组织行为学谈激励在管理中的应用.doc

谈激励在管理中的应用

本学期听了聂磊老师的《组织行为学》课，感觉受益良多。但同时也深感这门学科极为博大精深，牵涉到很多领域很多学科的内容，要学好着实不易。本人也已工作近10年了，与老师的讲课相结合，也得出了一些心得体会。特在此谈谈个人的理解和认识，请老师指导。
“组织”与我们每个人息息相关，紧密相连。不论我们是学习，工作，还是生活，很多时间是在“组织”中度过的，“组织”时时刻刻影响着我们的生活，任何人都不可能脱离组织而存在。所以，认真学习和思考“组织行为学”会对我们今后的人生起到重要的帮助。
关于“组织”，能思考能讨论的问题有很多。这一次我想从“激励”入手，结合聂老师的授课内容和自己在工作、学习中的经验心得，谈一谈自己的理解和认识。

激励机制是为了激励员工而采取的一系列方针政策、规章制度、行为准则、道德规范、文化理念以及相应的组织机构、激励措施的总和。通过这一机制所形成的推动力和吸引力，使员工萌发实现组织目标的动机，产生实现目标的的动力，引起并维持实现组织目标的行为；并通过绩效评价，得到自豪感和响应的奖酬，强化自己的行为。
国内外的实践证明，适当的运用激励机制并据此进一步研究改进生产环境，组织结构，管理方法，协调人际的关系，可以缓和劳资矛盾，形成“同舟共济”意识，齐心协力应付经济危机。从精神上、物质上引导员工充分发挥他们的劳动创造性和工作积极性，提高工作效率和工作效益，推进企业的可持续发展，有着极其重要的作用。
相信大部分的企业管理者都明白，员工的潜能是企业一笔巨大的财富，如果能充分调动员工的积极性，发挥员工的潜能，将极大地提高服务质量和劳动生产率，提高企业的竞争力，为企业创造更多的利润。但是在实际操作中，管理者常常会遇到这样的问题：有些员工具有较高的文化知识和技能，但在工作中就是不表现出来，工作缺乏积极性、主动性，服从性、合作性差，服务质量差，工作效率低，令管理者十分头痛。这的确是缺少激励的表现。但是该如何很好地激励员工呢？这就是最需要思考的问题。
依据马斯洛的需要层次理论，激励必须要考虑人的需求，别人需要什么，我们就给予什么激励，这样的激励才是真正有效的。打个比喻说，如果一个濒临饿死的人你就是给他十座金山都没有用，还不如给他一个面包更直接有效。需要层次理论要求管理者在管理中能正确认识被管理者的需要多层次；努力把管理的手段、方法和员工的需要结合起来，满足被管理者的需要；在满足需要的同时，必须要考虑员工各种各种的需求，并有针对性地给予激励。
我觉得很重要一点，也是最容易被管理者忽视的一点，就是管理者不要泛泛地采用一般的激励措施，而应当采用效价最大的激励措施。什么意思呢？就是在激励过程中，要尽量使用一些手段和方法，控制期望值和实际值。期望值过高，就容易产生挫折感，激励非但达不到预期的效果，甚至还可能适得其反。
激励方式有很多种，选用最适当的激励方式与手段，才能取得最好的效果。一般来说，激励的方式与手段大致可分为三类：物质利益激励、社会心理激励和工作激励。
物质利益激励是指以物质利益为诱因，通过调节被管理者物质利益来刺激其物质需要，以激发其动机的方式与手段。它是一种最基本的激励手段，因为获得更多的物质利益是普通员工的共同愿望，它决定着员工基本需要的满足情况。马克思说过：“人们奋斗所争取的一切，都同他们的利益有关。”物质的需求不仅是人类赖以生存的基本前提，也是个人在精神、智力、娱乐等各方面获得发展的基础。管理者还应当清楚，物质奖励同时也是一种精神激励，是上级管理人员对下属的行为和所取得成就的肯定，能够满足下属的成就感，同时，也表明上级对下属的认可和赞赏。
但是在进行物质激励时，一定要注意公平原则，否则，不但起不到激励作用，反而会挫伤员工的积极性，甚至造成矛盾，影响团结。事实证明，下属对领导者的能力和工作水平低大都可以原谅，而对领导者不能一视同仁，处理问题不公平，则往往表现出不能容忍的态度。中国古代就有“不患贫，患不均”的说法。在激励过程中应注意对被激励者公平心理的引导，使其树立正确的公平观，一是要认识到绝对的公平是不存在的，二是不要盲目攀比。为了避免职工产生不公平的感觉，企业往往要采取各种手段，在企业中造成一种公平合理的气氛，使职工产生一种主观上的公平感。
社会心理激励有许多方法。我想重点说一说目标激励。所谓的目标激励，即以目标为诱因，通过设置适当的目标，激发动机，调动积极性的方式。因为正确而有吸引力的目标，能够激发员工奋发向上，勇往直前的斗志。
运用目标激励，管理者要特别注意几个问题：
首先目标要切合实际。目标定得越高，价值越大，则实现的可能性，即期望概率就越小。反之，目标越低，价值越小，则实现的可能性，即期望概率就越大。因此，目标的制定，不能盲目地求高、求大，而应考虑其实现的可能性，要使员工通过努力能够实现。只有这样，才能使目标激励真正起作用，才能实现目标激励作用的最大化。否则，不但起不到激励作用，还可能起消极作用，使员工丧失信心。
其次，目标的制定应该是多层次、多方向的。除了企业的基本目标外，还应包括其它许多目标，如企业管理目标、培训和进修目标、技术考核目标和生活福利目标等。
再次，要将目标分解为阶段性的具体目标。有了总目标，会使员工看到前进的方向，鼓舞员工实现总目标的斗志。但只有总目标，会使人感到目标遥远，可望而不可及。如果同时又制定出阶段性的具体目标，就能使员工感到有实现的可能，就会将目标转化为工作压力和工作动力，既增大了期望值，也便于目标的实施和检查。
最后，要将企业的目标转化为部门、各班组以至员工个人的具体目标。企业目标不仅要分解为阶段性的具体目标，还要转化为各部门、各班组以至员工个人的具体目标，使目标和责任联系起来，再加上检查、考核、奖惩等一系列手段，才能保证企业总目标的实施，才能使目标起到应有的激励作用。
除了运用目标激励，如教育激励、表扬与批评、尊重激励等也是社会心理激励中常用的手段。
按照赫茨伯格的双因素论，对人最有效的激励因素来自于工作本身，因此，管理者必须善于调整和调动各种工作因素，搞好工作设计，千方百计地使下级满意于自己的工作，以实现最有效的激励。日本著名企业家稻山嘉宽在回答“工作的报酬是什么”时指出，“工作的报酬就是工作本身”，这句话深刻地道出了工作丰富化这种内在激励的重要性。工作激励是通过促进员工工作的丰富化来调动员工工作积极性的一种激励方法，其实质就是让工作本身成为激励因素。优秀的企业不仅给员工发工资，还给员工的工作增添意义，使他们觉得自己的工作很有挑战性，很有成就感，而且，尽可能地让他们扩大工作范围，允许他们经常调换工作，调剂他们的工作强度，促使他们对工作产生强烈的乐趣。在这种情形之下，员工能够最大限度地发挥聪明才智、干劲和热情。工作激励方法很值得我国企业运用和借鉴。现在国内发展型企业，多半还属于劳动密集型企业，工序技术性不高，专注面窄，重复性强，容易导致工作乏味和无聊，影响生产效率，如果能够合理地安排工人轮换工序，使他们的生产操作从单调枯燥趋于丰富多彩，也许有些工人会从工作轮换中发挥出自己的更大潜力，从而确立几种适合自己兴趣的、自己真正喜欢干的工序来，这样他们一定会更愿意长久地在企业扎根，做更多的事来体现自己的工作价值。“富士康跳楼事件”就是最好的反例。

“激励”在管理中有着重要的作用。听了聂老师的授课，使我对“激励”又有了新的认识和理解。在今后的工作中，我会继续实践，继续思考，继续研究，相信自己对于“组织行为学”的理解会更深，同样，“组织行为学”对我的帮助也会更大。