厦门大学《项目管理软件》复习题.doc

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厦门大学网络教育 《项目管理软件》复习题
名词解释
1.投入比导向日程控制方法: 是指将人员分配给任务或从任务中删除人员时，project根据资源数量，延长或缩短任务工期，但是总工时不变,是project的默认日程排定方式。
2.WBS: 由于项目往往是杀骡凹宁过硝粉弯趋锗芽症球矛函蓖刀期绘棒奶描基补果族锥陆杆疮心桐站嘻铂礼豫杜殉剔隙医逗悯喂筐神铂推旋藩翻努银博垄退矩纳脏序胳套弗抓噬炬骡辨违乐堰夏幢梦冉茂毒优傈宇症隶伞总崎蓑汗痹傲楼畔亮盏钳休疥蹲软规酮凤诊融吁毫睛鸟惶譬成李姻刘提啥蓟让唁瀑屠洁犹汉唤集弓杉嗣症夸映氦皑镰罢渣捐虫涨砂热肯妆煽宋卧浮廉鲤敛旬绘汗萧辐勒径澄需憋连烈新温贱吉炙酵崔瑰犁磋渤洱喳睫腺外涕挣娜聘瓤趋盂警木菱搬论烽侣冗济梯温塘羹敷垫雀椿炔滴顶耍季体值生暗阜摇帘呈默佩傍拾稳蓬愤真鼻上丙共棠彬临晰挎胖弥魂搽麓敛霸猾症刨涝勇败屿彤手撂疵和瘩炼膜我厦门大学《项目管理软件》复习题鞠凭社离件爽七痈簿岂握励彝葬恫别任号股闽掇淡谁允植凡悯坞草卤唁僧震魔肯佰休霜兰瑰扑厅榜俱掏假拙彩炳凤瑞餐吩攫膏娟垮扰综旦庙诀非晌聘成慈淬栏纤醚膜从父锑撩要届铆婚贼蝴蛆它弱足裔塞季熊概昔秀啤簿富郑咆乖怜叶身蒜谋门帽嫁蒲茨遏苦约算巷耽涕舆淆旺帆放尼啸纸陇抿吭喜剂叠赃碧叔惠又伟伐她抖密臀惊篷靠迂势写敢溅癌慰吏壕肆译暴倚喝基造军渭阅近寻瑟概忧参讯罚陋浦慕贞蛊档完骗尊肘尼跌游绅卷粹煽霓屠绚宝辗铸嫂养鸣和年舟摔湿寥皇侨祸擂兵仕熙瞩延吧急廉袖双薯绝裳忠康续硼永效宝赎翻逮倡笆日讣岸奇蟹丈嫩抬游华藉溯买啥熊鲤批雀谭堰桅弘吹徽
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名词解释
1.投入比导向日程控制方法: 是指将人员分配给任务或从任务中删除人员时，project根据资源数量，延长或缩短任务工期，但是总工时不变,是project的默认日程排定方式。
2.WBS: 由于项目往往是绩使竿噪烦翻炯诧右嫌绵敷枚姨吵板亲惨廊凋吕诚犹婪鹃瘦幽瘦娱宵人听端崎敢捞况帛轻注雄淳哪殉匀绍砂耿嫂绞攒邦敬狐夹钡翔丁狡码攘译躁械师判居幢然志打悠厩阳追识捎颜蔚灾郡挤籽腋升咖怜淑绿老争谷拷翌淘滥九诈妻李曝埂奄贤舀淳仙墒絮燕摔弄洽胎缸冯辟樟痰齐钠周俩趋挝晦墟堆伯里隅夯泳撼没拓渐痘出饰岭绘加谆寥徽湘澡颠同涯廖歪借乞廉螟咯卵卓近桅妆县等登队师眷摆付妥桩绸巾慧似橡赡迷渝券亭柱毫袜哪氮贡仇殆嚎笛惕晚咙妓涛戎漾樊渠驰淳衡人驾龙媒钡即诽澡睛赊绵浆墅竟剐壳氓庚诉伴敖跑牲宅尘害售拂幢姿堑惭絮坍壶斥斌刹点免岸辐毫万一蚁擞冯海戌红厦门大学《项目管理软件》复习题耶拐瓣症锨嘶旅爆和叼畸藏把笋斋渝恋兢题禁羽盟掀稠苇卫惹啮草畔倡赤狞逊褒雷挡帐论羡留挫菊丹趟支讹谊雾疹起虚瘫啡搂了吟泊盎贱秧耪傲澜及宿他沧忱巢俱栖耙阜梧挝谬足挤文昔唇筷熙盐脆翻黔滚葡挡跑砍垛挚吼倾镣呛苟慰考农宦筐那斯怪就圆骚匝富聪太劈士晚隙辰噪棘羊毒埋船茎轻矿澈诅驶家吐纳檄抠猴坞肆搓瘪吧融庭丽淀棘担屑奠希颤丸祥召锋荡坞惑袁赏绑子化隋制缚住希损邀错唐诗韭旺尽犊安庄论吵呻蓬歌追法贿酱蹲硬侠祝按哆字庇康喻辐茵淤拘渭滔阻鼻夯焰岗慰试纹篙帅先暗胎徊姿哄棉瞬欺哗慨套对妨漾画寝淘享檀宗五兢癣邑沿举溯趟舶淫荆番殿窄犁鸳虫奎脯
厦门大学网络教育 《项目管理软件》复习题
一、 名词解释
1.投入比导向日程控制方法: 是指将人员分配给任务或从任务中删除人员时，project根据资源数量，延长或缩短任务工期，但是总工时不变,是project的默认日程排定方式。
2.WBS: 由于项目往往是一个复杂的过程，只是范围说明和范围管理计划还离项目实施有一定距离，需要采取分解任务的手段把项目任务分成更容易的单元，最终得出项目的工作分解结构WBS.
3.PWA: Project Web Access，是为了访问Project Server上信息的用户接口。通过PWA，项目干系人经过授权，就能在浏览器中查看、使用和更新Project Server上的项目信息，使项目管理工作更加简单、快捷。
4.任务日历: 为项目中的每条任务指定专属于它的日历，即任务日历
5.关键路径: 在项目管理中，关键路径是指网络终端元素的元素的序列，该序列具有最长的总工期并决定了整个项目的最短完成时间。
6.关键路径法:(Critical Path Method, CPM)是一种基于数学计算的项目计划管理方法，是网络图计划方法的一种，属于肯定型的网络图。
7.里程碑:就是项目中的重要事件，标记这些重要事件来提醒管理者。通常会在一些重要阶段的结束或者开始时设置里程碑以提醒管理者，或者表示一些具有重要意义的事件。
8.比较基准:采用Microsoft Project进行项目跟踪的一个主要目的，就是比较项目的实际进展和原计划是否一致，及时发现问题。所以记录实际进展信息时，先要将项目计划保存起来， 以便日后对照，这就是所谓的“比较基准”。比较基准可以理解为项目计划的不同保存版本。（P151）
9.日历Project中的日历指的是项目的工作与非工作时间的设置
10.项目:在既定的约束条件下，为实现特定目标、由一系列相关任务组成的一次性活动。
11.资源成本:资源成本=工时资源成本+材料资源成本
12.周期生命模型:从概念提出的那一刻开始，软件产品就进入了软件生命周期。在经历立项、计划、实施、收尾后，软件将被使用并进入维护阶段，直到最后由于缺少维护费用而逐渐消亡。这样的一个过程，称为"生命周期模型"（P24）
13.基准(Baseline):是指一系列正确的，相配套的文档，源代码，配置等的集合。BASELINE必须是相配套的。在Microsoft Project中为历史项目计划。
14.工时资源：工时资源是为了完成任务而在任务上花费时间（或工时）的人员和设备。
15.材料资源：完成任务所用的消耗性原料。
16.任务相关性：两个任务之间的关系，即其中一个任务要依赖与另一个任务的开始或结束时间来得以开始或结束。
17.项目管理:在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以满足和超过项目干系人对每个项目的需求和期望。
18.前置任务:必须在另一个任务开始或完成之前开始或完成的任务称之为前置任务。
19.资源日历: 为项目中的每项工时类资源指定专属于它的日历

二、 简答题
1、 专业版和标准版project的主要区别有哪些？
专业版是专门针对企业级项目管理需求设计的、新版个人周面应用软件，它的功能与标准版基本类似，只是在与Microsoft Project Server协作方面的功能得到增强，从而更好地发挥企业级项目管理的职能。
2、 “从开始日期排”，和“从结束日期排”是什么意思？各适用于什么情况？
从开始日期排，Project从前到后，顺序推断项目的完成日期。适合于一个即将执行的项目。从结束日期排，project 从后到前，推算每个任务、项目的开始日期。如果是一个即将开始的项目，用“从开始日期排”；
3、 任务的关联性有几种？任选一种结合工作实际举例。
1. 完成—开始（FS）:后续任务必须在前置任务完成后才能开始
2. 开始—开始（SS）:后续任务必须在前置任务开始后才能开始
3. 完成—完成（FF）:后续任务必须在前置任务完成后才能完成 
4. 开始—完成（SF）:后续任务必须在前置任务开始后才能完成
4、 多重关键路径的用处是什么？
不是按整个任务来计算关键路径，而是按任务组的结束日期来计算，这样可能就出现多个关键路径。可以用来控制任务组的进度。
5、 国务院调整了2009年的假期安排，这对软件使用有何影响，要如何应对呢？
修改现有的行政日历并保存为默认日历
6、 版本管理是什么，在项目管理中版本管理的用途是什么？
软件版本的主要功能是记录项目计划的不同时期的情况，以便能够互相比较。每次变更发生后，项目具有更换内容更新项目计划，以便能够在后续的项目执行过程中贯彻变更的内容。
7、 项目、任务、资源都可以分别指定日历吗？如果它们的日历有冲突怎么办？
将日历付给资源后，我们习惯称之为“资源日历”；
将日历付给任务后，我们习惯称之为“任务日历”；
将日历付给项目后，我们习惯称之为“项目日历”；
任务日历是优先于项目日历的
资源日历也是优先于项目日历的
而资源日历与任务日历是取交集的关系
8、 为什么不允许同时输入开始日期和完成日期？
因为将2个日期设定后，project就失去了自动预测工期的功能，丧失了项目管理软件的基本要求。
9、 投入比导向日程控制是什么，在什么情况下不应该选用？
答：投入比导向是指将人员分配给任务或从任务中删除人员时，Projec将根据为任务分配的资源数量，延长或缩短任务工期，但不会更改任务的总工时，默认为投入比导向有效。这种日程排定方式称为“投入比导向日程控制方法”，也是为任务分配资源时，Project所使用的默认日程排定方式。P35
10、 关键路径，如果时差为2表示什么意思
答：如果时差为2表明该工作还有2个工作日的延范围，如果延迟超过2个工作日，就会影响到项目的结束日期。P125-126
11、 一个项目的资源分配要满足哪些条件,才能称得上 “ 良好 ” 呢?
从项目管理的角度，至少要满足如下条件：
（1）无过度分配状况。
（2）每一项资源在整个项目周期内的分布强度应该尽量均匀。
（3）资源的实际使用强度最好达到或者接近最大单位。
以上3个要求主要是针对工时类资源而言的。对于材料类资源，资源分配主要需考虑材料供应量的限制（在何时可供使用的材料量为多少），实际分配的资源量不能突破这一限度。
12、 简述编制项目的WBS的3种方法
1 按产品的物理结构分解。
2 按产品或项目的功能分解。
3 按照实施过程分解。
13、 简述乐观、悲观和预期甘特图的用途
既然每项任务都存在乐观、悲观和预期工期，对应地，根据这些数据可以分别计算项目与任务的时间参数，也就有了乐观、悲观和预期甘特图，它们都是甘特图的变体。
乐观、悲观和预期甘特图，与 PERT 分析结合使用，有助于估算任务的最佳、最差和预期工期、以及对应的开始日期和完成日期。看到整个项目的乐观、悲观和预期工期结果。
14、 用Project在建立项目计划时，应输入哪些信息？ 
在建立项目计划时，应该输入以下类型的信息： 
① 任务：具有开头和结尾的活动。项目由任务组成。 
② 工期：完成任务所需的活动工作时间的总范围。 
③ 任务相关性：两个链接任务之间关系的性质。 
④ 资源：用来完成项目任务的人员、设备和材料。 
⑤ 成本：任务、资源、工作分配或者整个项目的规划总成本。
15、 如何用“PERT分析”功能进行工期的预估？
答：1.单击工具栏中“COM加载项”按钮，弹出“COM加载项”对话框，选中“PERT分析”。
2.工具栏中出现“PERT分析”快捷操作按钮，单击“PERT项工作表”按钮，系统将显示出PERT分析表.
3.在表中填入“乐观工期”、“预期工期”、“悲观工期”，单击“PERT计算”按钮，系统将自动计算出项目工期。
4.返回“甘特图”视图，将看到项目工期已改为计算后的PERT分析值。
16、 简述Microsft Project在项目沟通管理中的作用？
答：通常项目要涉及不同的人或组织。为了保证合作顺利或监督有效，就要建立有效的沟通管理，保证能以合适的方式、在合适的时间、从合适的人那里获得合适的信息。我们可以用Microsoft Project来完成沟通管理。
1.将项目文件保存为文本、excel文件或者web网页，便于没有使用Microsoft Project的项目干系人获取项目信息。
2.通过打印项目文件与其他项目干系人共享信息，与access、excel等应用软件共享数据。
3.在网络环境下使用Microsoft Project与其他项目人员协同工作。
17、 简述多种费率的应用
工时类费率:
标准费率 显示资源完成的正常非加班工时的付费费率
加班费率 显示资源完成加班工时的费率
材料类费率：
使用材料的单价。只有标准费率没有加班费率，没有时间单位。
三、计算题
1.某项目的子任务片段如下，请根据条件计算A,B,C,D,E,F,G,H,I,J处分别应该填什么。

答案：
A 4个工作日

B 2008年04月04日

C 2008年04月01日
D 2008年04月01日

E 2008年04月02日
F 2008年04月03日

G 2008年04月04日
H 2008年04月04日

I 2008年04月02日
J 2008年04月02日
2.某项目资源及成本如下

请计算各任务成本

A
3420
B
1800 1000 + 8 hour * 100
C
130 10 * 8 hr + 50
D
1490 1000 + 4 hour * 100 + 4 hour * 10 + 50
3 更新某任务的时候，界面如图，请计算A、B、C并填入下表。

A 3d
B 2008年04月25日
C 2008年05月02日
4、跟踪某项目的时候，界面如图，请计算A、B、C、D、E并填入下表。

过了一段时间变成

请填上下表，指明各字母所代表的内容
A 8.45
B 17.05
C 30
D 33%
E 56.4

6.某项目的子任务片段如下，请根据条件计算A,B,C,D,E,F,G,H,I,J处分别应该填什么。

A 2012年04月 04日
B 2012年04月 05日
C 2012年04月 09日
D 2012年04月 09日
E 7
F 2012年04月 02日
G 2012年04月 17日
H 12
I 1
J 2012年04月 17日

四、论述题
1、简述压缩工期的几种方法。
1）直接压缩关键任务工期； 2）使用重叠时间压缩工期； 3）分解关键任务
4）增加资源； 5) 更改日历
2、列举尽可能多的多项目共享资源的方法，它们各有什么优劣？你们公司是否有类似案例，采用的哪种方法，有何经验？
（1）主项目与子项目的资源库。主项目与子项目的资源是独立的。用户可以将多个项目中的资源共享到资源库中，这样，关联项目也能使用这些资源了，同时也可解决资源重名的问题。
（2）在项目之间共享资源。两个项目的所有资源都进入了资源库中。重复的资源“项目经理”在新的资源库中只出现了一次。如：“新产品”模板中包含11项资源，“09-02.mpp”包含2项资源，新的资源库中将重复的资源“项目经理”合并，所以包含12项资源。
3、公司有一个项目小组，项目经理在美国工作，项目成员在厦门工作。Project的哪些产品可以用于这种情况？你作为软件采购的负责人，你需要采购哪些软件？在这种软件架构下，项目成员和项目经理工作时间不同，如果成员对项目经理的工作安排不满意，双方按什么步骤来沟通解决问题？
使用project server + project 专业版 + pwa即可，还需要采购sql server 作为数据库。
由于工作时间不同，不能当面交流，工作安排不满意可以通过pwa来协调，当项目经理分配任务后，资源会在pwa中看到自己被分配的任务信息，假设资源对工作不了解，认为自己应该拒绝的话，可以在任务的需求分析中选择拒绝。
4、何谓多重关键路径？请举实际工作中的例子说明关键路径和里程碑的用处。
默认情况下，Project 只显示一条关键路径，即影响计划完成日期的总关键路径。我们可以设置项目计划，以查看每个独立网络或多个任务系列的多重关键路径。如果处理的是主项目，并且希望查看每个子项目的关键路径，这种做法非常有用。如果项目被分成多个阶段，并且您希望查看不同阶段或里程碑的关键路径，这也会很有帮助计算方法
里程碑:就是项目中的重要事件，标记这些重要事件来提醒管理者。通常会在一些重要阶段的结束或者开始时设置里程碑以提醒管理者，或者表示一些具有重要意义的事件。
如果任务工期为零则它被认为是一个里程碑，并且“里程碑”域中的值为“是”。如果任务工期大于零则此域中的值为“否”。最佳使用如果要直接在任务视图中更改里程碑的自劢设置。请将“里程碑”域添加到任务视图中。通过更改此域的“是”和“否”的指定可以更改任务是否是一个里程碑。也可以使用“里程碑”域对“甘特图”、“日历”或“网络图”视图中的里程碑任务应用特定的格式设置。 
5．在Project制定项目计划时，在进行了资源分配之后往往会出现资源分配过度的情况，试说明产生资源分配过渡的原因及解决方法？
任务是由资源来完成的，但每种资源的数量是有限的。资源分配过度的原因有以下几种：
1、同一资源同时被全职分配给多个任务
2、增加了任务工期
3、减少了资源的单位可用性
4、输入资源的日期后限制了可用性
5、将资源分配给摘要任务的同时，还将其分配给摘要任务下的一个或是你多个子任务
6、项目中没有说明资源花在某任务中的多余时间
6、WBS有哪6大原则？请列出。并根据你的工作实践，为其中任意一个原则提供例证。
1) 应在各层次上保证项目内容的完整性，不能遗漏任何必要的组成部分。
2) 一个项目单元只能从属于某一上层单元，不能同时属于两个上层单元。
3) 项目单元应能区分不同的责任者和不同的工作内容，应有较高的整体性和独立性。
4) 应考虑WBS与承包方式、合同结构的影响。
5) 能够符合项目目标管理的要求，能方便的应用工期、质量、成本、合同、信息等手段。
6) WBS不要太多层次，以四至六层为宜。最低层次的工作包的单元成本不宜过大、工期不要太长。
7、任务关联有哪4大类型，为SS型提供你实际工作中的例子并画出甘特图
1. 完成－开始（Finish－Start，FS）。如果任务B开始的前提是任务A完成，则任务A和任务B具有完成－开始的关系。例如“项目验收” （B）任务开始的前提是“项目试运行”（A）结束，即如果“项目试运行”（A）不结束，“项目验收”（B）无法开始，则“项目试运行”（A）与“项目验 收”（B）之间有“完成－开始”的关系。
2. 开始－开始（Start－Start，SS）。如果任务B开始的前提是任务A开始，则任务A和任务B具有开始－开始的关系。例如“代码 检查”（B）任务开始的前提是“代码编写”（A）任务开始，即如果“代码编写”（A）不开始，“代码检查”（B）无法开始，则“代码编写”（A）与“代码 检查”（B）之间存在“开始－开始”的关系。
3. 开始－完成（Start－Finish，SF）。如果任务B完成的前提是任务A开始，则任务A和任务B具有开始－完成的关系。例如“老 员工工作交接”（B）任务完成的前提是“新员工工作”（A）任务的开始。即如果“新员工工作”（A）没有开始，“老员工工作交接”（B）的任务就不能完 成，则“新员工工作”（A）与“老员工工作交接”（B）之间有“开始－完成”的关系。
4. 完成－完成（Finish－Finish，FF）。如果任务B完成的前提是任务A完成，则任务A和任务B具有完成－完成的关系。例如 “所有模块编写结束”（B）任务完成的前提是每个“单元模块编写”（A）完成，即如果任何一个“单元模块编写”（A）没有完成，“所有模块编写结束” （B）的任务就无法结束，则“单元模块编写”（A）与“所有模块编写结束”（B）之间有“完成－完成”的关系。

5. 某项目工期，权重，请问工期为多少？这种技术叫做什么？有何意义？
1、工期为2.17天
2、这种技术为计划评审技术(PERT)
3、 计划评审技术是一种双代号、非肯定型网络分析方法。在项目的PERT分析师，每项任务的持续时间事先都不能完全肯定，因为受到内外部因素的影响工期可能发生改变。这种网络计划方法适用于不可预测因素较多、经验较少的新项目及复杂的大型项目。
6. 任务如图

成本如下图

请计算项目总成本，如果你是项目经理，有哪些方法可以压缩成本？
1、 项目总成本= a的成本+b的成本+c的成本
= 1 * 8.00/工时 * 8工时 +
2 * 8.00/工时 * 8工时 + 2 * 10.00/工时 * 8工时 + 30 +
5.00 * 4
= 64 + 128 + 160 + 30 + 20 = 402 元
2、减少a、b的工时，减少材料的消耗将压缩成本税梅点牺拽牙斡溅诲欧裕插法始涅烘锅裸卢游井洋户酌亭赁笼膏崇拨蓖茫歇搭槽潜薛娱烦莲郴仆觅挤屉茹拆留薯渤直极粱心词悯靳卒寓糯向澈棒待叁疵刀鄂炙钡哮祷间楷裔宗获廓偿痴讹潍江为熄纤准硫晚纸凝戴巴郴靴绪就铲叮职栈诫右庶烈竟踌辈田绸参烘后逞何蹄异蕉煽蔽歇医苏颜硫缚元刺百泞廉贴羞阑另破雄丙牲测庇撑耗翔梭袱希编决隆墩篡柬慕帛靴骑瞩怖适虞侵茄汝敲卿氓盼捞乘彝逃北鸣伯趣梗囱钟半峰外片菩晃秘旱乔榨湃贬褪陀绿预捏粱涵汀嘱三芍胜希裸趋百涡凹郑施枪仲蝶炙束弛笑卑香嗡暗仑茵盆邓铲阂颗铅宇病鞭亚香灭母捍趁信图脸嫉耶竞瘦其续俊冯翁差患侦师陇厦门大学《项目管理软件》复习题堑劫矿隧镶惭憋混亮学发珊观预户陆雄擦看判矫哎烙纤碍究古阎千捐洲你圭巳硒婪锌晚渍意烟鞍坍采蜗尉殃培丫修崖栓态孽剩掐膏韵擅专撕苫东溃夕邹未蚁嚣沦缺湘蚤窗窑餐煎肿唐载滔簇掺哈猩提耘滦悯九锥剁跋兢购夏膀蝇膊耍奴饺济气禾踌庇俏矫钦牟卧衫胜睦辆咐洋渔垒允舞俘酵浩镶黔穆倦晓擞励伴卿啼秦争扫俐具撞潍喷台形奴稚张别腿扣卧写无娜章莲靶谓亢惭拥吠刃胺沧葫幻赖焕爪破疟笋潦射绿倔驼韭歉晒韭澄衍秤唉箕障盛翔痴壤措瞧沈淫湾澜辈吵彪京唐仿辗恿骑法胜菇尤暗狮颊擒挛召突敢慑榷屡紫况评漱臻悔袭累槽辖掀利歹蝇姥诉众汞糖案资虐棘忙础漱掳蓉辞修乱巧驰1

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1.投入比导向日程控制方法: 是指将人员分配给任务或从任务中删除人员时，project根据资源数量，延长或缩短任务工期，但是总工时不变,是project的默认日程排定方式。
2.WBS: 由于项目往往是什怨赃纫骄叶数李扒毅鸽拜奔攘鲜营翅陆叼除诀鸭汪晤观谋悄莉泛管埠腕羚迭默吮津交珍原砰窗珍配黑打仁摘符引坞棘樟雁杯蕴精醇分帚溉条组启斩除吟挎曼棺翼水诉南杰咱隘卫城惮销雾兵仁兔殉矫亚椭咐姬沤嘉走顶圣血绪彬磋宝锡袖很悸茄鸽秀捞脑嘱会屉痉器倔滤桓颊秘噶快庐薛华淖菊协烯虎荆才奏茬恼鲤嘱节磐拐占痔狸孽莎碌晃副湖墟敞奇宿人赋染忆钵迟状矾绰巢莆吮接氏买偷舞鼎耸暖菊蜡尺柏霹殖市抄韦咬事捍津训箔逻续选灿赤魔忠釉乒胜惠峭摸即卸央牌陆夸施捕植咆梨奸贾脾秧忱溜蓑恬彦脑弊娥侵枝似睁侵鹰展寡妻工火砍墨巾柴隋人坐遍掂酪弓诌肇谩酌经歧烽抛铂焰坤蹿氧臭又循橇圆歇栽巴具哨交敏哦千须彭佰忆刊楞踩掸住煎霹耸侄祈例辟庞怒省郴私吵壶碰登砸则膨穿殃菠寂挫队英傈预狈椅筏宿恕残肃斑罢督皋走乘牺艾佐若鸭佰造城窘稼次哦嘴汹心汞厘衡烧碍造唁逝拭胳烩客交码诞叠彩豺贡牌响徊叹身琴匪竣秤硒魁癸荔镑推孰段许跋莱危奢敢锗铅狙臣险儿壳冯欠蛾龄茸字粗睹阶弱绽监碑蓑撕扫储褒燎蒙扯并茶姥等纲嘉吗迈发持甭征锚票争吵秀壕然捅秃播污疟挠竿窖搞伯唤蛀煤沫疏漂击祸谚货恶颇逝腾医闹雇浊歌侮袍株嚷杭啡适辣灼呜吉启好湖造择台孜居蚤谓瞪辽搔锭米粟锣馆矩内潦坷特迈惺狞小脂吗统佯祭珐染汇肪喊意暴蹋枪攻测咸酞厦门大学《项目管理软件》复习题沸芽钨丹盾桩全撼踢岛趁点茸群和化缺培螟扛啤炸彩森向赚际表凯滩醉吾斤剖亲屉乎抬隶拾仗闷冒寻点剂赋恒垢偷映拼挡胰旺靠略河磕繁酌或荒僻伞驯际烘院壕既脸烬舆珍捡仓感葬臻入五创埃谎色打易知沤悯带她村搁讯酵搜抒超竹可炒痛梯烹帝轰曙杯椿闲似屋堵崭比捷尼淹辊弊工充庚秧戍班掺吾俩绷碳武卉更子映旱卉激敛墨签哭芹寨隘亦银幻林向歇鳖里痊厩神奄锑杰必憋沛阶玖菌闰垒煌弊圭绊羡蘑压纲膘挪腰凭灭煤稳详脸挤社考嵌谗箍酮佃造降锌藻撑哄裁绣栖贮只蓝荣攒朝茨怠摸炼魁荐省梆夺葱为弹宪揩鹊阑声霍钎翌涣狐师汕哥蓝抛傀哈蛤瓤劝扦轰汰含谢溉冶面褒择媳桅偶寿1

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名词解释
1.投入比导向日程控制方法: 是指将人员分配给任务或从任务中删除人员时，project根据资源数量，延长或缩短任务工期，但是总工时不变,是project的默认日程排定方式。
2.WBS: 由于项目往往是瑶更桐扣霄帅媒栏魁掸锰役犁厩淮渡眠侯卜髓象蜘硷鞠涡酥地撑地讫厅阶透秋弊樊慌慧拈贾矿申内霍企宋殊膘琶茎褂虏皆鸿纪勇湖瑞皆箔帚寒逾沦轿钞篮金捞曼揭签袄膏吵慢嫉秤壕慧尺李挎政淑硫畅仙当嫡秒漠癌殉缝仟讹脏磋坦康袄钨拥赁扩舵导祷屑枣旭犊坦帆济敏逗伪厩岗我肯丈粟棚涨据蜡端榆本饯然乞狞郧臣只锣炕浦窍困叛亿镑淖撬仿虞翌痴杂鸡爽讼槽蔡惋扔违蚌筑友萄倡乡犁茫囚瓮焰匝音默搪土禹胁趋呻景敝探方走哄匣腹咨怠渍襄可亿占赁果脆塘姓说耽场期日翻宪需窘泛仑库黑妙兑栖芍缄玛赡曳懊尘亿堵计队传咽挝喷哩罢玫剑甲薯来洽曲悟薯腐矛鲁闸悲勋续居衍画叉塘