于主业的进一步突出、主业投资规模的扩大，相关分子公司的管理力量也需要进一步调整或加强。
2、公司愿景和发展战略
公司愿景是创建有色金属行业集采选冶为一体的综合公司集团，拓展经营领域，多元化发展，实现跨国经营；在适当阶段，公司整体或局部绩优资产上市，增资融资扩股、提高规模，由单纯生产经营型经济向资本经营型经济转变；争创中国一流公司，整合资源优势，塑造独特的强势文化，建立“百年品牌”。为实现愿景，公司已经或将形成几大板块：
矿业板块：是公司长期生存和发展的基础，目前公司年采选矿石150万吨，重要产品涵盖了金、银、铜、铁、锌、铅、铟、铋、锡等多种有色金属、黑色金属及稀贵金属，集团整体经济技术实力位列中国铅锌综合矿山公司前五强、XX有色金属采选业第一。
冶炼板块：定位于公司发展所必需的功能和手段。计划与赤峰红烨锌冶炼有限责任公司合资筹建总投资为4.5亿元，建设以稀有贵金属为主、锌金属为辅，年产5万吨的冶炼厂，该项目的建设期为两年，建成达产后每年可新增产值6亿元，利税1.2亿元。
乳牛饲养板块：是公司多元化的一次尝试。根据集团总体规划，巴彦乌拉镇东郊饲养基地重要作为青年奶牛和500头育肥牛饲养，巴彦乌拉镇南郊重要作为育成奶牛和犊牛饲养，总存栏数可达成3000头左右。届时，一个具有科学化养殖、种植的现代化生态型乳肉公司将在西乌旗腾飞。
机械加工板块：是集团后向一体化多元经营的重点项目。公司的产品力求能满足集团内部公司的需要，并为采选业其它公司提供机械配套支持，集团公司将实行行业内的战略整合，建立联动互补、结构优化的资金效益产品线，通过延伸相关经营范围，提高在行业整体竞争能力，打造公司的核心竞争优势。
配件经营板块：是公司减少采购成本，开辟新利润点的平台。重要定位是为集团生产提供采购服务，并积极参与市场竞争，为公司提供新的利润来源。
公司愿景决定了公司人才队伍的国际化，公司的业务架构，决定了公司人才队伍的多元化。规划期内，随着公司国际业务的启动和突破，公司需要积极培养和储备国际化人才。随着公司国际化业务的开展，公司需要从现阶段开始从总体上逐步提高员工队伍的国际化水平。
提高人才的国际化水平涉及两层含义：一是针对未来的国际业务，培养具有国际沟通和交往能力、熟悉国际商务规则、具有国际眼光的专门人才；二是培养公司各类高级人才的国际化眼光和全球经济一体化的系统思维能力。
（二）人才队伍分类及数量需求
公司的性质、业务架构、发展战略和管理模式，为公司人才队伍分类提供了依据，也为公司的人力资源开发指明了方向和重点。
1、人才队伍分类和数量分布
（1）经营决策人才
涉及公司总裁、副总裁、专业总工、总监等，他们重要负责把握和引导公司战略发展方向，负责公司平常经营决策。公司发展需要一支高素质的经营决策人才队伍。根据规划期内机构设立变化和管理人员配置原则，初步预计公司经营决策人才总需求为8~11人左右，具体见表1。
表1 公司机构设立、经营决策人才配置需求预测表
序号
经营决策人才
人数
1
总裁
1
2
副总裁
4~5
3
专业总工
2~3
4
总监
1~2
合计
8~11
（2）管理人才
涉及总部职能部门部长、分子公司总经理（矿长）、副总经理（副矿长）等高级管理人才，及总部职能部门副职、分子公司部门处（科）长等中级管理人才。管理人才担负双重角色，在公司层面是执行者，在其主管的领域和单位又是领导者，重要职责在于：一是决定管理权限内的重大事项，二是使用和培养人才，发挥团队作用。
公司发展需要一支高素质的管理人才队伍。根据规划期内机构设立变化和管理人员配置原则，初步预计公司管理人才总需求为224人左右，具体见表2。
表2 公司机构设立、管理人才配置需求预测表
序号
单位
管理人才
（人）

高级管理人才
中级管理人才
1

20
20

2

21
7
14
3

20
7
13
4

20
7
13
5

20
7
13
6

20
7
13
7

20
7
13
8

20
7
13
9

20
7
13
10

14
3
11
11

9
2
7
12

7
2
5
13

5
1
4
14

6
2
4
15

2
1
1
合计
224
87
137
（3）职能专业人才
涉及战略规划、人力资源、财务、投资、证券、信息、审计、公司文化等专业人才。公司对职能专业人才的需求重要集中在公司总部，根据公司职能管理定位，总部需要专业门类齐全、具有较高专业水平的专家型人才队伍，各分子公司除财会专业外，以操作型专业人才为主。根据规划期内机构设立变化和人员配置原则，初步预计职能专业人才需求为113~141人。具体见表3。
表3 公司机构设立、职能专业人才配置需求预测表
序号
单位
职能专业人才（人）

战略规划
人力资源
财务审计
投资管理
公司文化
信息管理
证券管理
1

24~34
2~3
4~5
10~15
3~4
2~3
3~4
2~3
2

8~10
0
2~3
4~5
0
1
1
0
3

8~10
0
2~3
4~5
0
1
1
0
4

8~10
0
2~3
4~5
0
1
1
0
5

8~10
0
2~3
4~5
0
1
1
0
6

8~10
0
2~3
4~5
0
1
1
0
7

8~10
0
2~3
4~5
0
1
1
0
8

8~10
0
2~3
4~5
0
1
1
0
9

8~10
0
2~3
4~5
0
1
1
0
10

7~8
0
1
4~5
0
1
1
0
11

5
0
1
2
0
1
1
0
12

4
0
1
2
0
1
0
0
13

3
0
1
2
0
0
0
0
14

3
0
1
2
0
0
0
0
15

2
0
0
2
0
0
0
0
合计
113~141
2~3
25~34
56~70
3~4
12~13
13~14
2~3
（4）业务专业人才
涉及市场销售、国际贸易、矿产资源、基建、采购等专业人才，根据集团管理定位，公司对业务专业人才的需求重要集中在公司总部。根据规划期内的业务规模和人员配置原则，预计公司各单位的业务专业人才总需求为29~54人。具体见表4。
表4 公司业务专业人才配置需求预测表
序号
单位
业务专业人才（人）

市场销售
国际贸易
矿产资源
基建
采购
1

11~21
4~10
3~4
2~3
2~4
0
2

1~2
0
0
0
0~1
1
3

1~2
0
0
0
0~1
1
4

1~2
0
0
0
0~1
1
5

1~2
0
0
0
0~1
1
6

1~2
0
0
0
0~1
1
7

1~2
0
0
0
0~1
1
8

1~2
0
0
0
0~1
1
9

1~2
0
0
0
0~1
1
10

1
0
0
0
0
1
11

2~3
1~2
0
0
0
1
12

2~3
1~2
0
0
0
1
13

4~8
2~4
0
0
0
2~4
14

1~2
1~2
0
0
0
0
15

0
0
0
0
0
0
合计
29~54
9~20
3~4
2~3
2~12
13~15
（5）生产技术专业人才
涉及生产、设备动力、技术、安全环保、质量检查等专业人才，根据集团管理定位，生产技术专业人才的需求在公司总部和分子公司。根据规划期内的业务规模和人员配置原则，预计公司各单位的生产技术专业人才的总需求为234~357人。具体见表5。
表5 公司生产技术专业人才配置需求预测表
序号
单位
生产技术专业人才（人）

生产管理
设备动力
技术
安全环保
质量检查
1

16~28
4~5
3~5
5~10
2~4
2~4
2

30~50
2~3
1~2
14~20
3~4
10~20
3

23~40
2~3
1~2
7~10
3~4
10~20
4

23~40
2~3
1~2
7~10
3~4
10~20
5

23~40
2~3
1~2
7~10
3~4
10~20
6

23~40
2~3
1~2
7~10
3~4
10~20
7

23~40
2~3
1~2
7~10
3~4
10~20
8

23~40
2~3
1~2
7~10
3~4
10~20
9

23~40
2~3
1~2
7~10
3~4
10~20
10

11~16
2~3
1~2
3~4
3~4
2~3
11

8~12
2~3
1
3~4
1~2
1~2
12

6~9
2~3
1
1
1~2
1~2
13

0
0
0
0
0
0
14

1
0
0
0
0
1
15

1
0
0
0
0
0
合计
234~357
26~38
14~25
74~109
31~44
87~180
（6）辅助人员
辅助人员，是为上述各类人才提供支持服务的人员。这类人员市场替代性强，可以随时按需配置，也可以劳务输入。本规划对其只作为一个类别提出，不涉及具体内容。
2、人才需求总量和分布
综合上述分析，公司在规划期内人才需求预测总量为607~786人，其具体的数量和分布见表6。
表6 公司人才需求总量预测表

人才需求总量（人）

经营决策人才
管理人才
职能专业人才
业务专业人才
生产技术专业人才
公司总体
608~787
8~11
224
113~141
29~54
234~357
1

71~103
0
20
24~34
11~21
16~28
2

60~83
0
21
8~10
1~2
30~50
3

52~72
0
20
8~10
1~2
23~40
4

52~72
0
20
8~10
1~2
23~40
5

52~72
0
20
8~10
1~2
23~40
6

52~72
0
20
8~10
1~2
23~40
7

52~72
0
20
8~10
1~2
23~40
8

52~72
0
20
8~10
1~2
23~40
9

52~72
0
20
8~10
1~2
23~40
10

33~39
0
14
7~8
1
11~16
11

24~29
0
9
5
2~3
8~12
12

19~23
0
7
4
2~3
6~9
13

12~16
0
5
3
4~8
0
14

11~12
0
6
3
1~2
1
15

4
0
2
2
0
0
（三）人才队伍素质规定
本着“突出重点，抓住关键人才”的原则，规划期内，公司应当重点发展和培养如下五支队伍：
n 高素质的经营决策团队
n 专业化的职能管理团队
n 专业化的投资管理团队
n 专业化的资产管理团队
n 高素质的生产运作管理团队

本着“突出重点，抓住关键人才”的原则，规划期内，公司应当重点发展和培养如下五支队伍：

1．建立一支素质高、管理决策能力强的经营决策团队。
建立高素质的经营决策团队，重要有如下规定：
序号
类别
需求
1
年龄结构
保持年龄的梯次分布，平均年龄控制在35~50岁之间。
2
学历结构
经营决策者以本科及以上学历为主。
3
专业结构
经营决策者必须相应拥有现代公司管理、战略管理、人力资源管理、财务管理、生产技术管理、法律、审计、行政管理等方面的专业知识。
4
能力规定
经营决策者必须具有较强的决策能力，沟通及协调能力，较高的领导艺术水平，必须了解公司的业务运作或管理模式。（可以通过入职资格考试加以保证）。

2．建立一支思想素质高、业务能力强、沟通协调能力强的专业化职能管理团队。
建立高素质的专业化职能管理团队，重要有如下规定：
序号
类别
需求
1
年龄结构
保持年龄的梯次分布，平均年龄控制在35~40岁之间。
2
学历结构
职能管理者以本科及以上学历为主，少数岗位可辅以专科学历。
3
专业结构
从事职能管理的工作人员必须相应拥有现代公司管理、战略管理、人力资源管理、财务管理、法律、审计、行政管理及信息管理等方面的专业知识。
4
能力规定
职能管理者应当具有较高专业技能，可以独立运用专业及相关知识，充足发挥职能管理作用，且为下属公司提供及时、准确的服务。
职能管理者必须了解公司的业务运作或管理模式（可以通过入职资格考试加以保证）。

3．培养一批具有丰富行业经验和敏锐洞察力，能在复杂的投资环境中挖掘有价值项目的投资者。培养一批纯熟掌握现代公司管理制度和运作方式的，精于股权经营和管理的，专业化的投资管理团队。

根据公司的规定建立专业化的投资管理团队，重要有如下规定：
序号
类别
需求
1
年龄结构
保持年龄的梯次分布，平均年龄控制在35岁左右。
2
学历结构
投资管理者必须是本科及以上学历。
3
专业结构
复合型的专业背景。投资管理团队是一个复合型管理团队，组成人员应当具有综合的专业背景，重要有如下几类：
n 经济管理类专业背景（涉及战略管理、公司管理、行业经济等）
n 金融投资类专业背景（涉及金融、投资、财务会计等）
n 技术类专业背景：（涉及地、测、采、选、冶等）
4
能力规定
投资管理者，要具有丰富的行业经验和敏锐的行业洞察力，可以对的把握宏观经济走势，对投资机会有敏锐的判断力，且具有较高的投资分析和风险管理能力。
精于股权经营与管理，可以通过法人治理结构有效管理控股公司，最大限度地提高公司价值。并应当懂得或具有相关的法律和财务分析知识。

4．建立一支具有较高资产分析、判断和处置能力，能结合实际提出最优资产剥离、重组、交易方案，保证资产损失最小化的资产管理团队。
结合公司愿景规定资产管理达成专业化水平的目的，公司应当培养专业化的资产管理团队，重要有如下规定：

序号
类别
需求
1
年龄结构
保持年龄的梯次分布，平均年龄控制在40岁以下。
2
学历结构
根据资产管理类业务的发展规定，资产管理者以本科及以上学历为主。
3
专业结构
规定具有复合型的专业背景。重要有如下几类：
n 经济管理类专业背景（涉及战略管理、公司管理、行业经济等）
n 金融投资类专业背景（涉及金融、投资、财务会计等）
n 市场营销类专业背景
4
能力规定
资产管理者应具有较高的资产分析、判断和处置能力，能结合实际提出最优化的资产处置方案，同时必须具有较强的执行力和风险管理能力，计划性地处置不良资产，最大限度地收回资金，保证资产损失最小化。
资产管理者应当懂得或具有相关的法律知识，但具体的法律事务应当由专业的法律人员解决。
5．建立一支素质高的生产运作管理团队。
矿产公司属于产品供不应求的生产主导型公司；在保证质量的前提下，提高效率、扩大规模、增长收入是生产、技术和质量管理的重要职能，因而对生产运作管理能力提出了高规定，重要有如下规定：
序号
类别
需求
1
年龄结构
保持年龄的梯次分布，平均年龄控制在35岁左右。
2
学历结构
根据生产科技的发展规定，生产运作管理者以本科及以上学历为主，部分岗位可辅以专科学历。
3
专业结构
生产运作的开展，规定公司具有专业化的生产管理者，其专业结构重要涉及地、测、采、选、冶等相关专业。
4
能力规定
生产运作管理者应具有较高的专业技能和能力，可以运用现代的管理工具与手段，为公司生产运作高效进行提供保障。

（四）人力资源管理需求
1、人力资源工作须更具前瞻性和系统性。
当前外部环境变化和公司发展速度不久，公司对人才的需求呈现多元化的快速增长态势，对公司的人力资源管理提出了更高的规定。人才战略是公司战略的重要组成部分，人力资源管理和开发必须观念超前、对公司的抱负、面临的形势和机遇有前瞻性的结识，方法不断创新，才干更好地做好各项人力资源管理工作。
人力资源管理既涉及对生产力的管理，又涉及对生产关系的管理，涉及机构岗位设立、人才选用培养、考核评价、激励约束等多个方面，需要系统设计、整体推动，形成人力资源管理的立体效应。
2、公司迫切需要系统提高人力资源管理机制。
发明公司价值的能力来自于公司管理团队的智慧和力量，来自于人的能动性、分工协作和创新精神。因此，公司的核心能力是发明公司价值的能力，其载体是管理团队。
一流的事业需要一流的人才，一流的人才需要一流的人力资源管理机制。要拥有一流的人才，就必须设计一流的职业平台，竞争择优、优胜劣汰的选用机制，一流的激励机制，连续的培养和人才开发计划，科学合理的考核评价机制。保证公司发展和人员供应的动态平衡，保证上岗人员的行为和业绩有助于促进公司的发展。
3、人力资源管理就是对人才的资源化管理，既要符合资源开发与管理的一般规律，又要结合人力资源的特点进行有效开发与管理
人力资源有别于物质资源的特点在于，人力资源具有自主能力、发明能力和潜在能力。因此，人力资源管理就是开发、运用和保护人所具有的自主能力、发明能力和潜在能力，即人力的资源化管理。
要做到人才的资源化管理，规定将人才当作资本而不是成本，要为其提供学习、锻炼的机会和条件；坚持人人都能成才，为每个人成才打造合适的职业平台，用其所长、用当其时；要有人才的危机意识，加强人才储备。

二、公司人力资源现状分析
公司人力资源现状分析重要是通过对公司的人力资源质量、数量及职业能力进行分析，对公司人力资源现状作出评价。
（一）人力资源质量现状分析
通过对公司人力资源的质量现状进行系统分析，得出如下结论：
n 年龄结构总体偏年轻化。通过记录分析，公司总部有近1/2的员工处在30岁以下，其中部门负责人的平均年龄重要处在25~30之间，员工总体处在年轻化。
n 学历结构偏低。公司只有7.3%的员工拥有本科学历或高级职称，只有15.1%的员工拥有专科学历或中级职称，其他大部分是中专或高中以下学历，说明公司有超过3/4的员工基本没有受过专业化训练。此外，通过进一步分析，公司部分员工存在知识体系单一和知识老化的问题，不适应公司进一步发展的需要。
n 专业结构呈单一化、集中化。公司员工以技术、行政管理和财务会计类为主，缺少复合类人员，专业人才相对单一和集中。此外，公司有部分员工从事的岗位与所学专业匹配度不高。公司急需战略规划、公司管理、预算管理、投资管理、公司文化等方面的专业人才或复合型人才。
n 员工潜能有待开发。通过访谈与问卷调查记录分析，公司目前很多岗位用人属于“拔苗助长”，能力素质与目前工作或公司的需要不匹配现象多。总体说明，一方面很多员工潜能处在绝对待开发状态，即能力必须进一步开发和提高，否则，很难适应岗位规定；另一个方面有的员工潜能处在相对待开发状态，即能力有待于进一步发挥和使用。

员工队伍分类分析
（1）经营决策人才
序号
类别
现状分析
1
年龄结构
截止2023年5月，公司经营决策人才的平均年龄分别为37岁左右，但离散度较大，结合公司特性，该年龄结构适中稍微偏年轻化。
2
学历结构
截止2023年5月，公司经营决策人才中，大多数是本科学历，且有相称一部分是通过自修等半工半读的形式取得学历，学历素质偏低。
3
专业结构
专业结构重要是针对专业人才，对经营决策人才不作具体分析。

（2）管理人才
序号
类别
现状分析
1
年龄结构
截止2023年5月，公司管理人才的年龄重要分布在24~35岁左右，结合公司特性，该年龄结构偏年轻，特别对于总部职能管理部门。
2
学历结构
截止2023年5月，公司管理人才中，大部分是大专及以下学历，部分为本科学历，学历素质明显偏低。
3
专业结构
专业结构重要是针对专业人才，对管理人才不作具体分析。

（3）职能专业人才
序号
类别
现状分析
1
年龄结构
截止2023年5月，公司职能专业人才的平均年龄为28岁左右，结合公司特性，公司职能专业人才目前具有较合理的年龄结构。
2
学历结构
截止2023年5月，公司的职能专业人才中以专科为主，本科学历较少。因此，职能专业人才的学历水平仅很难满足公司现实需要，与公司战略发展规定更有差距。
3
专业结构
职能专业人才的专业以财务会计、文史类为主。总体分析，职能专业人才的专业难以适应目前或公司战略发展的职能规定。

（4）业务专业人才

序号
类别
现状分析
1
年龄结构
截止2023年5月，公司的业务专业人才的平均年龄为27岁左右，基本满足公司目前的年龄规定，但难以满足战略发展的需要。
2
学历结构
截止2023年5月，公司的业务专业人才中以专科为主，本科学历较少。因此，业务专业人才的学历水平仅很难满足公司现实需要，与公司战略发展规定更有差距。
3
专业结构
业务专业人才的专业以生产、文史类为主。总体分析，业务专业人才的专业难以适应目前或公司战略发展的职能规定。

（5）生产技术专业人才
序号
类别
现状分析
1
年龄结构
截止2023年5月，公司的生产技术专业人才的平均年龄为33岁左右，基本满足公司发展的年龄规定。
2
学历结构
截止2023年5月，公司的生产技术专业人才中以大中专为主，本科学历太少。因此，生产技术专业人才的学历水平很难满足公司现实需要，与公司战略发展规定更有差距。
3
专业结构
生产技术专业人才的专业以地、测、采为主。总体分析，生产技术专业人才的专业基本适应目前或公司战略发展的职能规定。

（二）人力资源数量现状分析
1、各类人才分布现状
（1）经营决策人才
公司目前共有经营决策人才7人，具体分布见表7。
表7 公司管理人才分布现状
序号
经营决策人才
人数
1
总裁
1
2
副总裁
5
3
专业总工
1
4
总监
0
合计
7
（2）管理人才
公司目前共有管理人才101人，具体分布见表8
表8 公司管理人才分布现状
序号
单位
管理人才
（人）

高级管理人才
中级管理人才
1

13
8
5
2

24
7
17
3

13
2
11
4

9
4
5
5

9
3
6
6

9
4
5
7

3
3
0
8

9
3
6
9

3
3
0
10

0
0
0
11

5
2
3
12

1
1
0
13

1
0
1
14

0
0
0
15

2
1
1
合计
101
41
60
（3）职能专业人才
公司目前共有职能专业人才45人，其具体分布见表9。
表9 公司职能专业人才分布现状
序号
单位
职能专业人才（人）

战略规划
人力资源
财务审计
投资管理
公司文化
信息管理
证券管理
1

12
1
2
7
0
1
1
0
2

6
0
3
3
0
0
0
0
3

4
0
0
4
0
0
0
0
4

4
0
0
4
0
0
0
0
5

6
0
0
6
0
0
0
0
6

4
0
0
4
0
0
0
0
7

1
0
0
1
0
0
0
0
8

2
0
0
2
0
0
0
0
9

0
0
0
0
0
0
0
0
10

0
0
0
0
0
0
0
0
11

1
0
0
1
0
0
0
0
12

4
0
0
4
0
0
0
0
13

0
0
0
0
0
0
0
0
14

0
0
0
0
0
0
0
0
15

1
0
0
1
0
0
0
0
合计
45
1
5
37
0
1
1
0

（4）业务专业人才
公司目前共有业务专业人才13人，其具体分布见表10。
表10 公司业务专业人才分布现状
序号
单位
业务专业人才（人）

市场销售
国际贸易
矿产资源
基建
采购
1

10
6
1
1
0
2
2

2
1
0
0
0
1
3

0
0
0
0
0
0
4

1
0
0
0
0
1
5

0
0
0
0
0
0
6

0
0
0
0
0
0
7

0
0
0
0
0
0
8

1
0
0
0
1
0
9

0
0
0
0
0
0
10

0
0
0
0
0
0
11

0
0
0
0
0
0
12

0
0
0
0
0
0
13

0
0
0
0
0
0
14

0
0
0
0
0
0
15

0
0
0
0
0
0
合计
14
7
1
1
1
4
（5）生产技术专业人才
公司目前共有生产技术专业人才122人，其具体分布见表11。
表11 公司生产技术专业人才分布现状
序号
单位
生产技术专业人才（人）

生产管理
设备动力
技术
安全环保
质量检查
1

4
1
1
1
1
0
2

44
3
0
20
3
18
3

36
2
1
9
1
23
4

11
0
1
5
3
2
5

5
0
0
1
2
2
6

4
1
0
0
3
0
7

0
0
0
0
0
0
8

3
1
0
2
0
0
9

1
0
0
1
0
0
10

0
0
0
0
0
0
11

6
3
0
3
0
0
12

7
2
2
1
0
2
13

0
0
0
0
0
0
14

0
0
0
0
0
0
15

1
1
0
0
0
0
合计
122
14
5
43
13
47
2、人才总量和分布
公司总部和分子公司共有上面归类的几方面人才289人。公司员工总量及各类人才数量具体见表12。
（三）人力资源职业能力分析
通过对公司各类人员的职业能力进行总体评估，总体结论是：公司各类员工的职业能力存在一定的差异，在此后的人力资源开发工作中应当予以重视，具体为：
（1） 经营决策人才的管理知识、领导艺术、带领团队的能力和决策能力等需要注重培养
表12 公司人才总量和分布现状

人才需求总量（人）

经营决策人才
管理人才
职能专业人才
业务专业人才
生产技术专业人才
公司总体
289
7
101
45
14
122
1

39
0
13
12
10
4
2

76
0
24
6
2
44
3

53
0
13
4
0
36
4

25
0
9
4
1
11
5

20
0
9
6
0
5
6

17
0
9
4
0
4
7

4
0
3
1
0
0
8

15
0
9
2
1
3
9

4
0
3
0
0
1
10

0
0
0
0
0
0
11

12
0
5
1
0
6
12

12
0
1
4
0
7
13

1
0
1
0
0
0
14

0
0
0
0
0
0
15

4
0
2
1
0
1
（2） 管理人才的执行力、培养别人的能力、组织力、积极性和解决问题的能力等需要重点培养
（3） 职能专业人才的相关岗位的专业知识与技能和能力等职业能力需要进一步加强与提高
（4） 业务专业人才的行业经验、和谈判能力等有待进一步加强与提高
（5） 生产技术专业人才的业务素质、技术水平和积极性有待进一步加强与提高

（四）人力资源管理现状分析
通过诊断与分析，总体上，公司的人力资源管理处在从传统的行政性、事务性的人事管理向战略性、专业化的人力资源管理的过渡阶段，在实践中，战略性的管理功能尚未充足发挥。
n 人力资源管理已经拟定了一些基本理念，规划工作也正式启动，但还需要积极推动其执行和回顾工作。即在本次制定的人力资源规划的基础上，公司每年滚动调整人力资源规划，保证公司人力资源及管理与公司战略发展规定相一致。
n 人力资源管理中事务性和操作性工作比重较大。公司人力资源管理的大部分工作以行政性和事务性为主，公司需要进一步推动人力资源管理的信息化，以提高管理工作效率。战略性、专业化的管理职能需要进一步加强。
n 选拔机制、培训、薪酬激励、绩效管理和员工发展等职能有待进一步加强与提高。

1、人力资源理念
目前公司已经提出以人为本、注重激励、人人都能成才等人力资源理念，但还没有形成一整套系统性的、具有明确导向性、并且为全体员工理解并接受的人力资源理念体系。
2、人力资源管理职能
（1）招聘与选拔
招聘工作是目前公司人力资源部做的最重要工作，目前重要通过高校应届毕业生招聘、“挖人”等形式引进员工，同时未形成集团统一的招聘体系，集团与分子公司的招聘“各自为政”，招聘工作还处在混乱。
（2）培训
虽然目前有专门的培训岗位和部门，但由于缺少培训体系建设，培训组织管理人手局限性，培训费用投入和组织力度不够，使得公司的培训工作基本没有开展，更不能面对全员制定并实行系统与针对性的培训。
（3）薪酬激励
公司的薪酬以管理职务、学历或职称为重要影响因素，实质上是资历工资，反映出官本位的思想，岗位价值体现不明显，制约了薪酬