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实行经理手册

金蝶软件（中国）有限公司
征询与实行部
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2023-07-10
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概 述

中国公司从接触到推广管理信息化，已经走过了二十多个年头，随着计算机及信息技术的日新月异，中国公司对管理信息化的结识也越来越深刻，范围越来越广，限度越来越深，水平越来越高。
这就对ERP软件整体解决方案供应商的产品和实行服务能力提出了更高的规定，金蝶公司作为中国ERP整体解决方案供应商的领导厂商，有义务也有必要为公司提供更好的、更有价值的产品、实行服务、IT征询、公司流程再造等产品和服务，制定行业标准，成为行业标杆。
优质的实行服务一直是金蝶公司保持领导地位的核心能力之一，我们要连续地优化实行服务方法论、连续地优化各种实行工具和模板、连续地提高全体实行服务人员的能力，为客户连续提供“快速交付、快速见效”的优质实行服务。
实行经理在实行服务团队中扮演着极其重要的角色，起着极其重要的作用。你们是管理者，又是业务专家。那么，你们应当具有如何的管理能力，应当具有如何的业务能力，应当如何更好地开展平常工作呢？
本手册将重要从以下三个方面帮助我们实行经理更好地成长，更好地带领团队走向成功：（1）通过对实行经理的能力素质模型进行描述，对实行经理提出明确而具体的规定；（2）通过对实行管理平常工作的指导，帮助实行经理可以快速地进入角色，提高能力，更好地管理实行团队，提高实行业绩；（3）附录各种管理制度，以帮助实行经理可以综合考量，并制定出符合本地情况的个性化管理制度。
衷心祝愿这本手册可认为各位实行经理提供有效的帮助。由于时间紧迫，同时，限于编者的自身能力和经验，肯定存在很多局限性和疏漏之处，还请广大一线实行经理不断提出意见和建议，以便更好的优化和改善本手册，使之成为实行经理真正的“九阳真经”。

目 录

1 实行经理能力素质规定 6
1.1 应具有的知识结构 6
1.2 应具有的业务技能 6
1.3 应具有的核心能力 8
2 平常工作运营管理 9
2.1 实行团队建设 9
2.1.1 组织机构设立及岗位职责（含顾问级别） 9
2.1.1.1 实行部经理的重要职责 9
2.1.1.2 实行助理的重要职责 10
2.1.1.3 实行顾问的重要职责 10
2.1.2 人员获取 11
2.1.3 团队发展（含培训） 12
2.1.3.1 顾问成长路线图 12
2.1.3.2 实行顾问能力规定及培训课程 14
2.1.3.3 各有所长的专家体系 15
2.1.3.4 建立征询与实行部内训制度 17
2.1.3.5 知识库建设与经验共享 17
2.1.3.6 发明和谐快乐的实行文化 17
2.2 实行项目管理 18
2.2.1 项目立项管理 18
2.2.2 项目监控（制度） 21
2.2.2.1 项目监控管理的一般原则 21
2.2.2.2 实行计划（进度）监控 21
2.2.2.3 项目文档监控 22
2.2.2.4 实行过程监控 24
2.2.2.5 项目实行看板管理 26
2.2.3 项目成本管理 26
2.2.3.1 项目实行成本的重要构成 27
2.2.3.2 项目实行成本的计量 28
2.2.3.3 项目实行成本的监控与管理 28
2.2.4 客户关怀（战略客户） 29
2.3 实行顾问管理 31
2.3.1 顾问工作规范 31
2.3.1.1 平常行为规范 31
2.3.1.2 实行考勤制度 31
2.3.1.3 拨打、接听电话规定 32
2.3.1.4 顾问出差工作规定 33
2.3.2 实行顾问明星榜 33
2.3.3 顾问绩效考核 34
2.3.3.1 顾问绩效考核的目的 34
2.3.3.2 顾问绩效考核的重要指标 34
2.3.3.3 顾问绩效考核的周期 35
2.3.3.4 顾问绩效考核成绩的应用 35
2.4 跨部门工作管理 35
2.4.1 跨部门支持申请流程 36
2.4.2 跨部门支持跟踪与反馈 38
3 管理制度与工具 39
3.1 附录一：CDMS顾问操作手册 39
3.2 附录二：CPMP顾问操作手册 39
3.3 附录三：实行顾问薪资激励标准 39
3.4 附录四：实行顾问绩效考核办法（广州） 39

1 实行经理能力素质规定
1.1 应具有的知识结构
实行经理是一个特殊的群体，他们是领导者，同时又必须是业务专家，因此，实行经理的知识结构必须涵盖管理和业务这两个方面。
一般来说，实行经理的知识结构如下：

表1-1 实行经理应具有的知识结构
类别
小类
知识事项描述
管理
基本概念
什么是管理、管理的基本职能是什么？
基本方法
领导、控制、激励、决策的基本方法
特殊事项管理
冲突管理、时间管理
业务
财务管理基础知识
会计学基础、成本管理、报表合并、资金管理、预算管理、税务筹划
SCM管理基础知识
SCM的基本分类和重要特点、采购管理、销售管理、库存管理、分销管理、门店管理、第三方物流、第四方物流
生产制造管理基础知识
生产组织的基本形式和特点、MRP的基本逻辑
IT规划基础知识
公司管理征询的一般过程与方法、重要应用工具
项目管理基础知识
项目及项目管理的定义、项目管理知识体系的九个基本方面
实行方法论
实行方法论重要环节、每个环节的重要工作事项和要点
其他

1.2 应具有的业务技能
实行经理在具有了相应的管理知识和业务知识以后，要具有可以将这些基本知识进行有效运用的能力，即业务技能。概括起来，也可以分为管理和业务两个方面，具体规定如下：

表1-2 实行经理应具有的业务技能
类别
小类
具体描述
管理
领导力
可以以身作则，其行为风格可以影响别人，形成积极向上、团结互助、和谐快乐的工作氛围
计划能力
可以做好部门人员、业务开展的各项计划；具有丰富的实行项目计划编制能力。
执行能力（策略能力）
对已经计划的各项工作任务，具有坚忍不拔的耐力，面对困难，可以采用各种有效策略和措施达成目的。
控制能力
可以有效预测部门工作和各实行项目也许存在的风险，并制定对策，在风险发生时可以快速反映，掌控局面，把影响控制在最小的范围内。
决策能力
敢于决策，可以统筹综效，着眼大局，做出重要决策。
激励能力
制定公正、公平、公开的团队激励措施，有效激励团队成员为达成部门目的而团结奋斗。
团队建设能力
发明积极、高效、务实、团结的工作氛围，不断提高团队成员工作能力，使团队成员不断进步。
业务
项目实行能力
具有大型物流制造公司或集团综合公司项目实行管理能力，主导过2个以上大型或集团项目的实行工作。
项目监控能力
可以对机构范围内所有实行项目进行有效监控，对重要项目的各种信息了如指掌，使项目实行在可控的范围内连续往前推动。
管理征询能力
初步具有公司IT规划、业务流程重组、实行效果评估等方面的管理征询能力。
沟通能力
可以和上级部门、客户、实行顾问等相关人员进行有效沟通，并实现沟通效果。
谈判能力
具有在各种条件下的谈判能力，为达成既定目的，开展技术、协议、冲突等方面的谈判工作，实现双赢。
危机解决能力
在危机发生时，可以快速反映，制定对策，将危机后果和损失控制在最小的范围内。
其他

1.3 应具有的核心能力
核心能力是指个人具有的除了知识和业务技能以外的更加个性化的能力，和个人的价值观和人生观、性格特点等有较大关系。实行经理应具有的核心能力规定如下：

表1-3 实行经理应具有的核心能力
类别
小类
具体描述
核心能力
诚信
诚实守信，不做任何有损公司形象、声誉、和利益的事情。
勇敢（意志力）
敢于接受挑战、敢于创新、敢于胜利，面对能力，敢于“亮剑”。
创新能力
不断改善工作方法、工作思绪，不断创新各种管理制度和工具，使之更加科学、高效。
学习能力
善于学习，敢于尝试新事务，并可以有效吸取，不断提高各项管理和业务能力。
其他

2 平常工作运营管理
2.1 实行团队建设
2.1.1 组织机构设立及岗位职责（含顾问级别）
根据集团公司规定，各机构的征询与实行部应当设立如下岗位：实行部经理、实行助理、实行顾问等三个岗位，其中实行顾问又分如下七个等级：资深、高级（一级）、高级（二级）、中级（一级）、中级（二级）、初级、见习级等。组织结构图如下：

图2-1 征询与实行部组织机构图

2.1.1.1 实行部经理的重要职责
Ø 根据公司工作规划和安排，制定本部门的实行管理制度和实行管理方法；
Ø 完毕公司布置的各项实行任务，并将任务安排到具体实行顾问；
Ø 监督、指导、辅导部门实行顾问的平常工作，帮助部门人员成长；
Ø 根据部门业务发展需要，制定部门人员规划，使部门人员保持长期稳定和合理的流动；
Ø 制定有效的激励管理制度，制定团队培训、发展规划，做好部门人员的职业发展规划，最佳培训规划和计划，帮助员工成长；
Ø 对公司所有在实行项目，负有管理责任，特别是对公司战略/样板/重要客户的实行过程和实行质量进行监督，并定期对客户进行回访；
Ø 完毕适当的售前支持工作；
Ø 完毕公司领导安排的其他各项临时工作；
Ø 遵守公司各项管理制度。
2.1.1.2 实行助理的重要职责
Ø 协助部门经理做好实行项目的分派和安排工作；
Ø 完毕部门各项实行进度、提成等记录资料的收集和报表编制工作；
Ø 协助部门经理完毕项目实行质量监控工作；
Ø 做好平常会议的告知、会议室预定、会议纪要编写等工作；
Ø 完毕部门经理安排的其他各项临时工作；
Ø 遵守公司各项管理制度。
2.1.1.3 实行顾问的重要职责
Ø 依据Kingdee Way实行方法，通过实行顾问的专业工作，辅导客户成功实行和应用ERP系统，向客户最大限度传递ERP系统的价值；
Ø 不断总结实行经验，提炼产品的应用方案和行业知识库，帮助顾问同仁成长；
Ø 收集并向产品部门反馈行业特性和客户需求，从而帮助产品不断完善；
Ø 完毕部门经理或委托人安排的项目实行工作，对项目实行进度、质量、客户满意度负责；
Ø 按照规定定期上报、报告项目实行进度及实行质量情况，编制、填写各种报表报告；
Ø 完毕部门经理安排的其他临时工作；
Ø 遵守公司各项管理制度。
2.1.2 人员获取
取得合适的人，并且保持团队的相对稳定，对公司的实行工作产生重大影响。实行经理有应当建立一整套合适的人才招聘、储备和培养计划。
就人才获取来说，应当从以下几个方面入手，做好工作。
（1） 做好人才需求规划
可以以年度为单位，根据年度销售业绩、销售部门对项目大小和项目数量的估算，测算出各个产品的项目类型和项目数量；然后根据顾问的产能，预估出年度内需要各个级别顾问的数量；最佳结合现有顾问的人员和能力水平，测算出需要招聘的人员类型和数量。
当然，顾问的能力是在不断变化的，顾问人员也会有合理的流动，因此，在做人力自愿规划时，要把各种因素综合进行考虑。
现举例说明年度人员规划操作方法。
根据已知以下条件，可以粗略计算出上下半年需要招聘的人员数量：
（1） 全年项目交付任务1亿元，上下半年各5千万元。
（2） 高级顾问的产能为200万元/半年；中级顾问产能为160万元/半年；初级顾问产能为60万元/半年。高级顾问、中级顾问、初级顾问人员结构比例约为2:5:3。
（3） 现有人员数及人员也许变动情况（可以据历史资料进行预测）见下表。
表2-1 顾问需求规划简表
期间
交付任务
人员毛需求
现有（预计）人员数
预计人员变动情况（升降、离职、后备）
人员净需求（需招聘）
高级
中级
初级
高级
中级
初级
高级
中级
初级
高级
中级
初级
上半年
5千万
7
18
11
7
18
13
3人离职
2人升级，1人离职
1人升级，1人离职
1
2
0
下半年
5千万
7
18
11
6
19
10
1人离职
2人升级
1人升级，1人离职
0
0
3

（2） 招聘合适的人员
根据人才需求情况，结合各个级别顾问的能力素质规定，提前让人力资源部部做好招聘信息的发布工作，抱负的情况是在需要的时间可以招聘到合适的人才。
人才的来源也会有很多渠道，来自竞争对手的、来自客户的、来自集团内其他公司的、来自公司内其他部门的，等等。对实行顾问，除了专业的能力以外，岗位的个性化规定也是招聘人员时需要特别关注的内容，比如：是否可以出差？是否有坚忍不拔的毅力？等等。
（3） 做好必要的储备
人员不也许不流动，也不也许在需要的时候，就一定可以找到合适的人，还也许有各种各样的紧急情况发生。因此，要做好必要的人才储备，制定风险应对计划，在紧急需求时，可以运用储备的人才做好应急工作，最大限度地减少损失。
2.1.3 团队发展（含培训）
要真正实现“帮助顾客成功”，一方面要“帮助顾问成功”。要提高客户满意度，提高项目交付率，加快项目实行进度，就要提高实行顾问的能力。实行部经理有义务采用各种有效措施，保持顾问团队的稳定，完善和提高实行交付能力。
2.1.3.1 顾问成长路线图
什么样的实行顾问才是一名合格的实行顾问？什么样的顾问才是一个优秀的实行顾问？很多同事经常会为这样的问题所困扰。从实行顾问为客户、为公司、为社会所做的价值奉献来看，实行顾问可以分为这么四个成长阶段：技术服务型顾问、产品应用型顾问、管理征询型顾问、项目经理。如下图所示：

技术服务型顾问
产品应用型顾问
管理征询型顾问
项目经理

图2-2 项目立项流程图

（1） 技术服务性顾问
技术服务型顾问能力特性：
就客户的问题在产品中找到相应的功能解决方法。
技术服务型顾问表现特性：
当客户征询某个的问题如何解决时，实行顾问的表现通常是：若系统具有此功能，立即打开系统，告之客户如何操作，以解决客户的问题；系统不具有此功能，常寻求二次开发的方式来响应客户需求。
（2） 产品应用型顾问
产品应用型顾问能力特性：
通过灵活运用产品功能来解决客户问题，并逐渐积累产品的行业应用解决方法。
产品应用型顾问表现特性
当客户征询某个的问题如何解决时，实行顾问的表现通常是：即使系统不直接具有此功能，习惯思维是灵活运用系统现有的功能找到变通解决方法响应客户需求。
（3） 管理征询型顾问
管理征询型顾问能力特性：
引导客户需求，并针对客户客户需求，从业务管理的角度给客户一些建议或方案，以帮助客户加强基础管理。
管理征询型顾问表现特性：
当客户征询某个的问题如何解决时，实行顾问的表现通常是：不直接响应客户需求，而是向探索客户为什么存在此问题或需要解决此问题，再提供建议或方案。
（4） 项目经理
项目经理能力特性：
管理项目、管理团队、引导客户、制定实行策略与方案、横向和纵向沟通……
项目经理表现特性：
说（沟通）的比做的多……

2.1.3.2 实行顾问能力规定及培训课程
实行顾问在入职金蝶以后，公司应当为顾问的发展提供广阔的前景空间，让顾问可以了解未来的前进方向，帮助顾问不断取得进步。根据顾问成长过程需要，安排合适的培训课程，帮助顾问提高工作效率，提高个人能力。
顾问成长路线图如下：

表2-2 顾问成长路线图培训规划
阶段
能力目的
重要培训课程和方式
入职3个月以内
1、了解集团及公司的相关信息。重要涉及公司的组织架构与各环节的重要职责；公司战略和公司文化。
导师培训《新员工入职培训》、
自学《金蝶员工手册》、
自学《金蝶实行服务手册》
2、明确本部门工作职责和个人工作职责，与岗位相关的管理制度和重要工作流程。
经理面谈
3、了解金蝶实行方法论，保证后期的实行工作可以基本按照方法论规定开展实行工作。
导师培训《Kingdee Way实行方法论》
4、对产品体系有一定了解，并至少掌握“财务”、“生产制造”、“商业分销”、“HR”、“CRM”、“OA”等产品体系中的其中一项。
导师进行产品培训、
自学各种产品培训教材和操作手册
5、可以参与中型项目的实行，并承担某些模块的培训、辅导、方案制定等工作；或者具有小型项目的独立实行能力，涉及调研、制定实行方案、实行计划、培训、系统初始化、系统上线、验收交付等工作。
导师进行协助、指导
入职1年以内
1、深刻理解并掌握金蝶实行方法论。并自觉按照实行方法论规定开展实行工作。
总部培训《Kingdee Way实行方法论》高级应用
2、对项目管理理论有一定了解，并能结合具体项目加以应用。
总部培训《项目管理》理论
3、纯熟掌握并可以深度应用某个产品体系的系统。成为某个系统方面的应用专家。
总部各项专题培训资料
自学各种培训课件、操作手册
4、对某个行业的行业特点、管理难点有较为进一步了解，可以提供切实可行的实行方案。
导师培训、
自学知识库知识
5、对实行工作进行总结，体会如何成为一名优秀的实行顾问
总部培训《如何成为一名优秀的实行顾问》
总部培训《演讲呈现技巧》等
6、可以参与大型项目的实行，并承担某些模块的培训、辅导、方案制定等工作；或者具有中型项目的独立实行能力，涉及调研、制定实行方案、实行计划、培训、系统初始化、系统上线、验收交付等工作。
导师或高级顾问指导、辅助
自学经典案例、知识库
入职2年及以上
1、成为某个或某些行业的专家，并可认为客户提供优秀实行方案。
外部专家培训至少1次/年

2、可以主导完毕大型项目实行工作。涉及调研、制定实行方案、实行计划、培训、系统初始化、系统上线、验收交付等工作。
资深顾问指导、辅助
参与总部主导的虚拟实行团队
3、成为集团内部培训讲师，为其他同事提供专业培训。

4、代表公司参与各种专业会议、研讨会、产品发布会、高峰论坛，开展外部培训等。
至少1次/年
5、获得其他各种高级资格认证、职位升迁、轮岗等提高机会。

2.1.3.3 各有所长的专家体系
金蝶漫长的产品线，顾问不也许成为各个方面都精通的“人间奇才”，要在产品体系、行业等方面有自己的专长，成为某个产品体系、某个行业方面的专家。
实行部经理可以根据各顾问的经验、爱好、能力，科学规划部门人员的“专业”分工，并协助他们逐步成长为实行专家。
以下矩阵图形供各实行经理参考，也可以将两张表合二为一。
实行顾问与产品体系对照表：

表2-3 实行顾问与产品体系对照表
产品体系
实行顾问
集团综合
集团财务
生产制造
物流分销
HR
CRM
OA
其他
顾问甲
⊙
●

顾问乙

●

⊙

顾问丙

●
⊙

顾问丁

●
⊙

顾问戊

⊙

●

……

●

⊙

注：●为主攻产品；⊙为辅攻产品

表2-4 实行顾问与行业对照表
产品体系
实行顾问
集团综合
电子装配
仪器仪表
家用电气
五金
汽车
烟草
…
顾问甲
⊙
●

顾问乙

●

⊙

顾问丙

●
⊙

顾问丁

●
⊙

顾问戊

⊙

●

……

●

⊙

注：●为主攻行业；⊙为辅攻行业
2.1.3.4 建立征询与实行部内训制度
内部互相培训，是顾问学习和成长的重要手段，内部培训应当建立固定的管理制度，组织内部人员开展内训工作。这种培训适合以专题的形式，每次由一名顾问选择自己最擅长的专题授课，在培训别人的同时，可以提高自己的授课能力和水平。培训的内容可以丰富一些，不能仅仅局限于产品、行业知识、实行案例，还可以是与之相关或不相关的任何有价值的课程。
建议时间安排在每周5下午，或者晚上。
培训完毕以后，应当及时进行总结，使大家真正从培训中获益。对于特别故意义的培训，可以在公司内部网站上进行宣传。
2.1.3.5 知识库建设与经验共享
顾问的成长，离不开个人的知识积累，但更离不开与别人的经验交流与学习。集团有集团的知识库，分公司也应当有分公司的知识库，个人应当有个人的知识库。实行经理应当为部门知识库的建设做好规划，并使之成为顾问成长的发动机。
部门知识库的划分标准可以根据各个机构的实际情况进行规划，一般来说，可以划分为如下几个部分：项目资料、部门管理制度与工具、会议告知与会议纪要、产品培训知识、行业培训知识、项目管理与实行方法论、经典案例与样板资料、实行经验共享等。
2.1.3.6 发明和谐快乐的实行文化
实行顾问是一个综合能力规定很高的职业，他们的性格特性也非常复杂，有技术人员的诚恳与认真、有销售人员的灵活与机敏、有领导的果断与干练，等等。要想充足调动每个成员的积极性，使大家心往一块想，劲往一块使，团结一致，和谐快乐，除了要建立公正、公平、公开、透明的考核和奖惩制度，更应当关注每个人的成长需求，让他们不断进步，不断取得新的突破。
在这有几点建议供参考：
Ø 建立互相尊重、互相理解、互相支持的工作氛围，使大家之间建立兄弟般的感情。
Ø 建立公平、公正、公开的考核和奖惩制度，让大家信服。
Ø 以目的为导向，以项目交付为重要目的，在时间上，应当采用更加灵活的管理方法。顾问更多的喜欢较为宽松的工作环境。
Ø 定期组织内部经验交流会议，让大家在互相交流中不断提高个人能力。但会议、培训次数不能太多。
Ø 要不定期组织一些集体活动，可以旅游、登山、会餐，增长彼此之间的了解，增进友谊，形成和睦的“小圈子”。
Ø 对顾问的个人情绪变化给予关注，并对他们碰到的问题给予力所能及的帮助，从情感上建立深层次的彼此联系，使大家更加热爱这个团队。
Ø 不定期安排各种外部专业培训，使顾问可以不断得以成长，可以感觉到自己的进步，并且可以不断地取得进步。
2.2 实行项目管理
2.2.1 项目立项管理
项目立项是实行项目管理的第一步，项目立项工作质量的好坏对后期项目能否顺利实行，对项目考核能否做到公正公平，对项目风险的预测及出现问题能否快速解决，能否为客户建立一套完整的实行档案等，都起到重要作用，大家应当高度重视项目立项管理工作。
（1） 项目立项的前提和条件
Ø 销售人员签订协议之前，必须通过实行部门的审核，未通过实行部门审核的销售协议，实行部门有权拒绝实行；
Ø 协议中，凡是涉及具体实行人员姓名、实行计划、验收标准等有关实行内容的，必须有实行部门的人员参与制定，并出具书面批准书。
Ø 销售部门移交的待实行项目，金额或难度必须达成一定的标准，必须符合公司的其他各项立项条件。
（2） 项目立项的流程

图2-3 项目立项流程图

流程图说明：
Ø 第一步：对于即将签订的实行协议，一方面要判断是否为标准格式协议，假如是集团统一制定的标准格式协议，销售部门就直接签署，假如是非标准格式协议，需要通过实行部门的审核，重要是针对实行计划、二次开发事项，是否可以交付，是否有过度承诺、是否有很大隐藏风险等问题，只有实事部门审核通过后，销售部门才可以签订，否则，由此引起的一切后果由销售人员承担。建议这类项目的销售提成应当推迟发放，直至实行部门拟定不会有很大风险为止。
Ø 第二步：协议签订后，销售人员填写《实行项目立项申请单》，经销售部经理审核后，连同前期相关资料（涉及纸质文档和电子文档），移交到征询与实行部。
Ø 第三步：实行助理为新移交的项目建立专门实行客户档案，并在CPMP平台为新项目建立电子档案。
Ø 第四步：实行经理最终审核销售部门所移交的新项目资料和文档，假如该项目存在违反项目立项前提和条件的事项，建议提请行政和财务部门暂停发放销售人员的销售提成，直至实行部门确认项目不存在过大风险。同时，指定项目小组成员，特别是项目经理人员。
Ø 第五步：指定的项目经理，应对项目的相关资料进行具体研究，并收集和准备工具和模板。与客户电话沟通，告知客户相关的人员安排情况，并与客户约定上门时间。在CDMS平台中，为新项目建立文档管理电子档案。
Ø 第六步：项目经理，将与客户电话沟通的情况，及具体上门的时间，邮件发送给部门经理、销售人员、销售部经理、行政部经理等相关人员。
（3） 项目立项需要重点关注的事项
关于非标准格式实行协议需要通过实行部门审核才干签署，这在很多机构也许比较难以实行，至少是难以真正实行。对于这个问题，建议实行经理应当充足发挥个人的聪明才智和影响力，努力说服机构总经理及相关管理人员，从影响结果、实行口碑、机会成本、实行交付成本、项目纯利润等多个方面，开展沟通和说服工作，相信大部分机构可以执行。即使不能真正执行，至少对实行协议的签订质量会有一定限度的改善，同时，可以事先了解项目也许存在的潜在风险，为制定项目实行风险应对措施做好准备，减少实行风险，提高项目实行成功率。
实行助理要为新客户建立纸质独立档案，并在CPMP平台为新项目建立电子客户档案。项目经理要在CDMS平台为新项目建立电子客户档案，用以归集各种电子实行文档。

2.2.2 项目监控（制度）
实行项目监控，是指从项目立项完毕开始，到项目成功验收（涉及内部验收）转服务部之前，这段时间是实行人员、实行计划、实行过程、实行文档、实行成果等事项进行监督、指导和变更管理的工作。
实行项目监控，是各级实行经理的最重要的工作，各级实行经理应根据时间情况，制定切实可行的项目监控管理制度、考核制度，要与顾问绩效考核、项目奖金提成、升降级进行紧密挂钩，形成健康的项目实行风气和优秀的实行交付能力。
2.2.2.1 项目监控管理的一般原则
Ø 原则上，对所有在实行的项目都需要进行监控。
Ø 监控的重要目的是使项目可以按照预定计划顺利开展，可以及时、保质保量地完毕，促进项目顺利回款。通过考核导向作用，通过长期的运作，可以逐渐形成超强的实行战斗力，从而树立金蝶实行服务品牌，为公司的更大发展做出巨大奉献，为实行顾问的成长发明更好的氛围，取得更大的成功。
Ø 监控的重要手段有，运用现有的CPMP平台、CDMS平台、会议、实行完毕确认单、电话回访、邮件、抽查、内部审计等。
Ø 监控的重要内容为：实行计划（进度）监控、项目文档监控、实行过程监控、实行工作成果监控等几个方面。
2.2.2.2 实行计划（进度）监控
在项目调研完毕以后，项目经理需要根据项目的实际情况制定实行方案和实行计划，实行计划通过实行经理审核（视具体情况决定是否使用正式书面确认单）后，和客户项目经理共同签字确认，并加盖客户公司公章。
项目经理和实行顾问以此实行计划为参考目的，每周五下午2:00之前，在CPMP中完毕下周实行计划的制定和本周实行工作的报告。项目经理和实行顾问必须，如实报告项目实行计划完毕情况，项目所处阶段，实际有效工作人天等资料。一经发现有造假情况，建议罚款50元/次。
实行助理（或其他监控岗位人员）定期或不定期对实行实际进度与原实行计划进行对比，项目拖期5个工作日以上，要口头或邮件正式告知项目经理和实行顾问，并督促其尽快采用有效措施，加快实行进度。项目拖期10个工作日以上，要填写《项目进度监控意见表》，规定项目经理和实行顾问在10个工作日内完毕改善，并是实际进度与原计划进度偏差控制在5个工作日范围内。对于未能及时完毕改正的，将视实际情况，给予扣发奖金、罚款、通报批评等处罚，情节特别严重的，要更换项目经理，并对原小组小组成员进行降级、警告、甚至开除的处分。
原实行计划在正式确认后，由于我方因素，导致项目实行计划需要变更的，允许有2次变动，下次监控以最新的实行计划为准。
对于由于客户因素或其他特殊情况，需要变更实行计划的，需要客户正式签署《实行计划变更确认书》，并经客户项目经理签字后，加盖客户公司公章（或业务部门章），交部门实行助理存档，但最多允许变动3次。
2.2.2.3 项目文档监控
规定实行顾问在现场服务结束后，要将各种电子、纸质文档在现场服务结束后3个工作日内，提交、归档。纸质文档，交由部门实行助理，进行统一归档管理；电子文档，实行顾问整理后直接在CDMS中及时上传、归档。
提交文档的种类和数量，要严格按照《实行顾问手册》中的规定，必须提交的文档，一个都不能少，可选的文档，根据项目的实际情况，可以有选择地进行。具体的文档清单如下：
所提交的文档，格式必须按照各公司的规定进行排版，各分公司可参考实行顾问手册中，关于实行文档管理办法规定，建立各分公司的文档管理办法规定。
实行文档的质量要达成一定的标准，实行文档的数量和质量要进行严格的考核，作为奖金计算时重要的参考依据，文档质量的考核可以从以下几个方面开展。
实行经理或其他相关人员，每半个月进行一次实行文档检查工作，对于数量和质量不符合规定，规定实行顾问进行3个工作日内整改，对于整改仍然不合格的，要给予相应的处罚。

表2-5 各阶段要提交的项目文档清单
项目准备
项目立项
项目交接清单（销售转实行）
项目协议
其他相关资料
成立项目组织
金蝶实行团队任命书
XXX公司项目实行公约
XXX项目双方小组成员通讯录
项目调研
实行调研工作计划表
项目调研报告
各种调研记录
制定项目实行方案
项目实行方案
项目实行整体计划
项目实行工作任务书
召开项目启动大会
项目启动大会讲义(PPT)
项目启动大会议程
中高层领导培训
高层领导培训讲义（PPT）
软件安装
系统安装完毕确认单
软件安装操作指导书
蓝图设计
核心小组成员培训
核心小组成员培训方案及计划
K/3标准操作培训讲义（PPT）
K/3标准操作培训教材
培训学员签到表
培训试题
培训考核成绩表
培训效果调查表
培训完毕确认单
制定基础资料管理规范
XXX公司K/3ERP基础数据管理规范
K/3ERP静态数据编码指导说明书
基础资料数据准备
各种静态基础资料
静态数据准备完毕确认单
原业务流程整理
业务流程整理计划
业务流程整理培训讲义（PPT）
K/3ERP标准操作规程
客户整理的原操作流程原始资料
业务流程整理完毕确认书
流程优化与流程模拟
流程优化方案及重要事项说明
原型测试方案与计划
原型测试报告
XXX公司K/3ERP标准操作规程
新流程确认
蓝图设计完毕确认单
系统实现
初始化数据准备
初始化数据准备完毕确认单
各种初始化数据资料
最终用户培训
最终用户培训方案及计划
最终用户培训讲义（PPT）
培训学员签到表
系统培训试题
系统培训考核成绩表
系统培训效果调查表
最终用户培训完毕确认单
系统初始化
系统初始化计划
系统上线操作指导书
初始化完毕确认单
平常业务操作辅导
XXX公司K/3ERP报表完毕确认单
验收交付
编写验收报告
项目实行验收报告（或实行完毕确认单）
项目实行工作总结
系统运营状况报告
项目验收备忘录
项目实行文档清单
召开项目验收大会
项目验收大会重要议程
项目实行转服务
项目实行交接清单（实行转服务）
注：红色字为必须提交的文档。
2.2.2.4 实行过程监控
（1） 项目立项时重要监控内容
实行经理根据项目实际情况组织资源，指定该项目负责人，项目负责人进行实行前的准备工作，需要准备的事项有：
Ø 整理本项目所需要的实行操作过程、实行登记表格；
Ø 所有的实行人员熟悉并能对的安装将要实行的系统软件、用户手册，掌握各种工具软件、操作系统和数据库的使用以及设立和网络设备的使用；
Ø 熟悉现场实行的工作准则；
Ø 准备需要填写的登记表格、用户确认书等文档；
Ø 对实行人员进行业务培训的同时，加强组织纪律、公司理念、沟通等培训。
（2） 实行过程中重要监控内容
项目经理和实行顾问要严格参照《顾问实行手册》，事项为客户提供高质量、高满意度的实行服务。具体来说，要做好如下几个方面的工作：
Ø 及时做好沟通工作，把实行策略、实行方案、实行计划、工作事项、注意内容等与客户方的相关人员做好沟通工作。
Ø 做好各种实行计划和实行总结工作，严格按计划执行项目实行进度，出现问题时，要及时采用措施，避免问题进一步扩大，对实行过程中的经验、教训进行及时总结，发扬和表彰好的行为，避免和改正不好的行为，发明良好的实行氛围。
Ø 定期向客户高层报告工作，就项目实行进度、完毕情况、所取得的成绩、需要客户高层给予的支持、也许出现的风险与对策，向客户高层传达清楚，让客户高层关注项目，了解项目，并提供良好的支持。
Ø 及时了解一线操作人员的想法和态度，及时解决他们提出的各种问题，不要让底层不满的言论连续扩大，不能让他们不满的情绪连续蔓延，不能让他们的声音支持传送到高层耳朵里，否则，我们就会陷入非常被动的地位。
Ø 及时做好各种实行文档的归档和整理工作，严格按照《顾问实行手册》的规定，该签字的，要及时签字，该归档的要归好当，该提交的要及时提交。
Ø 要严格遵守公司的相关管理制度，严格遵守客户公司的相关管理制度，表现出专业、积极、正直的形象和工作作风，取得客户信任。
Ø 严禁在现场发表任何有损公司形象和利益的话，不做任何有损公司形象和利益的事情。
Ø 对于各种难以控制的情况，要及时向公司相关领导报告，不隐瞒、不欺骗。
Ø 对客户提出的问题，应耐心解答并具体记录；
Ø 对客户提出的建议与意见，应虚心接受并记录，并以书面形式提交给实行负责人。
Ø 项目经理负责现场实行的组织和协调；
Ø 项目经理负责解决有关客户需求变更，二次开发需求等内容，对于客户的二次开发需求，其他任何人涉及开发人员不得随意接受客户的二次开发需求，必须通过项目负责人统一协调。
Ø 项目经理负责与客户的协调，项目管理部门进行配合，对客户提出的意见或建议给予适当的解决；
（3） 项目实行过程监控重要管理制度
实行负责人按照《顾问实行手册》的规定对每个项目的实行情况报告，实行过程的报告及会议可安排如下：
Ø 项目周报，每周由项目负责人完毕项目过程中的项目周报并提交给实行助理或项目管理部门进行汇总，重要内容有：项目阶段，一周内重要工作、提交文档与产品、存在问题与解决措施、风险分享及控制措施、下周工作计划及回款情况描述等。
Ø 例会制度，对于大客户项目，实行负责人定期（每周或天天）组织召开例会，通报工作进展，监控进程。小项目可根据实际情况，由项目负责人以项目周报形式与部门或项目管理部门进行定期工作回报，以便于管理部门监控项目实行进程。
Ø 项目总结报告，结束软件实行工作后，要及时进行总结，对于有行业特点，有代表性的项目、项目负责人有责任根据该项目实行的时间情况，整理项目实行总结文档，提供应市场部门进行市场宣传。同时对项目过程中的问题分析、客户满意度、遗留问题等方面，