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集团现行管理体系诊断报告华彩咨询集团经典案例下载.doc
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1、海通集团现行管理体系诊断报告服务单位:六月八日目录目录-1第一部分 概述-21.1 背景介绍-21.2 诊断的目的-31.3 诊断的方法-4第二部分 诊断分析-62.1 诊断背景-62.2 诊断总结及解决思绪-92.2.1 诊断总体结论-92.2.2 问题点及解决思绪-12第一部分 概述1.1 背景介绍海通市场结构浙江海通食品集团股份有限公司(以下简称“海通”)是以经营果蔬加工产品为主的上市公司,重要生产速冻、脱水、罐头、果汁、调理、保鲜、腌渍果蔬等七大类二百多个品种的“卡依之”系列食品,产品重要销往日本、美国、西欧等国家和地区,在国际市场上享有一定的知名度。海通“卡依之”产品结构近年来,海通
2、业务量连续增长,经营规模不断扩大;随着公司规模的扩张,公司在管理上出现明显的滞后现象,特别是上市成功,公司在组织机构、管理体系、经营模式、运作机制上急需进行变革,以适应快速发展的需要。应海通邀请,(以下简称“华彩”)白万纲总裁等一行四人于三月二十四日至二十五日对海通集团进行了初步的调研诊断。从诊断公司问题的核心表象、剖析背后的根源、寻找解决之道等三个层面进行分析,发现海通集团具有一些普遍存在于江浙民营公司中共性的问题,尚有一些基于海通特殊的行业背景、发展历史以及领导风格而产生的非常个性的问题。在预诊断的基础上,华彩与海通就组织架构调整与人力资源管理体系重组项目达成合作意向,此项目于五月二十七日
3、正式启动。五月二十七日至六月一日,华彩历时六天,对海通集团及三个子公司19位高中层领导进行了进一步的个人访谈,进行了12场专题研讨会和集体访谈,发放内部调研问卷3类,从领导人及领导团队风格、发展战略及管理、组织架构、人力资源管理、公司文化、营销管理、管理工具及管理技术等纵向层面对海通进行了调研诊断,进一步剖析海通存在的问题及背后的根源,为寻求对的地解决之道打下扎实的基础。1.2 诊断的目的本次诊断旨在进一步了解公司的使命、愿景、核心价值观和战略意图,以及现行的管理模式、组织架构、管理体制、方法和措施,对公司的整体现状有个较为全面的整体把握。我们的目的:u 明晰集团高管层的使命、愿景、核心价值观
4、和战略意图;u 分析集团组织架构对战略的支撑能力;u 进一步分析集团人力资源体系现状及对战略的支撑能力;u 分析掌握已调整审批的新薪酬体系情况;u 找出集团在组织架构及人力资源管理体系中存在的瓶颈、障碍点和关键点,剖析背后因素。公司战略是公司面对剧烈变化、严峻挑战的经营环境,为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划,是公司在符合和保证实现其使命的条件下,在充足运用环境中存在的各种机会和发明新机会的基础上,拟定公司同环境的关系,规定公司从事的经营范围、成长方向和竞争对策,合理的调动公司结构和分派公司的所有资源,从而使公司获得某种竞争优势。海通作为国内果蔬加工行业的“隐性冠军”,具有在行业内较强
5、的优势;同时,果蔬行业作为一个朝阳行业,对海通来说,也存在许多的机会;特别是本次海通上市成功,在资本上的优势凸显,如何运用自身的优势,抓住各种机会,做大做强海通,成了目前困扰海通高层领导的一个非常突出的问题。因此,本次诊断的目的一方面是帮助海通梳理自身的优势和劣势因素,同时梳理海通所面临的机会和威胁因素,明晰集团高管层的使命、愿景、核心价值观和战略意图,为下一步帮助海通梳理发展战略提供支持性的原始资料。战略可认为公司指明发展目的和发展途径,但是战略目的的实现,有赖于公司在组织架构、人力资源、营销、信息管理等内外部十三个方面的战略协同。并且,组织架构和人力资源也是本次海通变革的重点,因此,本次诊
6、断的目的在对海通进行全面诊断的基础上,重点是诊断现行组织架构和人力资源体系与战略的协同性,找出海通在组织架构及人力资源管理体系中存在的瓶颈、障碍点和关键点,剖析背后因素,为下一步海通的变革提供指导。1.3 诊断的方法华彩一行五人,于5月27日至6月1日,对海通分别就领导人意识、公司文化、战略管理、组织架构、业务主流程、人力资源管理、母子公司管理模式等方面存在的问题和可行的解决办法等两个层面进行诊断。对海通的本次诊断华彩采用了以下方法:u 五名顾问从领导人及领导团队风格、发展战略及管理、组织架构、人力资源管理、公司文化、营销管理、管理工具及管理技术等纵向层面来进行了解、归纳和总结;u 我们以掌握
7、业务现状,了解领导者(领导团队)的思绪和水平,了解员工业务水平和面临的难题,了解公司软环境,掌握管理制度和流程等因素为剖面,对海通集团及三个子公司19位高中层领导进行了进一步的个人访谈,进行了12场专题研讨会和集体访谈,发放内部调研问卷3类;u 我们在本次诊断的深度范围内,进行了必要的文本资料的收集、整理、分析和研究,以对海通现状有个较为系统了解;u 我们采用了先普查再重点追查方法。也就是说,先按我们长期的经验和管理规律对海通中高层普查一遍,从中找出异常的问题点,再回头去找其他相关人员访谈来进行印证对照。在此基础上了解中高层对此问题的态度和解决建议,再来综合,重新找出深度问题点,如此反复追查。
8、第二部分 诊断分析公司发展自身就是一个不断发现问题、解决问题、突破瓶颈的过程,公司中出现的问题有也许是员工素质的反映,也许是管理层的能力问题,有也许是领导人的管理风格的影响,也也许是体制和机制的因素,但最终必须持有对的的态度去对待问题:u 问题是发起变革的前奏,没有问题就没有进步;u 问题是昨天的权宜之计留下的后遗症,由于我们在远期和近期方案之间必须进行取舍,必须在我们的资源尺度之内选择;u 问题引起冲突,浪费,搞乱我们的思绪和注意力,一定要抓住核心问题;u 回避问题是最浪费和无用的。本次诊断,我们本着发现问题、分析问题、解决问题的思想,对海通进行全面的诊断和分析,并提出解决思绪。2.1 诊断
9、背景分析海通一方面必须先弄清楚果蔬加工行业在中国的发展态势。2023年我国果蔬产业现状类别项目数量占世界比例水果种植面积867万公顷18%产量6237万吨13.3%蔬菜种植面积1467万公顷35.3%产量4.4亿吨65.7%中国是世界果蔬生产的第一大国,中国政府对农业高度重视,政策倾斜;目前中国果蔬出口只占世界出口额3%,出口潜力巨大;入世后使中国公司出口享受国民待遇,市场壁垒减少等诸多利好因素,使得正处在快速发展的起步阶段的中国果蔬加工产业,前景光明。与此同时,中国绝大多数果蔬加工公司特别是出口公司仍从事初级中间产品的加工;生产集约化限度低、产业化限度和技术装备弱;公司受季节性影响波动性大;
10、产品生命周期短,更新换代快;外资看好中国便宜的劳动力和巨大的市场,大举涌入中国投资设厂;行内公司规模虽小,但数量众多,行业竞争加剧,加之行业壁垒低,巨大市场容量吸引了大量国内资本的目光,纷纷砺兵秣马待机介入,中国的果蔬加工公司不仅要与外资、合资公司争夺市场,国内公司间的竞争也将日趋白热化,市场将被进一步催熟,行业利润将迅速摊薄。另一方面,分析海通也必须谈一谈江浙的民营公司。江浙的民营公司在改革开放之初,凭藉着先觉先行、勤奋务实、特有的经营悟性和灵活的经营机制,作为一个整体迅速崛起于中国的政治和经济舞台。比例民营公司家的困惑89%不管我多努力,公司总是长不大72%公司长大了,却又感到力不从心61
11、%融资渠道有限,资金缺少58%家族化与规范管理严重冲突49%人才流失或人才匮乏45%和有关部门关系难处37%新老员工矛盾难以调和16%二次创业决策无助但在经历了资本的快速原始积累和公司发展到达一定规模后,江浙公司家们普遍感到发展的困惑和矛盾,如公司的快速发展与内外部资源支撑之间的矛盾;传统管理与现代公司管理规定之间的矛盾;老员工老功臣素质与发展规定之间的矛盾;人际关系与规范化管理下“制度大于一切”之间的矛盾等等。曾经有权威机构对江浙公司家进行过调查,想了解他们到底在困惑些什么,上表是调查的结果。目前,公司发展似乎碰到了一个难以突破的软壳,到了一个需要重新审阅反省过去的成功经验、成功模式对当前发
12、展影响的时候。再次,分析海通还要谈一下海通的上市。做为慈溪市上市公司零的突破、宁波市核准制下上市零的突破以及中国农业产业少有的上市公司,上市成功对海通的意义之大不言而喻。借助上市平台,为公司迈上一个新台阶争取到了更多的政府资源、政策资源、项目资源、融资优势、品牌优势等。但做为一个上市公司,同时也意味着要承受治理结构完善、财务公开透明、股东价值最大化等诸多外部压力,公司将不再是一个传统意义上的民营公司,而成为一个在资本市场的大海里随波逐浪的公共公司,海通正处在需重新定位脱胎换骨的痛苦转型期。第四,分析海通必须结合老总个人超卓能力、至高权威与个人魅力。正是这位公司家凭藉他的热情、勤勉的敬业精神以及
13、细致入微、追求完美、人情化的管理风格,感染着身边的每一个员工,把海通提高到了今天这个受人尊敬的高度。然而随着公司发展到了一个新的阶段,传统的观念和成功经验正面临着新的挑战,比如人才观传统、管理观落伍等,正成为制约公司进一步发展的瓶颈,出现了如我们看到的:人力资源溃乏,能力落差较大,中间起码少了一个迅速领略意图,进行实效操作的阶层,人才梯队没建立起来;执行力差;快速反映能力弱;管理粗放等等,突破观念上的桎梏,否认过去成功的某些经验是摆在老总以及公司面前的一道难关。2.2 诊断结论及解决思绪公司进行变革,是指通过系统的规划,解决对的的问题,从而帮助公司从困扰其经营和发展的束缚中解脱出来,以便公司更
14、快、更好的发展,实现公司的战略目的。以寻找对的的问题为出发点,我们通过对诊断中获得的资料进行整理、研究,透过问题表象,追寻背后的因素,对海通进行了进一步地剖析,并得出诊断结论,提出解决思绪。2.2.1 诊断总体结论总体来说,对海通目前存在的问题总结如下:领导者和团队在一个非常有个性的文化环境中,形成了一种人治而表面高效的管理机制,最终导致管理机制不健全,管理资源薄弱。出现产业发展前景喜人,但公司发展后劲局限性的主线矛盾,以及产业高速发展与自身资源不平衡的动态矛盾。由此致使公司管理功能无法大幅度支持此后公司的高速发展和跨越式成长,公司的发展有变慢和低效的症状和趋势!一、领导班子特性和管理风格u
15、海通老总有着谨慎务实、既抓宏观、又抓微观、控制欲较强、行为追究实效的管理风格;u 作为公司缔造者,产业开拓者,老总对公司的方方面面极为熟悉,故而在各个方面都有足够的发言权,加上他的权威,致使公司上下对他的依赖性过大,久而久之,下面失去了责任心和积极性;u 老总观念受中国传统儒家思想影响较深;u 以老总为权利和决策核心的运营机制,老总与中高层干部之间能力落差巨大,中间起码差了一班迅速领略老总意图的优秀人才;u 老总及其领导团队在管理风格上表现为提倡一种兢兢业业、勤勉努力的人情化、柔性管理,老总在实务管理上花的时间较多,但在战略思考上宏观性、前瞻性有所局限性;u 老班子靠对公司的熟悉来掌控公司发展
16、,而新班子自身之间,新老班子之间尚未构成合力。二、公司运营机制u 靠人治而不是靠机制成功;u 靠行政命令、个人权威、人际关系、管理制度共同作用达成管理的目的,但这样做的管理效率较低,牵掣了领导者大量精力和注意力,同时管理基础也无法形成;u 表面高效的管理背后是一拨一转,不拨不转的被动组织;u 老总全盘掌控,压力传递不下去,管理秩序未形成固定的局面。三、具体表象问题u 发展战略上表现为:因事实而形成战略,而非通过科学规划形成战略,并且对战略无管理,形成战略与战术两张皮。u 公司文化上表现为:自然文化,灰色文化较多,公司凝聚力差,没有根据未来发展战略的需求去定向强行塑造一种新型的公司文化。u 人力
17、资源管理上表现为:没有制订出与发展战略相协同的人力资源战略,人力资源管理制度不尽合理,如在薪酬体系、绩效考核等方面,导致人才流失率高,人力资源溃乏。u 组织架构上表现为:职能职责划分模糊,责、权、利不对等,计划、检核、控制、反馈体系不健全。u 营销管理上表现为:市场研究功能缺位,仍停留在产品销售阶段,以致于内销能力弱,在国内的品牌知名度尚未树立。u 管理制度上表现为:人治大于法治,导致了制度流于形式,执行力偏弱的现象,管理上缺少必要的严厉性。海通集团是在一个有着谨慎务实、既抓宏观、又抓微观、控制欲较强、行为追究实效的管理风格,观念深受儒家思想影响的老总及其一手培养出来的高管层的领导下,通过人情
18、但较为随意的柔性化管理,提倡一种对工作兢兢业业、勤勉努力的作风,奠定了目前良好的发展基础和态势。随着海通的迅速发展,特别是上市成功以后,海通迎来了前所未有的良好的发展机遇。但是,就在海通正欲展翅高飞,迈向更高的台阶时,出现了以下矛盾:u 新的发展形势对传统思维模式、管理理念的挑战;u 新的发展阶段与目前管理机制、管理模式的矛盾;u 以生产为核心的管理模式与以市场为导向需求的矛盾。以上问题直接体现在海通的发展战略、公司文化、人力资源管理、营销管理、组织架构、管理制度等方方面面。2.2.2 问题点及解决思绪通过诊断,我们可以发现公司需要解决的对的的问题,但是,发现问题并不是我们的最终目的,我们的目
19、的是为了解决问题,从而帮助海通更快、更好的发展,实现战略目的。因此,我们将会从问题点、问题的表现、问题的剖析和问题的解决思绪四个方面对诊断的结果进行阐述,以帮助海通更好地结识和解决问题。在解决问题方面,我们在此只是做思绪上的介绍,具体的解决方案,我们将会在此项目所界定的范围内进行详尽的介绍。l 因事实而形成战略,而非通过科学规划形成战略,并且对战略无管理,形成战略与战术两张皮。一、问题的表现1、战略思考u 海通在发展过程中,出于生存的压力和发展的需求,被动选择了多品种的路线来规避淡季和开工局限性,结果产品越来越多,达成目前的七大类200多个品种,产品管理越来越复杂,由此形成了“产业基地生产厂销
20、售”的复杂和特点;u 高管层对经营中存在的风险和不拟定性因素缺少足够的关注、风险规避意识和危机管理意识。比如外销方面,由于在日本有着较为稳固的客户群,中日贸易磨擦的不断升级当时并未引起高度的重视,于是当2023年发生了山东菠菜事件后,出货延迟,高管层不得不被动应战,投入大部分精力疲于应付。直到公司上市期间,政监会明确指出外贸风险是公司最大的风险后,高管层才有了规避外贸风险,积极开拓内销市场的战略性结识;u 在公司新的发展阶段的关键时期,高管层在发展思绪上尚未统一,发展战略不清楚,没有达成高度共识。如有的认为应当在产业链上向前向后一体化延伸;有的虽然赞同向前延伸,但对向后延伸提出质疑;有的认为应
21、运用上市融资平台,介入其它产业,进行多元化经营等;u 上市使公司跃上了一个发展的新阶段,拥有富余的资金进行战略选择,但由于前期对前景未做出充足设想,加之受人才、管理等诸多方面的瓶颈制约,使公司在面对太多机会诱惑时,出现了发展思绪真空和战略迷失;u 公司高管层对发展壮大的思绪较为单一。2、战略规划u 公司目前所取得的成功是产业选择的成功、产品选择的成功,是“隐性冠军”在一般人认知不到、竞争不剧烈的细分市场内建立相对优势的成功。如今随着公司上市,以及行业外公司介入、国外相关产业向中国转移等趋势,这个“隐性”的细分市场已经昭然于天下,竞争的白热化将指日可待。对于如何进一步巩固公司目前所取得的相对优势
22、,如何进一步提高自身的核心能力,公司并未提出相应的办法和措施;u 公司有将产业链向下延伸的战略意图,但经营的向下延伸规定公司重新进行市场研究、市场细分、产品定位、价格定位、渠道建设、营销队伍建设等全面的工作,要重新开拓一个领域,是事实上非相关多元化,需要公司进行资源的重新配置和能力重新建设,但是公司到目前为止,并没有清楚地结识和思考;u 公司制订战略时眼光向内,基于现有资源和能力形成战略,忽视了战略对公司资源和能力的聚焦和定向累积的指导作用;u 战略制订缺少科学的决策体系和决策流程,在诊断中我们了解到,高管层许多的战略思考,全凭直觉和数年的经验形成,并没有充足的数据和分析进行支撑;u 被动适应
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