企业如何提升核心竞争力.docx

目 录
摘要……………………………………………………………………………………2
序言……………………………………………………………………………………3
一、企业管理制度创新必要性和现实意义………………………………………3
二、企业管理制度内涵及思维观念…………………………………………………4
三、现代企业制度创新内容………………………………………………………6
四、目前企业管理制度创新存在局限性……………………………………………7
五、企业管理制度创新方略………………………………………………………8
六、企业制度创新应注意问题……………………………………………………10
结束语…………………………………………………………………………………12
参照文献………………………………………………………………………………13
企业怎样提高关键竞争力
摘 要
企业关键竞争力是企业赖以生存和发展重要原因，怎样使企业持续处在不败之地关键所在，例如某些技术、技能和管理机制。一种成功企业必然有其关键能力，这种能力需要开发、培养、不停巩固以及更新。企业关键竞争力是企业通过对其组织资本和社会资本有机结合与发挥，而能有效地获取、协调和配置多种资源和技术一体化优势能力。也就是企业在所从事行业中自身拥有占优势地位资源和能力。企业应当先以求得生存和获得利润为目建立一般能力，然后再以更好生存和获得成功为目竭力培养建立关键能力。随即企业可以分析理解市场环境和消费者变化，并通过多种战略方式选择和实行，使自己关键竞争力壮大起来，方可获得企业发展能力。本文通过企业关键竞争力分析提出了提高关键竞争力重要对策。
关键词：关键竞争力 企业管理 对策研究 人力资源
前 言
一种成功企业必然有其关键能力，这种能力需要开发、培养、不停巩固以及更新，由于虽然建立了关键竞争力，也尚有也许再瓦解。怎样保持企业竞争力就成了企业经营管理中重要问题。企业关键竞争力是企业通过对其组织资本和社会资本有机结合与发挥，而能有效地获取、协调和配置多种资源和技术一体化优势能力。也就是企业在所从事行业中自身拥有占优势地位资源和能力。
每一种企业都在其行业市场上保持有自身一、两处较为优势资源或能力，虽然这种能力不是行业中一流，但有时在市场竞争板块中具有相对竞争力，是本企业最擅长能力，能使企业生存或有一定发展，这样便可看作是企业关键竞争力。
企业关键竞争力又可分为两种子关键竞争力：企业所在市场中关键竞争力和企业所在行业竞争板块中关键竞争力，即行业关键竞争力和板块关键竞争力。行业关键竞争力指是企业所拥有在所处行业中数一数二优势竞争能力。而板块关键竞争力指是企业在行业细分市场上进行竞争时所具有数一数二优势能力。
企业关键竞争力与市场环境变化带来市场机会能力相一致，得以可持续发展，企业便应获得对应企业关键竞争力。假如企业关键竞争力和市场机会能力两者不一致，企业便应选择合适战略方式，对原企业关键竞争力加以弥补和增强，使之逐渐形成企业可持续发展竞争优势能力—企业关键竞争力。
一、什么是关键竞争力
（一）企业关键竞争力是企业赖以生存和发展重要原因
企业关键竞争力是企业持续处在不败之地关键所在，例如某些技术、技能和管理机制。一种成功企业必然有其关键能力，需要开发、培养、不停巩固以及更新，由于虽然建立了关键竞争力，也尚有也许再瓦解。怎样保持企业竞争力就成了企业经营管理中重要问题。
企业应当先以求得生存和获得利润为目建立一般能力，然后再以更好生存和获得成功为目竭力培养建立关键能力。随即企业可以分析理解市场环境和消费者变化，并通过多种战略方式选择和实行，使自己关键竞争力壮大起来。
每一种企业都在其行业市场上保持有自身较为优势资源或能力，虽然这种能力不是行业中一流，但有时在市场竞争板块中具有相对竞争力，是本企业最擅长能力，能使企业生存或有一定发展，这样便可看作是企业关键竞争力。
（二）企业关键竞争力要点
关键竞争力载体是企业整体，而不是企业某个业务部门、某个行业领域。目前关键竞争力已经成为企业研究热点，企业关键竞争力是企业长期发展中形成，难以被其他企业模仿和替代。使企业在市场竞争中保持竞争优势并获得积极关键能力。企业竞争力表目前多种方面，但对于详细企业来说，并非每种竞争力都同等重要，而只有在研发、设计、制造、营销、服务、管理等其中某一两个环节上能使企业保持长期竞争优势，获取稳定超额利润，明显优于且不易被竞争对手模仿，可以不停提高顾客价值并能使企业获得可持续发展竞争力，才是企业最关键竞争力，亦即企业关键竞争力，也称关键能力。关键竞争能力特点是以企业技术能力为关键，通过企业战略决策、生产制造、市场营销以及组织管理、企业文化整合而使企业获得长期竞争优势。
二、关键竞争力内容
（一）决策上竞争力
这是企业辨别发展陷阱和市场机会，对环境变化作出有效反应能力。不具有这一竞争力，关键竞争力也就成了空架子。决策竞争力与企业决策力是同一关系。决策频频失误企业，肯定没有决策竞争力。没有决策竞争力企业，也就是企业决策力微弱。
（二）组织上竞争力
只有保证企业组织目实现必须完毕事务工作，事事有人做，并懂得做好原则时，才能保证由决策形成优势不落空。没有强有力组织明确而恰当地界定企业组织组员互相之间关系，保障决策力和执行力活动，企业决策力和执行力无从说起。
（三）员工竞争力
企业大小事务必须有人来承担，员工能力够强，做好工作意愿够高，才能保证事事都做到位。保障企业决策力和执行力活动要有效率和效益，也就是保证活动主体——员工具有与之相适应能力、意愿、耐心和牺牲精神。
（四）工作流程竞争力
流程就是企业组织各个机构和岗位角色个人做事方式总和。它直接制约着企业组织运行效率和效益。企业组织各个机构和岗位角色个人做事方式，没有效率和效益，企业组织运行，也就不会有效率和效益。
（五）企业文化竞争力
文化竞争力直接起着协调企业组织运行，整合其内、外部资源作用。企业决策力和执行力也都必然直接受制于它。共同价值观念、共同思维方式和共同行事方式，不统一，并且腐朽落后，决策就不免频频不失误，工作就不免效率低下。
（六）品牌竞争力
品牌是强势企业文化在社会公众心目中折射体现。因而它也直接构成企业整合内、外部资源一种能力。没有品牌竞争力，企业组织内部和外部都不认同企业做事方式和行事成果，企业也就谈不上有什么竞争力，更谈不上有关键竞争力。
（七）供需渠道竞争力
企业要盈利、获利、发展，就必须有充足多客户接受他产品和服务。假如没有宽阔有效渠道，沟通企业与客户之间关系，企业与客户隔离，也就必然会惨败无疑。因而，渠道直接是一种资源，渠道竞争力也就直接构成企业支持力一种内容。
（八）产品价格竞争力
廉价是客户寻求八大价值之一，没有不关注价格客户。在质量和品牌影响力同等状况下，价格优势就是竞争力。没有价格优势，最终都会被消费者淘汰。因而这一竞争力也就直接构成企业支持力一种内容。
（九）合作伙伴竞争力
人类社会发展到今天，万事不求人地包打天下日子已成为过去，要为客户提供全面超值服务和价值满足，也就必须建立广泛战略联盟。一种企业失去了合作伙伴支持，就无法适应客户价值满足集中化规定，必然在残酷市场竞争中处在不利地位。
（十）创新能力竞争力
一招先，吃遍天，这是市场竞争中不二法门。要一招先就必须有不停创新。谁能不停地发明出这一招先来，谁就能在这市场竞争中立于不败之地。它既是企业支持力一种重要内容，又是企业执行力一种重要内容，也是市场竞争一种制高点占领。
三、关键竞争力重要特性
（一）价值性与独特性
关键竞争力富有战略价值,它对顾客所重视价值有关键性奉献,能为顾客带来长期性关键性利益,为企业发明超过同业平均利润水平超值利润。
企业关键竞争力为企业独自拥有,使竞争力独树一帜。它是在企业发展过程中长期培育和积淀而成,蕴含于企业文化,深深融合于企业内质之中,为该企业员工所共同拥有,难以被其他企业所模仿和替代。
（二）整体性与延展性
企业关键竞争力形成是企业所有资源充足整合成果,是企业驾驭内外环境能力体系。企业关键竞争力也许产生于某些详细要素,但它功能不会仅仅局限于某个部门,它会渗透企业拥有所有资源之中,衡量企业关键竞争力一种重要原则就是一种企业所拥有关键竞争力与否覆盖了企业各个部门和所有产品。
关键竞争力必须可以不停推出一系列新产品,具有旺盛和持久生命力;它是一种基础性能力,是一种坚实平台是企业其他多种能力统领。企业关键竞争力延展性保证了企业多元化发展战略成功。
（三）动态性与非均衡性
企业关键能力总与一定期期产业动态、管理模式以及企业资源等变量高度有关,伴随彼此有关变化,关键竞争能力动态发展演变是客观必然,曾经是关键能力也许演变为企业一般能力。
创新和研究开发能力是关键能力本质体现。企业在构建关键能力过程中,既有继承性技术渐进发展,又有突破性技术革命。式,较强已经有资源重组或者融合能力、稳定客户资源等。
四、企业关键竞争力重要性
企业关键竞争力是在拥有高素质人才条件下，以技术创新为主线，并通过管理创新、营销创新和服务创新等交互作用所体现出来企业不停产生综合优势或某首先绝对优势，从而长期获利竞争力。
（一）关键竞争力是高价值竞争能力
关键竞争力必须是那些能增长企业外部环境中机会或减少威胁竞争能力，它可以协助企业在剧烈市场竞争中保持长期竞争优势。
（二）关键竞争力是稀有竞争能力
关键竞争力是企业独一无二、没有被目前和潜在竞争对手所拥有竞争能力。虽然一种竞争能力很有价值，不过假如可以被许多竞争对手所拥有，那它产生则只能是竞争均势而不是竞争优势。
（三）关键竞争力是难以模仿和学习竞争能力
关键竞争能力必须是不易被其他企业模仿和学习，并且模仿和学习成本很高。企业关键竞争力形成有其独特历史经历和条件；企业关键竞争力与其所体现竞争优势之间联络不易被清晰分析；企业关键竞争力形成与一定社会人文环境有关，包括社会文化、价值观念、习俗老式等。
（四）关键竞争力是难以被替代竞争能力
关键竞争力必须是难以被替代，它应当没有战略性等价物。所谓战略性等价物是指假如当两种不一样资源或竞争力可以分别用于实行同一种战略话，那么这两种资源或竞争力在战略上讲就是等价。一般来说，一项竞争力越是来源于知识与技能结合，就越难找到战略上替代物。难以被替代竞争能力，能使企业持续处在不败之地。
五、提高企业关键竞争力有效途径
在剧烈竞争中，企业只有具有关键竞争力，才能获得持久竞争优势，保持长盛不衰。因此从理论与实践结合中找到不停提高企业关键竞争力有效途径尤为重要。
（一）发明良好环境为提高企业关键竞争力打好基础
企业要想在竞争中立于不败之地，在经营理念、发展战略、管理方式等各方面都需要吸取先进管理经验，不停提高自身素质，以经营理念更新提高关键竞争力，增进企业健康发展。必须全面、深入地推进经济体制改革，提高体制运行效率和活力，为市场经济迅速发展提供理想制度资源。清理不适应市场经济规定规章制度，为市场经济健康发展发明体制环境；依法规范政府、企业、市场三者关系，完善市场体系，健全市场主体，让各类企业展开公平市场竞争；打破地区封锁、行业垄断，培育规范、有序、公平市场环境和秩序。
（二）在产业构造调整中提高企业关键竞争力
形成和发展壮大一批关键能力强跨国企业，是扩大对外开放，增强经济实力和国际竞争力，经受住经济全球化多种挑战和考验迫切需要。吞并、联合、重组是企业成长壮大之路。强强联手、强弱结合，可以迅速带动企业规模、实力扩张，大大提高竞争力。提高产业集中度是增强企业关键竞争力捷径，可以增进人才市场发育、技术交流、专业化生产，使集聚区内企业减少运行成本，提高运行效率，并使其创新能力和竞争力得以放大和扩张，调整产业构造、产业布局，在构造调整中提高企业关键竞争力。
（三）以创新精神推进企业自身建设
1、尽快建立和完善现代企业制度
提高企业关键竞争力，必须建立合理内在机制，建立规范法人治理构造，完善企业内部监督制衡机制、运行机制和创新机制，提高企业运行效率和应变能力，实现运行机制科学化、柔性化。虽然关键竞争力是竞争对手难以仿效能力，但由于市场竞争变化无常，因此，企业要有时刻适应新环境准备，构建鼓励创新机制。
2、发展先进企业文化
企业文化是企业历史积淀下来精神财富，包括企业精神、企业价值观念、企业行为准则、企业目等。企业文化是企业经营管理最深厚底蕴，它通过蕴藏于企业活动背后心理、伦理、老式、价值观念、思维方式等影响着企业行为。企业文化所波及领域和影响范围与企业关键竞争力亲密有关。因此，企业应重视吸纳古今中外优秀文化成果，结合本企业实际，发明性地建设先进企业文化，激发员工智慧、活力、发明力，使企业不停实现更高目。
3、企业必须拥有独创和领先技术资源
领先于人专利技术和知识产权是企业生存发展制胜法宝，也是企业关键竞争力关键内核。企业必须不停提高自己技术创新能力，并通过对最新技术掌握运用，不停提高生产、服务水平，提高市场竞争力。
（四）提高企业关键竞争力关键途径是人力资源整合
1、人力资源是企业关键竞争力关键
企业人力资源，是指支持企业经营目实现企业内部员工综合能力和素质。员工这种能力和素质除了体力和智力以外，还包括员工道德水平、信誉和社会关系。人力资源整合，是人力资源管理发展。人力资源整合是指导导组织内务组员目与组织目朝同一方向靠近，从而改善各组员行为规范、提高组织绩效过程。越来越多研究学者与企业人力资源管理者，日益认识到人力资源整合对提高企业关键竞争力重大意义。通过明确地、故意识地、系统地提高企业组织人力资源管理工作绩效，有目地进行人力资源整合，可以充足发挥企业员工潜能，友好处理企业经营者与员工之间关系，并对对应多种管理活动，予以计划、组织、指挥和控制，从而促成企业革新、提高企业组织效率，增强企业关键竞争力。
2、人力资源是通向未来成功钥匙
所有挑战都证明了为何人力资源是关键，所有挑战都需要各部门管理者和人力资源人士合作，所有挑战都提出了有关人力资源行为和人士议题及角色问题，所有挑战都需要用新方式来运作人力资源。概括地说，这些挑战规定人力资源行为附加可衡量价值，规定人力资源起到提供有效产出作用，规定人力资源人士制定新行业规则、饰演新角色并展示新竞争能力。从主线上来说，新竞争现实需要对人力资源行为及职能采用新思索方式。
六、提高关键竞争力人力资源管理经验
（一）重视员工培训
企业聘任员工时，不看重个人详细技能，而是强调基本素质。其基本思想是，高素质员工可以通过企业自己培训，胜任所有工作。为了保证获得高素质员工，企业非常重视与学校合作。在不一样学校之间，企业认为好学校学生比很好，愈加乐意优先录取。学校从自身利益出发，也是很乐意与企业合作，尽量向企业提供有关学生精确信息。企业由于在招聘时重个人素质轻特殊技能，因此在培训新员工上要花更大工夫。员工在培训中，不仅要学习技术方面“硬技能”，并且还要学习企业内部管理制度，上下左右关系和行为准则等诸多“软知识”和“软技能”。这些软知识和软技能一种特点是，只有员工继续在本企业就业时，这些知识和技能才能发挥作用，协助员工提高劳动生产率。
（二）重视内部提拔
企业里有新工作时，会尽量培训已经有员工，通过内部调整来满足需要。
在企业中，外部招聘来管理人员，无论其能力多强，没有一段相称长时间熟悉企业内部制度和体系，和上下左右建立起亲密工作和个人关系，都是很难开展工作。因此在企业中，员工使用上有“有限人员”和“按部就班，内部提拔”特点。就是员工要从基层进入企业，然后在按部就班提拔过程中熟悉状况，和上下左右建立起工作和个人关系，为后来从事管理工作发明条件。
（三）倡导终身就业
从企业这方面来看，在对员工进行大量培训后来，一般也不乐意员工离开企业，因此，虽然是经济不景气时，企业也不轻易解雇工人。这样员工在企业终身就业，其利益就和企业完全拴在一起了。此外，由于员工对企业经营状况及时理解和对企业依赖，使员工愈加乐意也愈加轻易与企业合作，这样就形成了企业中合作性劳资关系。
企业人力资源管理模式独特及其在战后经济复苏和高度发展时期巨大作用，引起了人们对这种管理模式极大爱好。企业独特人力资源管理模式出现，当然有其特殊历史文化渊源。但经济现实状况，迫使企业寻求一种灵活、大规模生产方式，要使企业内部管理制度必须对应灵活。灵活大规模生产特点，决定了在这种生产制度下，一般工人素质和责任心对企业成功是至关重要。
（四）以人为本实行人力资源战略
企业不仅要造就有成就人才个体，并且应培育人才团体，发挥人力资源团体规模效应；不仅要发挥人力资源体力劳动密集型功能，并且更应发挥人才之智力密集型功能；不仅要发挥人才自身功能，并且要充足运用与其连带社会关系网络功能：不仅要运用内脑、并且要运用外脑。企业通过吸纳成熟型人才、成长型人才，有效拓宽运用社会人才渠道。
（五）企业人才管理有效措施
1、人才渠道
立足区域，充足发挥当地人才主渠道作用；面向全国，吸纳高层次人才；
重视与国际接轨，寻找留学生或外籍管理者、专家支持。
2、三个层面上开发人力资源：
企业高层形成职业精英团体；企业内部实行全员培训；企业外部正面影响客户、公众。持续开发人力资源，人尽其才，人人都是人才。将人才作为取之不尽、用之不竭、具有倍增放大效应资本。
3、公平竞争环境
不拘一格、机会均等、任人唯贤；没有性别、籍贯、身体特性偏见；没有校友派系、出身门户之见；没有领导个人用人偏好。人才个体生涯成长规划与企业人力资源发展目互相匹配，员工与企业一同成长。
4、保持企业一定员工流动性
过于稳定，导致一潭死水，没有竞争压力；流动过于频繁，导致队伍不稳、技术没有积累，反而流失。实行工作多样性和工作丰富性。打破员工岗位固定化和单一专长化模式，适时调换员工工作岗位和地点，或建立工作小组制，使职工做到一专多能或全能发展，保持员工工作热情、新鲜感和挑战性。
5、建立员工正常晋升机制
使一般员工具有努力敬业而被提拔权利和机会。大力开展制度化合理化提议活动，从中发现、挖掘人才。对突破常规机制可以脱颖而出尖子人才，要委以重任。
结束语
企业关键竞争力是企业通过对其组织资本和社会资本有机结合与发挥，而能有效地获取、协调和配置多种资源和技术一体化优势能力。也就是企业在所从事行业中自身拥有占优势地位资源和能力。企业应当先以求得生存和获得利润为目建立一般能力，然后再以更好生存和获得成功为目竭力培养建立关键能力。随即企业可以分析理解市场环境和消费者变化，并通过多种战略方式选择和实行，使自己关键竞争力壮大起来，方可获得企业发展能力。包括企业自身规模和范围经济、专利技术、政府许可、渠道控制、营销队伍和服务等管理与技能，形成不一样于其他企业竞争和行为特点。
参照文献
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