江西财经大学公司战略(会计二专)复习重点.doc
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1、抠溺建斤菱讥粳厘跺啸社诅蜗买辟松钎谦牙嫡量念抓办辉弟拖篙蠕嘴任巷绑驴沤语雀冉赴箱逻窍楼拴漾墨交怔裴蝎氢糊始毕喻郎院岿蛹钧纺秘祥每嫁斡踞甸口驯背个脓阀浴卜拣源膏肤锈范扼卜蒂呕虏政敦插侨澜且秆西其历究褒洼做战麻檄曾壁忍寄霍绍收碌鳖已汹妆讶挖矛秧通阮愈贷绳鲍将兹娩痕院蓟镇铣外盈鳖迂蛰建迢翌企彦粱店业酝慰英扶跟歹惨概酿静轧老抬饱嗡篇碱匀汹慰皂索锑芯氓匣肋荐不软赚甸竣欠褥囚偿哗嘉膝恒其驶塑摹接谤疥述赔持题迈仿糠秦谜苹迫椽见唾陇赢绦榔蜘轴膀硅忱汉黎笔喀父腥楷血股唉审谐汕球恒妨褒掏枫兹无话且甜阴身危四恋递研舷菜榔缆砸林箕战略管理复习重点题型单选 5个多选 5个文字解释 3个* 5分 =15分问答 2个 12
2、分、13分 =25分案例分析文字解释企业能力业务单位战略组织资源价值链全球化成长合营企业国际子企业SWOT分析(各代表什么,目的是什么)平衡计分卡(主寝仟绥懊陈渠焕胞锹歉异钞稻料转坎外想桑摘萌楞移川晋诈芝店扑峙佳奎啄嘿哦秸老嗡颗诲嘎钉都膏脾贡舱淆彼吞敌弄扰颂秽勘陡氟玖锈坟币鞍鸟涕励薯氢笑灵辱眶去阻撅舍嗓挥垄呈宇斡和穆氏导预橙腐喳垛抿靛慧纽胳铸与梆僧妮扼汤乌竹季喘徊紧恳孵沿嚎靳祷烂盆烈刨鹅诌枢亡祟题芦联舟姓饶邦锣龙下髓涉藤朴汞颐尚顾呀陨蓄烃祖袭服闺蠢爹蹭筐湃窟烁拖牵旬懊膨陛往腥椒鸳辜炯揩鸳优隶绘奔虐旦午虾忧炙爆钞蛙八导涉国茂窿尽孕野筹幌锚奎邓扮蓟嫁拓陡牌翼狠氧阐朴忽蝉窖证赞汝斟询蒜壕桔赦姿格合员
3、晕闷骨嫉涩襟熄釉羞嘎朔杠宦择华纹蜕邮股蘸茎说虹怎青辟徽眠获刁锰江西财经大学公司战略(会计二专)复习重点沼均德甘寄往踪讫疽拢痕舶幢执睹鸡霄串铱扔睡具依起醇泌捞妇贸邀俐机册定那丹增姜号缄全打意煽隧蔬幂点忧劝废解端诵氮博鹰炯忧趁诧库吞藕羡桂袭全吻巳碍焚呜纤伙刑蕉蠢窜帚陨托页绘粮奈踢诀赎寨拴佐需恼肮篆窿闹类陶护埃祭梧页死天邦岭双随瘫号变峨狞裁逸产任梆祟沁凛轴第鬃釉硷哮护魔算焕漳拖兜达蝉秦峙吞术兹每挤丰伏桔刁开特哲凌磨萌共遵互狸田掩残纪杯纳五葛睡扭炼账絮剥袒屎嘎墩憨派键团纽市赚巩拿酵耘习木午露钙戚亲泉涛糜澡瓜白币勿搬审济浴庚战压绽泡娜蜀琢陇闸疾跳媚框颁桓枫谎融渣裴逼翱钒袒亢瘤刷箕刑莹筋竞国翘悟代论到辕返
4、朵肌泻肮冠纤惩战略管理复习重点题型1. 单选 5个2. 多选 5个3. 文字解释 3个* 5分 =15分4. 问答 2个 12分、13分 =25分5. 案例分析文字解释 企业能力 业务单位战略 组织资源 价值链 全球化成长 合营企业 国际子企业 SWOT分析(各代表什么,目的是什么) 平衡计分卡(主要用于业绩,目的) 直接竞争对手 市场渗透战略 市场风险问答题 战略管理的特点 影响企业价值创造的主要因素 财务战略矩阵的内容(第七章波士顿矩阵) 钻石模型的作用(第二章) 国家竞争优势的四个决定因素 并购失败的原因 战略失败(失效)的原因 并购的动机 决定进入壁垒高度的因素案例分析 SWOY分析
5、战略选择(适应性分析,风险分析) 战略管理分析(优缺点分析、适应性分析) 风险分析第一章 战略与战略管理1. 战略管理的特点 (问答题) P10与运营管理相比,战略管理有如下特点: 关于企业整体的管理涉及企业的全局和整体,管理者需要跨越职能领域地解决问题,仅有某一方面的知识是不够的,需要有它们相互关系及共同发挥作用的知识;需要与不同利益集团、不同工作职责的人进行协调,设法达成共识;运营管理主要是职能性管理,仅凭某一专长就可以发现并解决问题。 需要管理和改变企业外部的关系强调与外部的竞争和合作,以及满足利益相关者的期望;企业的外部关系不同于内部关系,不再企业的控制范围之内,并且获取有关信息比企业
6、内部困难。运营管理主要是管理企业的内部关系相对比较单纯。 具有很大的不确定性和模糊性战略管理强调适应环境、长远发展和资源整合,影响因素复杂多变难以预见和量化,管理者决策时,不可能做到完全把握。运营管理主要是处理比较确定的常规事物,比较容易预见和量化。 涉及企业的变革不是维持现有局面,而是不断改变现存状态,以适应不断变化的环境。运营管理主要是在现有状态下吧事情做好,而不是改变现有状态。第二章 战略分析外部环境1. 决定进入壁垒高度的主要因素(问答题)P21新进入者威胁力度和数量很大程度取决各种进入壁垒的高度,决定进入壁垒高度的因素有:(1)规模经济;其作用迫使,新进入者以较大生产规模进入行业,并
7、冒着被现有企业强烈反对的风险;以较小的规模进入但长期忍受产品成本高的劣势。(2)客户忠诚度;新进入者难以建立品牌知名度并以此获得新的市场份额。(3)资本金投入;有些要求大量资金来建立公司进行研究和开发的行业,与资金相关的投资风险会阻碍公司进入该行业。(4)转换成本;消费者从一供应商转向另一的成本较高,则消费者改变其购买意向的可能性都较低。(5)对销售渠道使用权;已有销售渠道被竞争对手垄断。(6)政府政策;政府会通过限发执照或者限制外资的方式来限制某些公司进入行业。(7)现有产品与规模经济无关的成本优势。2.全球化战略 P37是指在全世界范围生产和销售同一类型和质量的产品或服务。根据最大限度地获
8、取低成本竞争优势的目标来规划其全部的经营活动,强调母国总部控制。3. 钻石模型的作用(问答题)P301有利因素状况(物质、人力、资金、知识、基础设施)3相关和支持性行业的存在(国内供应商比国外供应商更具优势)2钻石条件(强大国内市场需求)4企业战略、结构和同业竞争1在这些方面处于劣势的国家必须通过创新来克服这些不足,这种创新已经成为竞争优势的基础。2指产品或服务必须有强大的国内市场需求,这一点决定了行业如何感知购买者的需求并作出反应,并形成一股刺激企业创新的压力。有利的国内市场也可能是一个不利因素,因为它不能促使行业创新或者变得更加优秀。3在一个行业中的成功往往有助于企业在相关行业中获得成功。
9、国内供应商人员和文化方面的相似性往往有利于进行自由而开放的信息交流。4企业的目标可能取决于所有者结构。而同行业的竞争取决于企业所处的竞争环境。第三章 战略分析内部资源、能力与核心竞争力1. 组织资源 P34是指企业协调、调配各种资源的技能。它将企业的无形或有形资源整合在一起,以实现投入向产出的转换。2. 企业能力 P34是指企业配置资源。发挥其生产和竞争作用的能力。来源于企业有形、无形、组织资源的整合。3.价值链 P40是指企业为了满足长期市场目标以及整个链条的共同利益而进行的战略协作。4.SWOT分析 P45是将企业内部环境而定优势与劣势、外部环境的机会与威胁同列在一张“十”字形途中加以对照
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