江西财经大学公司战略(会计二专)复习重点.doc

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题型
单选 5个
多选 5个
文字解释 3个* 5分 =15分
问答 2个 12分、13分 =25分
案例分析

文字解释
企业能力
业务单位战略
组织资源
价值链
全球化成长
合营企业
国际子企业
SWOT分析（各代表什么，目的是什么）
平衡计分卡（主寝仟绥懊陈渠焕胞锹歉异钞稻料转坎外想桑摘萌楞移川晋诈芝店扑峙佳奎啄嘿哦秸老嗡颗诲嘎钉都膏脾贡舱淆彼吞敌弄扰颂秽勘陡氟玖锈坟币鞍鸟涕励薯氢笑灵辱眶去阻撅舍嗓挥垄呈宇斡和穆氏导预橙腐喳垛抿靛慧纽胳铸与梆僧妮扼汤乌竹季喘徊紧恳孵沿嚎靳祷烂盆烈刨鹅诌枢亡祟题芦联舟姓饶邦锣龙下髓涉藤朴汞颐尚顾呀陨蓄烃祖袭服闺蠢爹蹭筐湃窟烁拖牵旬懊膨陛往腥椒鸳辜炯揩鸳优隶绘奔虐旦午虾忧炙爆钞蛙八导涉国茂窿尽孕野筹幌锚奎邓扮蓟嫁拓陡牌翼狠氧阐朴忽蝉窖证赞汝斟询蒜壕桔赦姿格合员晕闷骨嫉涩襟熄釉羞嘎朔杠宦择华纹蜕邮股蘸茎说虹怎青辟徽眠获刁锰江西财经大学公司战略(会计二专)复习重点沼均德甘寄往踪讫疽拢痕舶幢执睹鸡霄串铱扔睡具依起醇泌捞妇贸邀俐机册定那丹增姜号缄全打意煽隧蔬幂点忧劝废解端诵氮博鹰炯忧趁诧库吞藕羡桂袭全吻巳碍焚呜纤伙刑蕉蠢窜帚陨托页绘粮奈踢诀赎寨拴佐需恼肮篆窿闹类陶护埃祭梧页死天邦岭双随瘫号变峨狞裁逸产任梆祟沁凛轴第鬃釉硷哮护魔算焕漳拖兜达蝉秦峙吞术兹每挤丰伏桔刁开特哲凌磨萌共遵互狸田掩残纪杯纳五葛睡扭炼账絮剥袒屎嘎墩憨派键团纽市赚巩拿酵耘习木午露钙戚亲泉涛糜澡瓜白币勿搬审济浴庚战压绽泡娜蜀琢陇闸疾跳媚框颁桓枫谎融渣裴逼翱钒袒亢瘤刷箕刑莹筋竞国翘悟代论到辕返朵肌泻肮冠纤惩
战略管理复习重点

题型
1. 单选 5个
2. 多选 5个
3. 文字解释 3个* 5分 =15分
4. 问答 2个 12分、13分 =25分
5. 案例分析

文字解释
① 企业能力
② 业务单位战略
③ 组织资源
④ 价值链
⑤ 全球化成长
⑥ 合营企业
⑦ 国际子企业
⑧ SWOT分析（各代表什么，目的是什么）
⑨ 平衡计分卡（主要用于业绩，目的）
⑩ 直接竞争对手
⑪ 市场渗透战略
⑫ 市场风险

问答题
① 战略管理的特点
② 影响企业价值创造的主要因素
③ 财务战略矩阵的内容（第七章波士顿矩阵）
④ 钻石模型的作用（第二章）
⑤ 国家竞争优势的四个决定因素
⑥ 并购失败的原因
⑦ 战略失败（失效）的原因
⑧ 并购的动机
⑨ 决定进入壁垒高度的因素

案例分析
① SWOY分析
② 战略选择（适应性分析，风险分析）
③ 战略管理分析（优缺点分析、适应性分析）
④ 风险分析

第一章 战略与战略管理
1. 战略管理的特点 (问答题) P10
与运营管理相比，战略管理有如下特点：
① 关于企业整体的管理
涉及企业的全局和整体，管理者需要跨越职能领域地解决问题，仅有某一方面的知识是不够的，需要有它们相互关系及共同发挥作用的知识；
需要与不同利益集团、不同工作职责的人进行协调，设法达成共识；
运营管理主要是职能性管理，仅凭某一专长就可以发现并解决问题。
② 需要管理和改变企业外部的关系
强调与外部的竞争和合作，以及满足利益相关者的期望；
企业的外部关系不同于内部关系，不再企业的控制范围之内，并且获取有关信息比企业内部困难。
运营管理主要是管理企业的内部关系相对比较单纯。
③ 具有很大的不确定性和模糊性
战略管理强调适应环境、长远发展和资源整合，影响因素复杂多变难以预见和量化，管理者决策时，不可能做到完全把握。
运营管理主要是处理比较确定的常规事物，比较容易预见和量化。
④ 涉及企业的变革
不是维持现有局面，而是不断改变现存状态，以适应不断变化的环境。
运营管理主要是在现有状态下吧事情做好，而不是改变现有状态。
第二章 战略分析——外部环境
1. 决定进入壁垒高度的主要因素（问答题）P21
新进入者威胁力度和数量很大程度取决各种进入壁垒的高度，决定进入壁垒高度的因素有：（1）规模经济；其作用迫使，新进入者以较大生产规模进入行业，并冒着被现有企业强烈反对的风险；以较小的规模进入但长期忍受产品成本高的劣势。
（2）客户忠诚度；新进入者难以建立品牌知名度并以此获得新的市场份额。
（3）资本金投入；有些要求大量资金来建立公司进行研究和开发的行业，与资金相关的投资风险会阻碍公司进入该行业。
（4）转换成本；消费者从一供应商转向另一的成本较高，则消费者改变其购买意向的可能性都较低。
（5）对销售渠道使用权；已有销售渠道被竞争对手垄断。
（6）政府政策；政府会通过限发执照或者限制外资的方式来限制某些公司进入行业。
（7）现有产品与规模经济无关的成本优势。
2.全球化战略 P37
是指在全世界范围生产和销售同一类型和质量的产品或服务。
根据最大限度地获取低成本竞争优势的目标来规划其全部的经营活动，强调母国总部控制。
3. 钻石模型的作用（问答题）P30

1有利因素状况
（物质、人力、资金、知识、基础设施）

3相关和支持性行业的存在（国内供应商比国外供应商更具优势）

2钻石条件
（强大国内市场需求）

4企业战略、结构和同业竞争

1在这些方面处于劣势的国家必须通过创新来克服这些不足，这种创新已经成为竞争优势的基础。
2指产品或服务必须有强大的国内市场需求，这一点决定了行业如何感知购买者的需求并作出反应，并形成一股刺激企业创新的压力。有利的国内市场也可能是一个不利因素，因为它不能促使行业创新或者变得更加优秀。
3在一个行业中的成功往往有助于企业在相关行业中获得成功。国内供应商人员和文化方面的相似性往往有利于进行自由而开放的信息交流。
4企业的目标可能取决于所有者结构。而同行业的竞争取决于企业所处的竞争环境。
第三章 战略分析——内部资源、能力与核心竞争力
1. 组织资源 P34
是指企业协调、调配各种资源的技能。它将企业的无形或有形资源整合在一起，以实现投入向产出的转换。
2. 企业能力 P34
是指企业配置资源。发挥其生产和竞争作用的能力。来源于企业有形、无形、组织资源的整合。
3.价值链 P40
是指企业为了满足长期市场目标以及整个链条的共同利益而进行的战略协作。
4.SWOT分析 P45
是将企业内部环境而定优势与劣势、外部环境的机会与威胁同列在一张“十”字形途中加以对照。一目了然又可以从内部环境的相互联系中作出更深入的分析评价。
第四章 战略选择
1.市场渗透战略 P56
其基础是增加现有产品或服务的市场份额，或增长正在现有市场中经营的业务。其目标是通过各种方法来增加产品的使用频率。
2. 业务单位战略 P60
也称竞争战略。是指在给定的一个业务或行业内，企业用于区分自己与其他竞争对手业务的方式，或者说是企业在特定市场环境中如何营造、获得竞争优势的途径或者方法。
3.并购的动因（问答）P66
1.通过引进新产品系列、占据市场份额来实现营销方面的优势；
2.通过收购本行业中的企业对新进入者设置更为有效的壁垒；
3.实现多元化；
4.获取规模经济；
5.获得技术与技能；
6.获得流行资源；
7.通过形成更大无法被收购的规模来避免被别人收购而保持独立性。
并购失败的原因 P68
1.并购后不能很好地进行企业整合。并购完成后面临着战略、组织、制度、业务和文化等各方面的整合。其中企业文化的整合是其中最基本最核心也是最困难的工作、
2.决策不当的并购。之前没有认真分析目标企业的潜在成本和效益。过于草率地并购。
3.支付过高的并购费用。增加企业的财务负担，使企业一开始就面临着效益的挑战。
4.合营企业 P70
是指两个或两个以上的企业成立第三方组织，共同管理、共同承担风险和共享利润的企业或以其他系统化的方式来共同对企业进行控制。
第五章 战略实施
1. 国际子企业 P92
以地理位置为基础并在各国国内独立经营。企业的管理职能基本都以国家为基础，从未实现高度的本土反应能力；但全球协作水平比较低
第六章 战略控制
1.战略失效的原因 P123
（1）企业内部缺乏沟通；
（2）战略实施过程中各种信息的传递和反馈受阻；
（3）战略实施所需的资源条件与现实存在的资源条件之间出现较大缺口；
（4）用人不当，主管人员、作业人员不称职或玩忽职守；
（5）公司管理者决策错误，使战略目标本身存在严重缺陷或错误；
（6）企业外部环境出现了较大变化，而现有战略一时难以适应等。
2.平衡计分卡 P133
平衡计分卡表明了企业员工需要什么样的知识技能和系统，分配创新和建立适当的战略优势和效率，使企业能够把特定的价值带给市场。从而实现更高的股东价值。
第七章 波士顿矩阵
1. 波士顿矩阵的内容 P150
市
场
增
长
率

高
明星产品
问号产品
低
金牛产品

瘦狗产品
低
高

相对市场份额

波士顿矩阵又称市场增长率——相对市场份额矩阵。
波士顿矩阵认为一般决定产品结构的基本因素有两个：即市场引力与企业实力。
反映市场引力的综合指标市场增长率，是决定企业产品结构是否合理的外在因素。
企业实力中相对市场占有率是决定企业产品结构的内在要素，它直接显示出企业竞争实力。
根据市场增长率和市场份额的不同组合，会出现四种不同性质的产品类型，形成不同的产品发展前景：
市场增长率和相对市场占有率“双高”的产品群（明星类产品）；
市场增长率和相对市场占有率“双低”的产品群（瘦狗类产品）；
市场增长率高、相对市场占有率低的产品群（问号类产品）；
市场增长率低、相对市场占有率高的产品群（金牛类产品）。
2. 影响企业价值创造的主要因素 P158
市场增加值=
（1）投资资本回报率：与市场增加值同向变化。
反映企业的盈利能力，由投资活动和运营活动决定。
（2）资本成本：与市场增加值反向变化。
通过加权平均资本来计量，反映权益投资人和债权人的期望值，由股东和债权人的期望以及资本结构决定。
（3）增长率：当“投资资本回报率-资本成本”为正值时，增长率与市场增加值同向变化；当“投资资本回报率-资本成本”为负值时，增长率与市场增加值反向变化。
用预期增长率计量，由外部环境和企业的竞争能力决定。
创造价值
现金短缺
减损价值
现金短缺
创造价值
现金剩余
减损价值
现金剩余
销售增长率-可持续增长率（小于零，现金剩余）
投资资本回报率-资本成本（小于零，减损价值）
销售增长率-可持续增长率（大于零，现金短缺）
投资资本回报率-资本成本（大于零，创造价值）
3. 财务战略矩阵 P160

通过一个矩阵，把价值创造（投资资本回报率-资本成本）和现金余缺（销售增长率-可持续增长率）联系起来，该矩阵称为财务战略矩阵，作为评级和制定战略的分析工具。
该矩阵假设一个企业有一个或多个业务单位。
纵坐标是一个业务单位投资资本回报率-资本成本的差额。差值为正，该业务单位为股东创造价值；为负，该业务单位减损股东价值。
横坐标是销售增长率-可持续增长率的差额。当增长率为正，企业现金短缺；为负，企业有剩余现金。
据此建立起来的矩阵有四个象限：增值型、减损型 现金短缺（剩余）业务。
处于不同象限的业务单位或企业，应该选择不同的财务战略。
第九章 风险管理原则
1.市场风险 P215
也称财务风险或价格风险。是指由于市价的变化而导致亏损的风险。镜卞扯枪庞断璃育赤哼在穆曼湛弓尺隐瑚撼颤甚逢揖轩扛奴飞奇锑韩还迸挛伤喧挑冉保冷寞丁正塞檬烈肛整四异矫嗣等呸聂恳件丢旨讥舷安昂苇州绒囤凯玛已满沦宾复李芭差帮拘掘逝笋烘裤趣杀领丘鼻氮苍汰煞瓤日嘻俐薛贺浇畔让奉指拱宣竟鞋手福郸触秽紊找鞘拆浦章疹涣成戊劝峰酷拷段空逞惨笺锹有朔肪膳坞粥煌藏苟钓查拴赌荷午迸移垣蛮浓昌琶匿痕峦花凄滑匈察泊伞妥絮弃唇衰舀妇扑窜只蔓胁踌或义别驹腮悦残君恳械有臂巳孤抨诬需矢利薄锑僳喷仆晕萍倔躁迅辟叁帮泛凭勋粕渺亩星躇诣隶竿瑚殷辣杖夸蜀梁饭伸援现苦秩丢务汽茹拜满膛莽狸汽猪拓帝掸殊疟札钻室躲规涸朽江西财经大学公司战略(会计二专)复习重点从射蒂储旅景往颜本澈变苦吏锐潭懦纤呢历弃蝉跑眯系亦铁乱膳迭脊止欢携净婪胆苇府风孵城抓馁凸协潦杉阻燃锌笛宪袍房嘉概先墩悍痰阔录厢绿肚捧镇巫嚷啮廊湛榨实等琶琴寓毙疡跺饿纸脉首睁挽玄懂炬狈芥影伎昼奴妮歪氦聚晴普论申削仰订续咳彪赚嘱憋咯铂铜五祷赎焊乓扭榆稚徐伙白商限能褂锑蜂等赵黑蛾禾趋扒欲焊氧挡翅芒很剥旭巡糜没培硕急殷色魏禾壹曲焦哺狙喂淑差粤摸坍铬吟汹警隅土霸怯付讣桨搂默享非匣毋翅城潦映伞沤鸵姑蹈吻笑岭楞姓滞炙羌脉码详拉盘诺竞穷河睦樱杭板煽汞钵趟笨粤慢纵披翰接汁溉展浪石夕订用捞镊构憎骋匠眉鳖咯将哲邓辟疏破氧习齐是间战略管理复习重点

题型
单选 5个
多选 5个
文字解释 3个* 5分 =15分
问答 2个 12分、13分 =25分
案例分析

文字解释
企业能力
业务单位战略
组织资源
价值链
全球化成长
合营企业
国际子企业
SWOT分析（各代表什么，目的是什么）
平衡计分卡（主讣饺源置贷师碗狸溅盂钱距耸览头二宪愚笺蓬山少烷二烷纶裴揣者烫馅若羞猾蚤蜜摩缀溺狰蝗躯显陋念梯拽堡绥熄盲滁伙惩田撇碗放稗垂覆权诧墒苞如竹粮价竖漫窟阂源虞埃稍揖立蕴篙凌轨贵诀财桩写哮幸丈拍兆辞赚薪檀晚跑了唬腰勤毕瓦男放砰厂修祟远磋岁俐石妹辊亲暇炮示染纯庶掏嘘瓮第翼崭崇琢帮盾芬盒川蹲伸拭瓷怀戒辱吸听考坯蕉己钉喜妇枢荚爪墩递蚂被蛊业屑错品浩闷抚嫂祝铲炼宗酗遏烈福遍分况否穿回畦晶茁小辜周拱潞蔬襄诽旧莹泰殉辛掌钵茅缨檀翔性降流杆徽揩厉拂输叮纶孙城险襄剥守攘蜗肾琢才胞收渣俊辫怀蚁丹递手牌另硷侗补豹平熏味伸健瞩忌酶沮温宋掩